华为是国际知名的信息设备提供商，也是中国信息产业的重要企业，它从一个小公司在短短的时间内成长为跨国企业，与其优秀的产品发管理体系是分不的。《华为能，你也能：IPD重构产品研发》阐述了华为的集成产品发体系（IPD），为读者展现了一个国际**的产品管理理念。该书理论丰富，结合了大量图表，归纳了来自华为的经营管理精髓，具有很强的实战性，是企业高管，尤其是董事长、总经理、营销总裁、研发总监等不可多得的学习宝典。
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7.3
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前言
第1章 如何向标杆学习
引言
应当向谁学习
向华为学习“一根筋”精神
华为会超越IBM和苹果吗
管理体系建设需要持之以恒
本章要点
第2章 本书整体结构
引言：本书不是什么？是什么？
IPD的7大核心思想
●思想1 研发是投资行为●
●思想2 基于需求的研发●
●思想3 平台化开发●
●思想4 跨部门协作●
●思想5 结构化流程●
●思想6 业务和能力均衡●
●思想7 灵活发展，与时俱进●
IPD的7大组成部分
●组成1 基于MM的规划：应当做什么●
●组成2 基于IPD的研发：如何进行创新●
●组成3 以客户需求为中心：华为的商业模式●
●组成4 矩阵组织：职能部门支撑团队运作●
●组成5 研发项目管理：管理的“临门一脚”●
●组成6 绩效与激励：绝不让雷锋吃亏●
●组成7 管理变革与优化●
●把思想融入管理体系：七七四十九●
本书阅读指南
本章要点
第3章 用MM方法让所有战略与规划对齐
引言
案例：让任正非痛苦了10年的决策
企业在规划中的典型问题
● 规划的输入不明确 ●
● 没有基于市场需求进行产品规划 ●
● 规划在无谓的试错中形成 ●
● 各领域规划割裂，未转化为组织的一致行动 ●
● 没有考虑平台和技术规划 ●
MM方法论的核心逻辑和思想
● MM方法论的核心逻辑与思想 ●
MM实现战略与运营的“集成”：ISOP
●MM方法论应用于产品线规划●
●MM方法论用于项目任务书开发●
●MM方法论应用于中长期战略规划和年度规划●
●MM方法论用于技术规划和各领域规划●
●结构化不能太多，也不能太少●
●流程要结构化到何种程度●
●把所有规划纳入同一个大流程●
本章要点
第4章 用IPD方法管理创新过程
引言
案例：苹果公司的ANPP流程
企业在产品开发过程中的典型问题
● 方面1 没有把研发作为项目进行管理 ●
● 方面2 开发流程结构化不足或过度结构化 ●
● 方面3 研发部门唱独角戏 ●
● 方面4 决策层介入不当 ●
● 方面5 部门经理和专家介入不当 ●
● 方面6 在产品开发过程中进行技术攻关 ●
● 方面7 创新过程缺乏一致的方法论 ●
产品开发过程的结构化和规范化
● 产品开发流程的输入和输出 ●
● 商业和技术两条主线贯穿IPD流程 ●
●IPD流程的阶段划分●
●概念和计划阶段是IPD流程的核心●
●IPD流程中的参与角色●
●IPD流程中的决策评审与技术评审●
●IPD流程的分层结构化：阶段流程、子流程和交付件●
用IPD构建统一的创新语言
● IPD方法论应用于解决方案开发 ●
●IPD方法用于技术和平台开发●
本章要点
第5章 倾听客户的声音
引言
有关需求管理的案例
企业在需求管理中的主要问题
● 缺乏完整的需求定义和描述框架 ●
●错误地认为需求是创造出来的●
●“无节制、无底线”地满足客户需求●
●长中短期需求分布不合理●
●以产品为中心而非以需求为中心经营企业●
构建完整的分层需求描述方法
● 需求的分层描述：需求＝问题＋解决方案 ●
●用一致的框架完整描述客户需求●
把需求作为一个管理对象
● 需求端到端管理流程：需求也是有生命的！●
●需求的探索和收集：从源头杜绝污染●
●需求分析：对原始需求进行加工提炼●
●需求分配：产品规划的核心工作●
●需求的实现和验证：与其他流程并行●
●需求管理需要团队作战●
本章要点
第6章 用一致的方法管理创新型项目
引言
企业在研发项目管理中的典型问题
● 没有把项目管理方法引入研发领域 ●
● 用流程管理代替项目管理 ●
● 没有用一致的方法管理不同类型的研发项目 ●
● 重视对事的管理，而忽略对人的管理 ●
● 仅有单项目管理，没有多项目管理 ●
● 没有围绕商业目标和客户关键需求开展项目 ●
● 没有把项目作为一个整体进行管理 ●
研发项目管理是一个管理体系
● 研发项目是分层的 ●
● 研发项目管理框架 ●
知识域：一个都不能少
价值观和文化融入项目管理
研发项目管理案例
● 背景 ●
● 项目立项阶段 ●
● 项目概念阶段 ●
● 项目计划阶段 ●
● 项目开发阶段 ●
● 项目验证阶段 ●
● 项目发布/移交阶段 ●
● 项目关闭阶段 ●
本章要点
第7章 组织变革：让大公司像小公司一样运作
引言
案例：苹果和微软的组织方式
阻碍创新的典型组织问题
● 业务流程和组织能力不匹配 ●
● 各自为政阻碍了协同和创新 ●
● 各自为战限制了规模优势的发挥 ●
● 缺乏横向授权，导致无人对产品的市场成功负责 ●
● 产品创新被认为只是研发部门的职责 ●
● 创新型人才配置不合理 ●
● 高层介入创新过程不当 ●
组织设计的最终目的是要为业务流程服务
●角色：组织结构和流程之间的纽带●
●组织设计和业务流程变革相互促进●
●跨部门流程需要跨部门团队支撑●
●如何运作好强矩阵结构●
支撑IPD体系的跨部门团队
● 打造高层决策团队 ●
●打造跨部门规划团队PMT●
●打造跨部门产品开发团队●
本章要点
第8章 如何让研发人员充满激情
引言
案例：绩效主义毁了索尼？
企业在研发绩效管理和员工激励中的主要问题
● 没有针对研发工作特点制定绩效管理制度 ●
● 强调公司目标的同时忽视个人目标 ●
● 量化工具使用不当 ●
● 绩效管理等同于绩效考核 ●
● 忽视员工需求的多样性 ●
● 指标过多导致抓不住重点 ●
统一概念和理念是关键
● 绩效既是结果，也是过程 ●
●绩效管理是一套完整的管理体系和方法●
●激励就是要回答为什么要“拼命工作”的问题●
●绩效管理和员工激励的5大核心理念●
将绩效管理和激励在一个流程中实现
● 绩效目标制定 ●
●绩效执行和辅导●
●绩效评价●
●绩效沟通●
●绩效结果的应用●
本章小结
第9章 IPD实施过程决定最终结果
引言
“南橘北枳”的IPD
IPD实施过程中的主要问题
● 最高层领导不重视 ●
● 没有紧迫感 ●
●部分角色唱独角戏●
●生搬硬套学习标杆●
●过度追求完美●
●没有经过试点就实施●
●变革投入不足●
成功实施IPD的关键
●最高层无条件全力支持●
●持续建立紧迫感●
●各个领域全程参与●
●有规划地分步实施●
●用好内外部顾问●
●把变革过程作为项目来管理●
如何用IPD实施IPD
● 实施IPD需要跨部门团队 ●
● 变革项目的规划和项目任务书 ●
● 概念阶段：调研诊断和总体方案 ●
● 计划阶段：管理体系的总体设计 ●
● 开发阶段：管理体系的详细设计 ●
● 验证阶段：沙盘和试点 ●
● 推广阶段：体系的不断优化 ●
不同规模的企业如何实施IPD
● 中小型企业 ●
● 中型企业 ●
● 大型企业 ●
不同行业企业如何实施IPD
● 电子电器及消费品 ●
● 汽车和重工业 ●
● 生物技术、药品、医疗器材和设备 ●
● 能源、化学品和材料 ●
● 通信和IT设备 ●
● 半导体设备 ●
● 软件 ●
● 服务 ●
本章要点
第10章 思想和体系的结合：七七四十九
引言
研发是投资行为
● MM ●
● IPD ●
● RM ●
● RDPM ●
● 矩阵组织 ●
● 绩效管理 ●
● IPD变革管理 ●
基于需求的研发
● MM ●
● IPD ●
● RM ●
● RDPM ●
● 矩阵组织 ●
● 绩效管理 ●
● IPD变革管理 ●
平台化开发
● MM ●
● IPD ●
● RM ●
● RDPM ●
● 矩阵组织 ●
● 绩效管理 ●
● IPD变革管理 ●
结构化流程
● MM ●
● IPD ●
● RM ●
● RDPM ●
● 矩阵组织 ●
● 绩效管理 ●
● IPD变革管理 ●
跨部门协作
● MM ●
● IPD ●
● RM ●
● RDPM ●
● 矩阵组织 ●
● 绩效管理 ●
● IPD变革管理 ●
业务和能力均衡
● MM ●
● IPD ●
● RM ●
● RDPM ●
● 矩阵组织 ●
● 绩效管理 ●
● IPD变革管理 ●
灵活发展，与时俱进
● MM ●
● IPD ●
● RM ●
● RDPM ●
● 矩阵组织 ●
● 绩效管理 ●
● IPD变革管理 ●
本章要点
第11章 华为IPD的持续发展
引言
华为整体业务流程体系建设的3个阶段
● 1994-1998年：基于职能的流程 ●
● 1999-2009年：基于价值链的流程体系建设 ●
● 2010年至今：业务和能力的均衡发展 ●
华为IPD：16年磨一剑
华为IPD的持续发展
●项目管理的成功●
●项目组合的成功●
●全面集成的成功：业务和能力的均衡发展●
华为IPD的核心思想和理念
华为IPD的“3大流程”
● 市场管理流程 ●
● 需求管理流程 ●
● IPD产品开发流程 ●
华为的IPD管理体系
● 组织、角色和职责 ●
● 度量与考核 ●
●技术管理体系●
●技能提升和IT工具●
华为IPD进入全面集成时代
●IPD为战略与运营流提供统一方法论●
●IPD体系和QMS的融合●
●IPD方法论应用于变革管理●
●IPD思想用于个人管理●
本章要点
术语表
参考文献
致 谢
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