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华为能,你也能:IPD重构产品研发电子书

华为是国际知名的信息设备提供商,也是中国信息产业的重要企业,它从一个小公司在短短的时间内成长为跨国企业,与其优秀的产品发管理体系是分不的。《华为能,你也能:IPD重构产品研发》阐述了华为的集成产品发体系(IPD),为读者展现了一个国际**的产品管理理念。该书理论丰富,结合了大量图表,归纳了来自华为的经营管理精髓,具有很强的实战性,是企业高管,尤其是董事长、总经理、营销总裁、研发总监等不可多得的学习宝典。

售       价:¥19.80

纸质售价:¥50.90购买纸书

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作       者:刘劲松 胡必刚

出  版  社:北京大学出版社

出版时间:2015-08-01

字       数:18.2万

所属分类: 经管/励志 > 管理 > 市场/营销

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任正非说,IPD是研究方法、适应模式、战略决策的模式改变,华为坚持走这一条路是正确的。   华为成功的关键在于从IBM引了IPD(集成产品发)体系,并通过十余年的实践和优化,将其造成为3大主干业务流程之首,更升级为企业创新的方法论。   《华为能,你也能:IPD重构产品研发》洞察IPD的精髓,跳出华为的实践,结合华为及全球**实践,深介绍了6大管理模块及其在各行业的应用实践。   《华为能,你也能:IPD重构产品研发》指导不同行业、不同发展阶段的企业如何运用IPD提升战略管理、产品管理、研发管理、创新管理,*终实现企业转型成功。 任正非说,IPD是研究方法、适应模式、战略决策的模式改变,华为坚持走这一条路是正确的。
  华为成功的关键在于从IBM引了IPD(集成产品发)体系,并通过十余年的实践和优化,将其造成为3大主干业务流程之首,更升级为企业创新的方法论。
  《华为能,你也能:IPD重构产品研发》洞察IPD的精髓,跳出华为的实践,结合华为及全球**实践,深介绍了6大管理模块及其在各行业的应用实践。
  《华为能,你也能:IPD重构产品研发》指导不同行业、不同发展阶段的企业如何运用IPD提升战略管理、产品管理、研发管理、创新管理,*终实现企业转型成功。
【推荐语】
华为是国际知名的信息设备提供商,也是中国信息产业的重要企业,它从一个小公司在短短的时间内成长为跨国企业,与其优秀的产品发管理体系是分不的。《华为能,你也能:IPD重构产品研发》阐述了华为的集成产品发体系(IPD),为读者展现了一个国际**的产品管理理念。该书理论丰富,结合了大量图表,归纳了来自华为的经营管理精髓,具有很强的实战性,是企业高管,尤其是董事长、总经理、营销总裁、研发总监等不可多得的学习宝典。
【作者】
刘劲松,负责本书策划和所有文案的撰写。知名产品创新和研发管理顾问、专家、讲师,多家企业的长期顾问。西安交通大学理学学士,复旦大学管理学硕士。曾任职于华为公司和华晨汽车公司,参与和推动了华为公司的IPD变革。有十年企业管理实践和十年IPD体系咨询、辅导及培训经验,提炼和升华了IPD体系,已为数十家企业重构和优化了产品技术创新管理体系,为百余家企业提供培训及辅导服务。
  胡必刚,参与本书策划并负责所有插图的设计。有五年的IPD体系管理咨询、辅导及培训从业经历,帮助十余家企业优化产品技术规划、发和管理体系,使其经营业绩得以快速提升。
目录展开

前言

第1章 如何向标杆学习

引言

应当向谁学习

向华为学习“一根筋”精神

华为会超越IBM和苹果吗

管理体系建设需要持之以恒

本章要点

第2章 本书整体结构

引言:本书不是什么?是什么?

IPD的7大核心思想

●思想1 研发是投资行为●

●思想2 基于需求的研发●

●思想3 平台化开发●

●思想4 跨部门协作●

●思想5 结构化流程●

●思想6 业务和能力均衡●

●思想7 灵活发展,与时俱进●

IPD的7大组成部分

●组成1 基于MM的规划:应当做什么●

●组成2 基于IPD的研发:如何进行创新●

●组成3 以客户需求为中心:华为的商业模式●

●组成4 矩阵组织:职能部门支撑团队运作●

●组成5 研发项目管理:管理的“临门一脚”●

●组成6 绩效与激励:绝不让雷锋吃亏●

●组成7 管理变革与优化●

●把思想融入管理体系:七七四十九●

本书阅读指南

本章要点

第3章 用MM方法让所有战略与规划对齐

引言

案例:让任正非痛苦了10年的决策

企业在规划中的典型问题

● 规划的输入不明确 ●

● 没有基于市场需求进行产品规划 ●

● 规划在无谓的试错中形成 ●

● 各领域规划割裂,未转化为组织的一致行动 ●

● 没有考虑平台和技术规划 ●

MM方法论的核心逻辑和思想

● MM方法论的核心逻辑与思想 ●

MM实现战略与运营的“集成”:ISOP

●MM方法论应用于产品线规划●

●MM方法论用于项目任务书开发●

●MM方法论应用于中长期战略规划和年度规划●

●MM方法论用于技术规划和各领域规划●

●结构化不能太多,也不能太少●

●流程要结构化到何种程度●

●把所有规划纳入同一个大流程●

本章要点

第4章 用IPD方法管理创新过程

引言

案例:苹果公司的ANPP流程

企业在产品开发过程中的典型问题

● 方面1 没有把研发作为项目进行管理 ●

● 方面2 开发流程结构化不足或过度结构化 ●

● 方面3 研发部门唱独角戏 ●

● 方面4 决策层介入不当 ●

● 方面5 部门经理和专家介入不当 ●

● 方面6 在产品开发过程中进行技术攻关 ●

● 方面7 创新过程缺乏一致的方法论 ●

产品开发过程的结构化和规范化

● 产品开发流程的输入和输出 ●

● 商业和技术两条主线贯穿IPD流程 ●

●IPD流程的阶段划分●

●概念和计划阶段是IPD流程的核心●

●IPD流程中的参与角色●

●IPD流程中的决策评审与技术评审●

●IPD流程的分层结构化:阶段流程、子流程和交付件●

用IPD构建统一的创新语言

● IPD方法论应用于解决方案开发 ●

●IPD方法用于技术和平台开发●

本章要点

第5章 倾听客户的声音

引言

有关需求管理的案例

企业在需求管理中的主要问题

● 缺乏完整的需求定义和描述框架 ●

●错误地认为需求是创造出来的●

●“无节制、无底线”地满足客户需求●

●长中短期需求分布不合理●

●以产品为中心而非以需求为中心经营企业●

构建完整的分层需求描述方法

● 需求的分层描述:需求=问题+解决方案 ●

●用一致的框架完整描述客户需求●

把需求作为一个管理对象

● 需求端到端管理流程:需求也是有生命的!●

●需求的探索和收集:从源头杜绝污染●

●需求分析:对原始需求进行加工提炼●

●需求分配:产品规划的核心工作●

●需求的实现和验证:与其他流程并行●

●需求管理需要团队作战●

本章要点

第6章 用一致的方法管理创新型项目

引言

企业在研发项目管理中的典型问题

● 没有把项目管理方法引入研发领域 ●

● 用流程管理代替项目管理 ●

● 没有用一致的方法管理不同类型的研发项目 ●

● 重视对事的管理,而忽略对人的管理 ●

● 仅有单项目管理,没有多项目管理 ●

● 没有围绕商业目标和客户关键需求开展项目 ●

● 没有把项目作为一个整体进行管理 ●

研发项目管理是一个管理体系

● 研发项目是分层的 ●

● 研发项目管理框架 ●

知识域:一个都不能少

价值观和文化融入项目管理

研发项目管理案例

● 背景 ●

● 项目立项阶段 ●

● 项目概念阶段 ●

● 项目计划阶段 ●

● 项目开发阶段 ●

● 项目验证阶段 ●

● 项目发布/移交阶段 ●

● 项目关闭阶段 ●

本章要点

第7章 组织变革:让大公司像小公司一样运作

引言

案例:苹果和微软的组织方式

阻碍创新的典型组织问题

● 业务流程和组织能力不匹配 ●

● 各自为政阻碍了协同和创新 ●

● 各自为战限制了规模优势的发挥 ●

● 缺乏横向授权,导致无人对产品的市场成功负责 ●

● 产品创新被认为只是研发部门的职责 ●

● 创新型人才配置不合理 ●

● 高层介入创新过程不当 ●

组织设计的最终目的是要为业务流程服务

●角色:组织结构和流程之间的纽带●

●组织设计和业务流程变革相互促进●

●跨部门流程需要跨部门团队支撑●

●如何运作好强矩阵结构●

支撑IPD体系的跨部门团队

● 打造高层决策团队 ●

●打造跨部门规划团队PMT●

●打造跨部门产品开发团队●

本章要点

第8章 如何让研发人员充满激情

引言

案例:绩效主义毁了索尼?

企业在研发绩效管理和员工激励中的主要问题

● 没有针对研发工作特点制定绩效管理制度 ●

● 强调公司目标的同时忽视个人目标 ●

● 量化工具使用不当 ●

● 绩效管理等同于绩效考核 ●

● 忽视员工需求的多样性 ●

● 指标过多导致抓不住重点 ●

统一概念和理念是关键

● 绩效既是结果,也是过程 ●

●绩效管理是一套完整的管理体系和方法●

●激励就是要回答为什么要“拼命工作”的问题●

●绩效管理和员工激励的5大核心理念●

将绩效管理和激励在一个流程中实现

● 绩效目标制定 ●

●绩效执行和辅导●

●绩效评价●

●绩效沟通●

●绩效结果的应用●

本章小结

第9章 IPD实施过程决定最终结果

引言

“南橘北枳”的IPD

IPD实施过程中的主要问题

● 最高层领导不重视 ●

● 没有紧迫感 ●

●部分角色唱独角戏●

●生搬硬套学习标杆●

●过度追求完美●

●没有经过试点就实施●

●变革投入不足●

成功实施IPD的关键

●最高层无条件全力支持●

●持续建立紧迫感●

●各个领域全程参与●

●有规划地分步实施●

●用好内外部顾问●

●把变革过程作为项目来管理●

如何用IPD实施IPD

● 实施IPD需要跨部门团队 ●

● 变革项目的规划和项目任务书 ●

● 概念阶段:调研诊断和总体方案 ●

● 计划阶段:管理体系的总体设计 ●

● 开发阶段:管理体系的详细设计 ●

● 验证阶段:沙盘和试点 ●

● 推广阶段:体系的不断优化 ●

不同规模的企业如何实施IPD

● 中小型企业 ●

● 中型企业 ●

● 大型企业 ●

不同行业企业如何实施IPD

● 电子电器及消费品 ●

● 汽车和重工业 ●

● 生物技术、药品、医疗器材和设备 ●

● 能源、化学品和材料 ●

● 通信和IT设备 ●

● 半导体设备 ●

● 软件 ●

● 服务 ●

本章要点

第10章 思想和体系的结合:七七四十九

引言

研发是投资行为

● MM ●

● IPD ●

● RM ●

● RDPM ●

● 矩阵组织 ●

● 绩效管理 ●

● IPD变革管理 ●

基于需求的研发

● MM ●

● IPD ●

● RM ●

● RDPM ●

● 矩阵组织 ●

● 绩效管理 ●

● IPD变革管理 ●

平台化开发

● MM ●

● IPD ●

● RM ●

● RDPM ●

● 矩阵组织 ●

● 绩效管理 ●

● IPD变革管理 ●

结构化流程

● MM ●

● IPD ●

● RM ●

● RDPM ●

● 矩阵组织 ●

● 绩效管理 ●

● IPD变革管理 ●

跨部门协作

● MM ●

● IPD ●

● RM ●

● RDPM ●

● 矩阵组织 ●

● 绩效管理 ●

● IPD变革管理 ●

业务和能力均衡

● MM ●

● IPD ●

● RM ●

● RDPM ●

● 矩阵组织 ●

● 绩效管理 ●

● IPD变革管理 ●

灵活发展,与时俱进

● MM ●

● IPD ●

● RM ●

● RDPM ●

● 矩阵组织 ●

● 绩效管理 ●

● IPD变革管理 ●

本章要点

第11章 华为IPD的持续发展

引言

华为整体业务流程体系建设的3个阶段

● 1994-1998年:基于职能的流程 ●

● 1999-2009年:基于价值链的流程体系建设 ●

● 2010年至今:业务和能力的均衡发展 ●

华为IPD:16年磨一剑

华为IPD的持续发展

●项目管理的成功●

●项目组合的成功●

●全面集成的成功:业务和能力的均衡发展●

华为IPD的核心思想和理念

华为IPD的“3大流程”

● 市场管理流程 ●

● 需求管理流程 ●

● IPD产品开发流程 ●

华为的IPD管理体系

● 组织、角色和职责 ●

● 度量与考核 ●

●技术管理体系●

●技能提升和IT工具●

华为IPD进入全面集成时代

●IPD为战略与运营流提供统一方法论●

●IPD体系和QMS的融合●

●IPD方法论应用于变革管理●

●IPD思想用于个人管理●

本章要点

术语表

参考文献

致 谢

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