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领导梯队:全面打造领导力驱动型公司(原书第2版)电子书

《人件(原书第3版)》软件管理领域的传奇经典著作!被誉为“对美国软件业影响**的一本书” 被誉为“领导力开发的圣经”  当21世纪的新经济时代,全球经济格局、经济增长模式、全球化人才标准、领导者角色和工作内容都在发生根本性的改变,构建适应动态商业环境的领导力发展体系,打造领导人才培养的流水线,成为企业基业长青的关键。企业正从市场驱动型成长、创新驱动型成长发展到领导力驱动型成长。

售       价:¥18.00

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作       者:(美)拉姆·查兰(Ram Charan),(美)斯蒂芬·德罗特(Stephen Drotter),(美)詹姆斯·诺埃尔(James Noel)

出  版  社:机械工业出版社

出版时间:2011-07-01

字       数:16.6万

所属分类: 经管/励志 > 管理 > 管理学

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能力与岗位的匹配,特别是各层级管理者的能力与岗位的匹配,是一个从未解决的老问题。员工的不能胜任很大程度上是由于“被提升”,责任更多在于人力部门,虽然员工本人未能主动寻求改进也是原因之一。本书通过对六个典型的管理层级最经常出现的问题,从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析,提出了改进建议。这些意见是有理也是有效的,本书倡导的“领导梯队模型”在100多家跨国企业的实践,也已经表明了这一点。 “领导梯队模型”将从员工成长为首席执行官的管理历程划分为六个领导力发展阶段,每一阶段都要掌握特定的领导技能、时间管理能力和工作理念。第一阶段:从管理自己到管理他人,重点是从自己做事转变为带队伍做事的工作理念的转变;第二阶段:从管理他人到管理经理人员,关键技能是教练选拔人才担任一线经理;第三阶段:从管理经理人员到管理职能部门,需要学会新的沟通技巧以跨越两个层次与员工进行沟通;第四阶段:从管理职能部门到事业部总经理,重点是转变思考方式从盈利和长远发展的角度评估计划和方案;第五阶段:从事业部总经理到集团高管, 必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划;第六阶段:从集团高管到首席执行官,必须具备重视外部关系的视角。在此基础上,提出了评估、诊断和改进的一整套工具。

能力与岗位的匹配,特别是各层级管理者的能力与岗位的匹配,是一个从未解决的老问题。员工的不能胜任很大程度上是由于“被提升”,责任更多在于人力部门,虽然员工本人未能主动寻求改也是原因之一。本书通过对六个典型的管理层级最经常出现的问题,从领导技能、时间管理、工作理念三个方面行了分析,提出了改建议。这些意见是有理也是有效的,本书倡导的“领导梯队模型”在100多家跨国企业的实践,也已经表明了这一。

“领导梯队模型”将从员工成长为首席执行官的管理历程划分为六个领导力发展阶段,每一阶段都要掌握特定的领导技能、时间管理能力和工作理念。第一阶段:从管理自己到管理他人,重是从自己做事转变为带队伍做事的工作理念的转变;第二阶段:从管理他人到管理经理人员,关键技能是教练选拔人才担任一线经理;第三阶段:从管理经理人员到管理职能部门,需要学会新的沟通技巧以跨越两个层次与员工行沟通;第四阶段:从管理职能部门到事业部总经理,重是转变思考方式从盈利和长远发展的角度评估计划和方案;第五阶段:从事业部总经理到集团高管, 必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划;第六阶段:从集团高管到首席执行官,必须具备重视外部关系的视角。在此基础上,提出了评估、诊断和改的一整套工具。

【推荐语】

 

 

被誉为“领导力发的圣经” 

当21世纪的新经济时代,全球经济格局、经济增长模式、全球化人才标准、领导者角色和工作内容都在发生根本性的改变,构建适应动态商业环境的领导力发展体系,造领导人才培养的流水线,成为企业基业长青的关键。企业正从市场驱动型成长、创新驱动型成长发展到领导力驱动型成长。

本书的鲜明特是:

 领导力发的系统模式

 绩效提升的行动指南

 继任计划的全新方法

 教练辅导的强大支持

 职业发展的权威宝典

领导者的每一次晋升,都需要在以下三方面实现转型:

领导技能——培养胜任新职务所需要的新能力,提升领导力;

时间管理——重新配置时间精力资源,决定如何高效工作;

工作理念——更新工作理念和价值观,让工作聚焦重

《执行:如何完成任务的学问(白金版)》全球累计销量过百万

《人才管理大师》企业人才培养的权威指南

《CEO说:像企业家一样思考》拉姆·查兰自己评价**的一部作品

《游戏颠覆者:如何用创新驱动收与利润增长(珍藏版)》基业常青的实践典范

《高管路径:“轮岗培养”领导人才》帮助有潜质的领导人才“从干中学”

《支撑:做副手的智慧》传奇CEO杰克·韦尔奇倾情作序

重磅新书推荐《看多中国》:资本市场历史与金融放战略(一位证监会官员眼中的中国资本市场!夏斌、张育军、王巍联名推荐!)


【作者】

  拉姆·查兰是在全球范围内声誉卓著的公司董事会和CEO的咨询顾问,同时也是畅销书作者和杰出的教授。他对商业问题的****洞察,以及提出的实用解决方案深受企业领导者的推崇。

查兰在通用电气公司克劳顿维尔的“杰克·韦尔奇领导力发展中心”和沃顿商学院从事了三十年的教学工作,获得过克劳顿维尔和西北大学凯洛格管理学院的*教师的荣誉称号。

查兰拥有哈佛商学院的MBA和DBA学位,获得贝克学者奖(Baker Scholar)。

斯蒂芬·德罗特尔是德罗特尔人力资源公司的首席执行官,该公司为全球范围内的众多客户提供高管继任计划、领导绩效和组织设计等服务。斯蒂芬在组织与管理方面拥有长达45年的经验。曾任通用电气公司组织与管理发展负责人,是通用电气继任计划系统的早期设计者与实施者之一。

詹姆斯·诺埃尔是一位独立咨询师和领导力教练。曾任乔治华盛顿大学通识教育学院的助理院长,通用电气公司克劳顿维尔领导力发展中心高管培训和领导效能发经理、花旗银行高管培训部门副总裁。同时,詹姆斯还是三本领导力书籍的合著者,其中包括《领导阶段》和《行动学习》,此外,他还是《Pfeiffer 2008年鉴:领导力发》的合编者之一。

译者简介:

徐中,清华大学经济管理学院管理学博士、工商管理硕士(MBA),北京智学明德教育机构首席顾问,领导力教练、创业学者,曾任清华经管学院高级管理培训中心(EDP)常务副主任、高科技企业总经理和大型国企团委书记等职。

林嵩 ,清华大学管理学博士,现为中央财经大学商学院工商管理系主任,副教授,主要研究方向为创业管理,主持*课题两项,在国内重要核心期刊上发表论文数十篇,出版多部专著及教材。

雷静,北京外国语大学高级翻译学院硕士,现为中央民族大学外国语学院讲师。主要研究方向为口译教学与实践。

目录展开

总序 领导梯队建设:跨越从优秀到卓越的天堑

推荐序

作者简介

拉姆·查兰

斯蒂芬·德罗特

詹姆斯·诺埃尔

序言

再版序

深层次的问题

影响领导梯队建设的四个外部因素

领导梯队模型:既关注现在,又着眼未来

导论

发现和培养领导人才面临的困境:新经济、全球化和公司视野

未开发的领导潜能

领导梯队的各个阶段

致力于充实整个领导梯队

理解并合理运用领导梯队模型

第1章 概述:领导力发展的六个阶段

第一阶段:从管理自我到管理他人

第二阶段:从管理他人到管理经理人员

第三阶段:从管理经理人员到管理职能部门

第四阶段:从管理职能部门到事业部总经理

第五阶段:从事业部总经理到集团高管

第六阶段:从集团高管到首席执行官

领导梯队模型在小公司的应用

领导梯队的各个阶段

常见问题:

一线观察:

第2章 从管理自我到管理他人

个人贡献者的能力越来越强,期望越来越高

初任经理的三项重要工作

界定和布置工作

提高下属的胜任能力

建立人际关系

疏通梯队战术

谁来负责:初任经理的转型

常见问题:

一线观察:

第3章 从管理他人到管理经理人员

部门总监错位的五种现象

部门总监该做什么

选拔和培养有能力的一线经理

让一线经理对管理工作负责

在各部门配置各种资源

有效协调部门工作

如何帮助部门总监实现领导力转型

常见问题:

一线观察:

第4章 从管理经理人员到管理职能部门

成为一名成熟的事业部副总经理

战略思维:胸怀全局

职能战略

管理整个职能部门

重视你所不知道的

识别职能紊乱的信号

培养成熟的、有战略思维的、全面的职能部门主管

常见问题:

一线观察:

第5章 从管理职能部门到事业部总经理

转变思维方式

管理好错综复杂的问题

学会重视所有部门

高度透明

迎接电子商务的挑战

领导力转型困难的信号

自我提升的方法:自学、历练、反省

常见问题:

一线观察:

第6章 从事业部总经理到集团高管

间接成功

管理和培养事业部总经理

把业务部门与整个公司联系起来

管理新发现的领域

警示信号

培养集团高管:培训、评价和体验

常见问题:

一线观察:

第7章 从集团高管到首席执行官

挑战一:善于平衡短期和长期利益,实现可持续发展

挑战二:设定公司发展的方向

挑战三:培育公司的软实力

挑战四:执行到位

挑战五:管理全球化背景下的公司

工作理念的重大转变

首席执行官遭遇困境的信号

培养首席执行官不可越级

确保首席执行官获得成功

常见问题:

一线观察:

第8章 问题诊断:识别领导梯队模型中的问题和潜力

尽早且时常进行领导梯队诊断的三个理由

帮助我们超越现有工作业绩的工具

诊断步骤

个体视角

团队视角

层级跃迁:最聪明的不一定总是最好的

常见问题:

一线观察:

第9章 业绩改善:明确岗位职责,设立绩效标准

明确职责的相关讨论

界定绩效标准

通过绩效标准培养领导者

实现全面绩效的策略

策略一:从上司而不是从下属开始

策略二:寻找工作理念发生有利转变的证据

策略三:以行为学习法作为领导培养的基本手段

策略四:立即处理绩效缺口

留住人才和培养人才之间的关系

常见问题:

一线观察:

第10章 继任计划

领导梯队模型视角的继任计划

将负向潜能转为正向潜能

设置清晰的潜能评价标准

如何执行继任计划以充实领导梯队

常见问题:

一线观察:

第11章 识别领导梯队模型中的潜在缺陷

选错人才

不善于倾听反馈意见

不善于定义工作

组织缺陷

常见问题:

一线观察:

第12章 职能主管的职业发展路径

集团职能主管

广泛且复杂的要求

第一,举止仿如政客

第二,过度干涉职能部门经理的工作

第三,整天围着集团高管转

企业职能主管

独特的技能要求和工作理念

企业职能主管在错误领导层级工作的迹象

培养企业职能主管

常见问题:

一线观察:

第13章 教练辅导

教练辅导框架

清晰、完整和令人信服的反馈

适时放手

从领导力发展的角度重新定义教练式领导

常见问题:

一线观察:

第14章 领导梯队模型惠及全员

使得人才发展更加简单可行

向董事会提供见解和信息

首席执行官

集团高管

事业部总经理

事业部副总经理(职能主管)

部门总监

一线经理

柔性领导梯队模型适应组织的变化

常见问题:

一线观察:

致谢

翻译说明

译者后记

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