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释放潜能:平台型组织的进化路线图电子书

平台型组织是匹配互联网商业逻辑的组织模式,它赋予了基层员工更多的责权利,释放出组织和个人的潜能,实现双方的指数级成长 以海尔、华为等企业的深度一手资料为依托,结合作者为诸多企业提供咨询服务的战地实录,构建了企业转型平台型组织的系统方法论 海尔集团董事局主席、首-席执行官张瑞敏 北京大学国家发展研究院教授、华南理工大学工商管理学院教授陈春花

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作       者:穆胜

出  版  社:人民邮电出版社

出版时间:2018-01-01

字       数:18.6万

所属分类: 经管/励志 > 管理 > 管理学

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传统的组织模式中,企业逃不出“员工动不起来”和“创新乏力”的宿命。互联网改变商业逻辑的同时也改变了组织逻辑。平台型组织是匹配互联网商业逻辑的组织模式,它赋予了基层员工更多的责权利,能够在需求侧灵敏获取用户刚需、在供给侧灵活整合各类资源、用“分好钱”的机制激活个体去整合各类资源满足用户刚需,形 成供需之间的高效连。 造平台型组织有两大主题:一是通过设计精巧的激励机制让每个人都能感受到市场的压力,确保各职能并联劣后、用户付薪、动态优化;二是通过优化组织结构,形成前台、中台、后台的协作关系,让中台调用后台的资源和机制,“赋能”和“激励”前台灵活作战。在平台型组织上,如果能有效布局资源的协同关系,将使企业走 向下一阶段——生态型组织,获取更大的生态红利。 《释放潜能 平台型组织的化路线图》提供了一套来自实战的落地方法论,帮助企业用放、灵活的平台型组织让 员工成为自己的CEO,释放出企业指数级成长的潜能。 传统的组织模式中,企业逃不出“员工动不起来”和“创新乏力”的宿命。互联网改变商业逻辑的同时也改变了组织逻辑。平台型组织是匹配互联网商业逻辑的组织模式,它赋予了基层员工更多的责权利,能够在需求侧灵敏获取用户刚需、在供给侧灵活整合各类资源、用“分好钱”的机制激活个体去整合各类资源满足用户刚需,形 成供需之间的高效连。 造平台型组织有两大主题:一是通过设计精巧的激励机制让每个人都能感受到市场的压力,确保各职能并联劣后、用户付薪、动态优化;二是通过优化组织结构,形成前台、中台、后台的协作关系,让中台调用后台的资源和机制,“赋能”和“激励”前台灵活作战。在平台型组织上,如果能有效布局资源的协同关系,将使企业走 向下一阶段——生态型组织,获取更大的生态红利。 《释放潜能 平台型组织的化路线图》提供了一套来自实战的落地方法论,帮助企业用放、灵活的平台型组织让 员工成为自己的CEO,释放出企业指数级成长的潜能。
【推荐语】
平台型组织是匹配互联网商业逻辑的组织模式,它赋予了基层员工更多的责权利,释放出组织和个人的潜能,实现双方的指数级成长 以海尔、华为等企业的深度一手资料为依托,结合作者为诸多企业提供咨询服务的战地实录,构建了企业转型平台型组织的系统方法论 海尔集团董事局主席、首-席执行官张瑞敏 北京大学国家发展研究院教授、华南理工大学工商管理学院教授陈春花 华夏基石管理咨询集团董事长、中国人民大学教授、博士生导师彭剑锋 上方传媒创始人、CEO王紫上 IDG资本副总裁黄翔 万科高-级副总裁、首-席研究员谭华杰 房多多创始人、CEO段毅 联袂推荐
【作者】
穆胜 穆胜企业管理咨询事务所创始人;Thinkers50思想实验室(中国)秘书长;北京大学光华管理学院工商管理博士后。 跨界学者,同时拥有管理学博士、管理学硕士、法律硕士和经济学学士学位,在商业模式、战略管理和组织管理等多个领域都有深度研究,更拥有数十个行业的研究积累。 担任中兴通讯、华夏航空、首创热力等知名企业常年顾问或独立董事,是海尔研究院商业模式转型领衔专家,也是多个互联网公司的天使投资人。 《中欧商业评论》《中外管理》等国内一线商业媒体的专栏作家或撰稿人,长期在电视媒体上担任独立财经评论员。 提出了“云组织”概念和理论体系,是国内研究互联网时代组织转型趋势的先锋学者。 提出了“私董会2.0”的工具方法,并组建了国内知名私董会社群——胜宴私董会,成为数十名高成长企业家的私人总裁教练与幕后智囊。 已出版《叠加体验》《云组织》《人力资源管理新逻辑》《私董会2.0》等畅销商业著作。
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内容提要

推荐序一 时代精神下的组织形式探讨

推荐序二 倾听互联网时代的组织转型强音

推荐序三 未来,让企业组织跃然云上

前言 互联网时代组织转型的战地实录

上篇 为何要转型平台型组织

第1章 金字塔组织难题

溯源金字塔组织

金字塔组织难题

小方格怪象

第2章 “流程再造”为何折戟

为什么流程需要“再造”

“流程桶”造就的新官僚

流程再造“杀死”创意

流程再造无法跨越金字塔组织

第3章 KPI管理为何成了鸡肋

失效的考核“神器”

KPI造就的新官僚

KPI主义“杀死”创意

KPI管理无法改良金字塔组织

第4章 企业文化到底有没有用

企业文化管理热潮

员工要什么

文化是结果,不是方法

市场关系是最好的连接

企业文化管理有用吗

第5章 “中国式管理”把人带到沟里了吗

异军突起的中国式管理

失效的人间大义

强权管理不合时宜

中国式管理的本质

第6章 警惕阿米巴陷阱

组织转型需要阿米巴模式吗

你真的搞懂阿米巴了吗

被玩坏的阿米巴模式

经营体而非阿米巴

应该怎样尊重稻盛和夫

第7章 金字塔组织死穴

重仓规矩or押宝感情

带不动or要带偏

一方面,火车头的动力始终有限,有“带不动”的时候。

另一方面,火车头带向的目标是单一的,但用户的需求是多元的。

信领导or信市场

做管理不如做治理

中篇 什么是平台型组织

第8章 平台与金字塔组织,何去何从

什么是平台型组织

平台型组织的构件

平台里的金字塔组织

未来,何去何从

第9章 需求侧——打造用户中心型组织

用户中心型组织

用户交互的困境

用户交互的界面

需求规模、等级与实现可能性

与用户的底层交集

第10章 供给侧——企业资源池如何变成“活水”

资源池的僵局

资源池的困境

抓取资源的界面

抓取资源的误区

交互资源的底层逻辑

第11章 连接机制——平台型组织激励的投资逻辑

传统激励的死局

职能并联

用户付薪

动态优化

第12章 云的组织,人的解放

破解企业囚徒困境

释放人性的欲望

被误会的能力

云组织红利

第一是成本低廉。

第二是产出多样。

第三是风险外置。

云组织要素

第一是获得足量的“可描述”的用户需求。

第二是获得足够的“可连接”的人力资源。

第三是搭建足够的“可维基”的合作。

企业家的平权基因

下篇 如何从平台走向生态

第13章 设计平台型组织的激励机制

并联范畴

第一个考虑的维度是职能的“重要性”。

当满足了第一个维度“重要性”的条件后,第二个考虑的维度是职能(或资源)的“议价能力”。

治理结构

无限动态优化

规则1:划小单元,灵活组合

规则2:锁死人力资本的价值

规则3:全员动态,整体优化

第14章 打造平台型组织的七大陷阱与解法

组织结构——划分经营体,但不下放三权

创客选择——盲目放权,缺乏筛选

创客激励(前期)——违背人性,乱给干股

创客激励(后期)——投后失控,沦为财投

交易模式——名为“市场链”,实为“市场棍”

合伙模式——名为“合伙制”,实为“大锅饭”

价值观——封闭到底,科层思维

第15章 打造平台型组织的组织结构

总体结构

前台

中台

后台

第16章 寻找平台型组织的生态红利

生态型组织

生态红利

第17章 生态战略的五种选择

流量贩卖战略

传帮带战略

全能劳模战略

守业者战略

热带雨林战略

第18章 从平台到生态的六步法

第一步:老板理念矫正

第二步:员工理念矫正

第三步:局部节点选样

第四步:多节点并联铺开

第五步:新项目激活

第六步:生态战略选择

编外 与智者同行

第19章 老板是打破金字塔组织的最大动力——对话加里·哈默

【编者按】

【编者按】

第20章 好的商业模式是一场无限游戏——对话张瑞敏(一)

subhead

深度交互才有用户体验

subhead

未来是社群经济

subhead

好的商业模式是无限游戏

subhead

好平台才有好产品

subhead

未来的企业有可能消失

第21章 放弃权力的迷恋,赢得世界的尊重——对话张瑞敏(二)

财务报表、KPI和封闭组织过时了

海尔你学不会

文化差异不能阻碍管理进化

【编者按】

第22章 用生态战略寻找“第二曲线”——对话张瑞敏(三)

海尔最大的战略

多物种繁衍的逻辑

互联网时代的创新逻辑

平台主权属于谁

第23章 忘记人性假设,走向人单合一——对话张瑞敏(四)

“人单合一”进行时

播种“人单合一”

张瑞敏式领导力

参考文献

后记 管理的水位

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