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人才管理大师:卓越领导者先培养人再考虑业绩电子书 租阅

通用电气、宝洁等世界*公司之所以业绩彪炳,源于它们几十年如一日挖掘、培养领导人才的制度 市场份额、品牌、传统产品的“半衰期”越来越短,经得起时间考验的只有人才

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作       者:(美)比尔·康纳狄(Bill Conaty),(美)拉姆·查兰(Ram Charan)

出  版  社:机械工业出版社

出版时间:2016-08-01

字       数:17.4万

所属分类: 经管/励志 > 管理 > 管理学

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如果人才是衡量业绩高低、好坏的领先指标,那么如何准确地判断天生的人才? 如何了解各类人才的独特品质? 如何培养人才? 如何将主观“软性”判断转变为客观的“硬性”标准——像财务数据一样有着具体、可经证实的指标? 人才管理大师首先会着眼于人才,然后再考虑绩效,理由很简单,因为只有人才能够创造高绩效。通用电气、宝洁等世界*公司之所以业绩彪炳,源于它们几十年如一日挖掘、培养领导人才的制度。卓越的企业各级领导人才(从基层管理者到CEO)层出不穷,源于企业对人才的深入了解和系统的人才评估。市场份额、品牌、传统产品的“半衰期”越来越短,经得起时间考验的只有人才。 “人才管理大师”的七项工作法则 强将手下无弱兵 明察秋毫,培养精英 树立正确的人才理念 建立信任和坦诚的文化 严格的人才评估制度 与人力资源部建立伙伴关系 不断学习,持续改进 如果人才是衡量业绩高低、好坏的领先指标,那么如何准确地判断天生的人才? 如何了解各类人才的独特品质? 如何培养人才? 如何将主观“软性”判断转变为客观的“硬性”标准——像财务数据一样有着具体、可经证实的指标? 人才管理大师首先会着眼于人才,然后再考虑绩效,理由很简单,因为只有人才能够创造高绩效。通用电气、宝洁等世界*公司之所以业绩彪炳,源于它们几十年如一日挖掘、培养领导人才的制度。卓越的企业各级领导人才(从基层管理者到CEO)层出不穷,源于企业对人才的深了解和系统的人才评估。市场份额、品牌、传统产品的“半衰期”越来越短,经得起时间考验的只有人才。 “人才管理大师”的七项工作法则 强将手下无弱兵 明察秋毫,培养精英 树立正确的人才理念 建立信任和坦诚的文化 严格的人才评估制度 与人力资源部建立伙伴关系 不断学习,持续改
【推荐语】
通用电气、宝洁等世界*公司之所以业绩彪炳,源于它们几十年如一日挖掘、培养领导人才的制度 市场份额、品牌、传统产品的“半衰期”越来越短,经得起时间考验的只有人才
【作者】
比尔·康纳狄(Bill Conaty) 人力资源领域享负盛名、首屈一指的领导者,最近刚从通用电气高级人力资源副总裁一职退休。通用电气曾培养出许多一流的领导人才,而且没有哪家公司能与之媲美。康纳狄设计的人才培养和培训方案让通用电气成为全球人才储备最丰富的公司之一。康纳狄曾担任美国国家人力资源研究院主席一职,并获该院最高荣誉杰出会员称号。最近,他在全球多家公司如宝洁、波恩、戴尔、固特异、LG电子(韩国)和联合信贷银行(意大利)担任CEO私人顾问一职。 拉姆·查兰(Ram Charan) 全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。在过去35年中,他为全球企业及其领导人提供常年的管理咨询服务,其中包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。他的独到见解源于其过人的商业智慧:他能在飞速变化的市场环境下,透过企业的复杂表面,直指问题的核心,还能针对核心问题,提出精妙的解决方案,不仅切中要害,还切实可行,即刻就可付诸实施。拉姆·查兰与拉里·博西迪合著的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。
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推荐序

人才管理是21世纪企业管理的核心

第1章 人才即优势:没有人才,业绩便无从谈起

从细节入手

解读史蒂夫·乔布斯

人尽其才

将良好的判断制度化

人才管理大师法则

谁能称之为人才管理大师

第一篇 通用电气的人才管理体系

第2章 通用电气在高管离职当天找到继任人

重要的C会议

辞职风波竟成皆大欢喜的结局

总结

第3章 通用电气将人与绩效完美结合

通用电气运营体系的核心内容

让C会议充满活力

强化“软技能”

跟进和调整

继任计划表现出的亲密关系

文化的交汇:克罗顿维尔

管理发展课程的活力

日常价值观

总结

第4章 人才培养使通用电气收获颇丰

职业生涯中途复活

“差点葬送职业生涯”

来自CEO的鼓励

意想不到的升职

从外引进人才,融入公司文化

填补领导人才缺口

业务回到正轨

反对现有体制

向大师学习

总结

第二篇 人才管理大师的专长

第5章 建立从下至上的人才梯队——印度斯坦利华从第一天就开始培养自己的人才

招聘有潜力的人才

从头开始学习

高层教练指导

通过审查

梅花香自苦寒来

总结

第6章 开发领导潜能——宝洁如何培养全球化领导人

赌局

残酷考验

挖掘人才

探索正式人才评估以外的人才

从“你认识谁”到“你觉得谁是最好的”

亚洲的多层次学习

新技能,新思维

提升广度和深度

更新全球网络

回报巨大

总结

第7章 塑造新一代总经理——安捷伦如何将技术型人才培养成商业领导人

建立储备人才

优秀管理者必须具备的素质

主教练

为人才创造机会

人才管理专家

构建组织能力

变革推动者

通过考验

总结

第8章 从内部发掘领导者——诺华如何通过自我认知培养领导力

帮助领导者揭开内在核心

自我意识与管理效力

深入了解自我的技巧

恰当的语境

调整期望值

用全新视角看待诺华培训体系

总结

第三篇 如何成为人才管理大师

第9章 选对合适的领导者

固特异:“外援”相助

联合信贷:用人才系统执行新战略

CDR:新游戏,新人才

LG电子:招纳全球贤良

第10章 确立正确的价值观与行为模式

固特异:勇敢改变

联合信贷银行:统一公司欧洲区的价值观

私募公司:改变理念

第11章 制定正确的人才管理流程

固特异:从不正式走向正式

联合信贷:改变企业文化的体系

拥挤的“右上角”

联合管理中心:都灵的“克罗顿维尔”

将人才培养贯彻到底

CDR:向通用电气学习

提升CDR成员公司的人事管理

TPG的人才管理之道

LG电子公司:创新的人才移植

总结:变化始于高层

第四篇 人才管理大师的“工具箱”

人才管理大师要素

您的企业是否具有人才管理大师的文化

人才管理大师行为指南

常见问题及答案

人才考核指南

任何预算都能打造“克罗顿维尔”

HR总监变身强悍商业合伙人的六大法则

如何确保顺利继任

领导力陷阱

人才和领导力管理相关经验

全书总结:让游戏升级

致谢

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