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精益求精 止于至善 《改善》 畅销20万册 被译为14种语言,全面引领精益思想的建设与发展 改善是一种思想,它告诉我们应该认真地观察和思考,不断地否定现状、寻求更高水平。 改善是一种文化,它为创造具有活力的现场和企业打下坚实的基础。 改善是一种成功的习惯,它让我们养成了敏锐的眼光和思维。 改善是一种提高人的品质的有效途径,它要求我们必须立足现地、现物、现实(时)和坚持原理、原则,将自己融入到整个团队当中。

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作       者:(日)今井正明

出  版  社:机械工业出版社

出版时间:2017-01-01

字       数:12.7万

所属分类: 经管/励志 > 管理 > 管理学

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本书是世界著名质量管理大师、改善思想之父今井正明的代表作,揭示了日本战后经济迅速崛起的奥秘。 改善这一概念解释了日本与西方管理层处事的区别,西方习惯于“激进式变革”,而日本遵从“逐步改进”的规律。 中国不少企业经营者崇尚激进式变革,视“改善”为小打小闹的玩意,企业需要大手笔,如流程再造、组织变革、策略重建、并购等。但激进式变革往往是在企业面临重大危机、问题变得严重且紧迫的情况下所采取的果断措施。进行激进式变革时,企业必须具有抗冲击的坚实基础,如管理水平较高、基础扎实、企业领导威望高等。激进式变革往往风险大、失败率高、易发生反复。 相对于激进式变革而言,改善的步伐虽然是渐进式、阶梯式的,但随着全员的参与、持续地提高和积累,会带来戏剧性的重大成果。同时,改善的不断深入会让企业拥有承受激进式变革的强健体魄。 在商业环境日新月异、制造业转型发展的今天,“改善”尤其具有强大的生命力。 本书是世界著名质量管理大师、改善思想之父今井正明的代表作,揭示了日本战后经济迅速崛起的奥秘。 改善这一概念解释了日本与西方管理层处事的区别,西方习惯于“激式变革”,而日本遵从“逐步改”的规律。 中国不少企业经营者崇尚激式变革,视“改善”为小小闹的玩意,企业需要大手笔,如流程再造、组织变革、策略重建、并等。但激式变革往往是在企业面临重大危机、问题变得严重且紧迫的情况下所采取的果断措施。行激式变革时,企业必须具有抗冲的坚实基础,如管理水平较高、基础扎实、企业领导威望高等。激式变革往往风险大、失败率高、易发生反复。 相对于激式变革而言,改善的步伐虽然是渐式、阶梯式的,但随着全员的参与、持续地提高和积累,会带来戏剧性的重大成果。同时,改善的不断深会让企业拥有承受激式变革的强健体魄。 在商业环境日新月异、制造业转型发展的今天,“改善”尤其具有强大的生命力。
【推荐语】
精益求精 止于至善 《改善》 畅销20万册 被译为14种语言,全面引领精益思想的建设与发展 改善是一种思想,它告诉我们应该认真地观察和思考,不断地否定现状、寻求更高水平。 改善是一种文化,它为创造具有活力的现场和企业下坚实的基础。 改善是一种成功的习惯,它让我们养成了敏锐的眼光和思维。 改善是一种提高人的品质的有效途径,它要求我们必须立足现地、现物、现实(时)和坚持原理、原则,将自己融到整个团队当中。
【作者】
今井正明(Masaaki Imai) 1930年生于日本东京,世界首屈一指的质量管理大师,改善思想之父,1986年创立全球改善协会。主要著作有《改善》;《现场改善》;《十六个避免说“不”的方法》和《莫把Yes作答案》。
目录展开

推荐序一

推荐序二

自序 挑战改善

第1章 改善,是一种理念

改善的价值

改善与管理

用于改善的质量控制

改善与TQC

改善与建议系统

改善与竞争

两种导向

第2章 改善:东西方之比较

改善与创新

再论改善与创新

改善与度量

第3章 从全面质量控制话改善

质量控制:管理人的质量

质量控制方法:日本与西方的比较

遵守PDCA循环(戴明环的发展)

草根阶层的改善

第4章 改善之实战篇

管理者主导的改善

改善设施

团队主导的改善

个人主导的改善

建议系统

第5章 改善之管理篇

跨职能管理

政策部署

控制点与检查点

质量部署

全面生产维护

第6章 改善:问题解决之道

管理中的问题

改善活动与劳资关系

劳资双方:敌人还是盟友

混乱中的生产力:硬软两方面

高层管理者的承诺

第7章 改变企业文化

顾客:质量的终极裁判

供应商关系

改变企业文化:西方面临的挑战

总结

致谢

附录A 改善活动中的3-Mu

附录B 改善运动中的5S

附录C 5W+1H

附录D 4M一览表

附录E 改善中用于解决问题的工具

附录F 戴明奖

戴明应用奖审计清单

附录G 案例学习:佳能的改善活动

附录H 术语表

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