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供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案电子书 租阅

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作       者:刘宝红

出  版  社:机械工业出版社

出版时间:2016-05-01

字       数:20.3万

所属分类: 经管/励志 > 管理 > 生产与运作管理

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经济增速放缓后,成本压力大、库存水平高、投资回报低的问题就更加严峻。《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》从一个实践者的角度出发,提出了系统的解决方案,那就是推动设计优化,控制产品的复杂度,降低复杂度驱动的成本;提高选择和管理供应商的能力,借助专业供应商资源,走轻资产之路;改善供应链计划,有效地匹配需求和供应,降低库存,提高库存周转率。 经济增速放缓后,成本压力大、库存水平高、投资回报低的问题就更加严峻。《供应管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》从一个实践者的角度出发,提出了系统的解决方案,那就是推动设计优化,控制产品的复杂度,降低复杂度驱动的成本;提高选择和管理供应商的能力,借助专业供应商资源,走轻资产之路;改善供应计划,有效地匹配需求和供应,降低库存,提高库存周转率。 结合作者在北美十几年的供应管理实践,以及这几年帮助本土企业改供应的经验,《供应管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》通过众多的案例,探讨本土企业快速发展后的诸多问题,比如生意越做越多,钱越赚越少,表面上赚了,其实都赚到库存里去了,并从产品管理、需求管理和供应管理方面提出多角度的供应解决方案。 《供应管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》旨在形成公司层面的供应改战略,推动跨职能协作,从高层次解决本土企业的高成本、高库存和重资产运营问题。这是一本实践者写给实践者看的书。  
【推荐语】
全球智慧,本土应用 这是一本干过活的人写的书,不但分析为什么,而且讲解怎么办。 实践者写给实践者 不但分享传统制造业,而且分享高科技、快消品、小批量行业的**实践。 如果你是企业中高层管理人员,本书可以帮助你找到供应绩效改的着力; 如果你是基层人员,本书可以帮你从更高层次了解供应对企业的价值和作用。  
【作者】
刘宝红 畅销书《采与供应管理:一个实践者的角度》作者,“供应管理专栏”创始人,西斯国际执行总监。 2000年以来,刘先生旅居美国,先系统学习、研究供应管理,后在硅谷高科技界历练多年,从事全球采与供应管理。期间他创办“供应管理专栏”网站(www.scm-blog.com),坚持原创,探讨和传播供应管理的基本实践,影响了千百万的供应专业人士。 刘宝红毕业于亚利桑那州立大学,获供应管理的MBA。他在硅谷创建西斯国际,专注供应领域的研究、培训和咨询,广泛服务于汽车家电、航空航天、设备制造、石油石化、服装电商等众多行业,包括华为、海尔、美的、安踏、中国移动、三一重工、金风科技、比亚迪、通用电气、诺基亚、西门子、中海壳牌、日立等几十个大型全球企业。  
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推荐序 前后驱动,中间控制

前言 拐点来临时,企业拿什么守成

作者简介

引言 高速增长的盛宴渐趋结束,面临“增长陷阱”怎么办

小贴士 从绝对意义上讲,我们从来就不是低成本国家

案例 成本增速高过营收,振华重工陷入“增长陷阱”

小贴士 供应链包括计划和三大执行职能

案例 产品复杂度大增,摩托罗拉彻底陷入困境

第一篇 前端防杂:强化产品管理和标准化设计,降低复杂度驱动的成本

案例 从汉王和苹果说产品的复杂度

复杂度为善意目标而产生,是由专家创造的

小贴士 产品复杂度的三个层次

小贴士 产品开发不能指望“多子多福”

复杂度有好坏之分,主要是管理问题

小贴士 为什么没有“山寨飞机”:复杂度作为竞争优势

价格由市场决定,成本由复杂度决定

小贴士 为什么硅谷的中餐馆大都难长久

产品的复杂度控制:你不能只怪客户

小贴士 戴尔是如何控制产品复杂度的

产品的复杂度控制:不是所有的格子都得填

产品的复杂度控制:供应链职能扮演核心角色

案例 分得清的就留下:乐柏美精简产品线

案例 好库存、坏库存:高乐氏优化SKU

流程的复杂度控制:必须以客户为导向

案例 首都机场2号航站楼的安检长龙

案例 银行的U盾

案例 智联招聘的字数限制

小贴士 流程不能当饭吃

组织复杂度:组织手段不能成为流程和系统问题的“邦迪”

小贴士 名义上是小组,其实是委员会

小贴士 组织的服务功能和监督功能

组织复杂度:绩效考核的解决方案

产品、组织和流程三管齐下,降低复杂度,降低成本

案例 联合技术降低复杂度来降低成本

小贴士 公司大了,唯闲人难养

小贴士 为什么精兵容易简政难

小贴士 供应链降本的三个台阶也是降低复杂度

从0到1与从1到N:复杂度的焦点各不相同

复杂度控制离不开跨职能协作

结语:复杂度控制得“全民皆兵”

资源 更多关于复杂度和供应链管理的文章、案例、培训

第二篇 后端减重:提高供应商管理能力,走轻资产运作之路

重资产运作到了穷途末路

小贴士 重资产就如头顶磨盘

小贴士 重资产往往跟现金短缺结伴而行

轻资产,专业化经营,换种活法

案例 烦透了雇人、裁人和开厂、关厂的游戏

供应商管理能力是轻资产的必要条件

小贴士 管理权限划分不当,供应商成为“公共草地”

有章可循的供应商管理

供应商管理误区一 追求料号、项目层次的小优化,牺牲供应商层面的大优化

小贴士 最低价中标是采购能力不足的表现

供应商管理误区二 轻选择、重淘汰的频繁试错:大公司得有所作为

小贴士 公司越大,就越经不起折腾

小贴士 公司大了,滴滴打车就不是解决方案

小贴士 轻资产战略转型中的供应商开发

供应商管理误区三 过度依赖市场竞争来管理供应商

小贴士 异常充分的竞争与劣币驱逐良币

小贴士 究竟多少个供应商才算充分竞争

结语:打造一流的供应商管理职能,走轻资产之路

资源 更多关于供应商和供应链管理的文章、案例、培训

第三篇 中间治乱:改善供应链计划,控制库存,有效平衡需求与供应

库存:企业运营的焦点问题

屡战屡败的老总降库存运动

深层次理解库存的根源

三管齐下缩短周转周期,降低周转库存

小贴士 为什么要审批

控制不确定因素,降低安全库存

改善计划,降低多余库存

小贴士 “计划”是个多义词

小贴士 订单驱动并不能取代需求计划

需求计划:从数据出发,由判断结束

小贴士 为什么销售不对库存负责

小贴士 相关需求的计划

为什么销售做不好需求预测

为什么采购不得调整需求预测

小贴士 劳心者不得劳力,劳力者不得劳心

绩效貌似是执行的结果,其实是计划出来的

小贴士 相比北美企业,计划是本土企业的薄弱环节

小贴士 计划不到位是个职业经理人问题

公司大了,供应链计划不能再是兼职工作

小贴士 计划不能是新兵训练营和老弱病残休养所

计划的天职是管理需求,不能堕落为执行

小贴士 怎样管理需求——答培训中学员问

案例 计划:从供应导向到需求导向

你不能寄希望于预测的准确度

供应链计划需要指标体系来配套

小贴士 库存主要是一个计划指标

指标体系是供应链运营的“保护伞”

小贴士 管理供应链的“效率边界”

不能拿运营指标做挡箭牌

指标是责任体系的核心:选择“饿死”还是“撑死”

小贴士 指标管理要避免“孔雀效应”

你不能忽视现状的合理性:计划体系的改进

资源 更多关于计划和供应链管理的文章、案例、培训

结语 供应链管理职能必须上台阶

台阶一:在产品的生命周期上,供应链要向新产品开发延伸

台阶二:在优化层面上,供应链要从订单上升到产品层面

台阶三:加强分析能力,供应链不仅要会干活,而且要会算账

苹果:表面上是产品的成功,实际上也是供应链的成功

资源 更多关于供应链管理的文章、案例、培训

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