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供应链的三道防线:需求预测、库存计划、供应链执行电子书 租阅

企业规模大不相同,问题却惊人地相似:供应的成本做不低,交付做不快,库存水平居高不下。这些问题,表面上看是供应的执行不到位;但仔细探究,根源却都离不计划,比如需求预测变动频繁,紧急需求频发,没有足够的响应时间等。 解决方案必须从供应的三道防线着手: 所有的预测都是错的,但有效整合需求与供应端信息的预测错得*少。这是供应的*道防线。 预测不准怎么办?那就得靠第二道防线:科学合理地建立安全库存,以应对需求和供应的不确定性。

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作       者:刘宝红,赵玲

出  版  社:机械工业出版社

出版时间:2018-04-01

字       数:21.0万

所属分类: 经管/励志 > 管理 > 生产与运作管理

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供应的三道防线全面覆盖计划与执行,聚焦需求预测和库存计划,兼顾供应的执行实施。当然,如果认为本书只是写给计划人员看的,那就大错特错了。计划的本质是三分技术、七分管理。时时刻刻,这本书都是从管理的角度手,在管理层面阐述需求预测、库存计划和供应执行的解决方案。 本书是对《供应管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》(蓝皮书)的延伸,聚焦中间治乱的问题,基本的思路在蓝皮书中有阐述,这里用整本书的篇幅,纳大量的案例,更系统、更全面地阐述供应计划,兼顾供应执行,以降低运营成本,提高库存周转,同时改善按时交付水平。 供应的三道防线全面覆盖计划与执行,聚焦需求预测和库存计划,兼顾供应的执行实施。当然,如果认为本书只是写给计划人员看的,那就大错特错了。计划的本质是三分技术、七分管理。时时刻刻,这本书都是从管理的角度手,在管理层面阐述需求预测、库存计划和供应执行的解决方案。 本书是对《供应管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》(蓝皮书)的延伸,聚焦中间治乱的问题,基本的思路在蓝皮书中有阐述,这里用整本书的篇幅,纳大量的案例,更系统、更全面地阐述供应计划,兼顾供应执行,以降低运营成本,提高库存周转,同时改善按时交付水平。
【推荐语】
企业规模大不相同,问题却惊人地相似:供应的成本做不低,交付做不快,库存水平居高不下。这些问题,表面上看是供应的执行不到位;但仔细探究,根源却都离不计划,比如需求预测变动频繁,紧急需求频发,没有足够的响应时间等。 解决方案必须从供应的三道防线着手: 所有的预测都是错的,但有效整合需求与供应端信息的预测错得*少。这是供应的*道防线。 预测不准怎么办?那就得靠第二道防线:科学合理地建立安全库存,以应对需求和供应的不确定性。 安全库存不意味着*“安全”,而是一定波动范围内的“安全”。当安全库存被突破时,就需要执行实施来弥补。这就是供应的第三道防线。
【作者】
刘宝红   畅销书作者,“供应管理专栏”创始人,西斯国际执行总监。在供应管理领域,刘先生有十几年的实践经历,主要来自硅谷高科技行业。他的专著《采与供应管理:一个实践者的角度》自2012年出版以来,每年都居供应管理销量榜首。他的《供应管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》为企业提供整体的供应解决方案。刘先生旨在填补学者与实践者之间的空白,在研究和著述的同时,还通过培训、咨询,积极参与供应实践,全面覆盖汽车家电、电信设备、航空航天、机械制造、石油石化、快时尚、电商贸易等多个行业。   赵 玲   上海驭策供应管理有限公司创始人,在供应管理领域有20年的实践经验,聚焦于制造行业、消费品和零售行业。作为中国需求计划管理领域的拓者,赵女士在SAP中国研究院担任过需求计划产品架构师,具备深厚的理论功底和国际化的业务视角。同时,她也是一位资深的供应计划管理咨询师,擅长供应整体策略规划、需求计划体系设计、供应计划优化以及S&OP产销协同流程优化。多年来,赵玲女士致力于将管理与技术完美融合,创立了以流程为导向的需求预测管理系统,独创数字化S&OP产销策略协同引擎。
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序一:貌似没做到,实则没想到

作者简介

序二:给读者的几点说明

引言:供应链的三道防线

第一篇 供应链的第一道防线:需求预测

你没法回避需求预测

【小贴士】推拉结合也离不开预测

【小贴士】要预测,是因为供应链响应能力有限

【小贴士】没有预测,意味着有多个预测

需求预测是“从数据开始,由判断结束”

【小贴士】存量来自数据,增量来自判断

从数据开始:谁的数据

从数据里面学什么:以发货记录为例

【小贴士】数据远比我们想象的要多

【小贴士】光有数据,没有判断会怎么样

由判断结束:谁的判断,判断什么

寻找和管理“大石头”(一):聚焦重点,好钢用在刀刃上

寻找和管理“大石头”(二):尽早发现,尽快纠错

寻找和管理“大石头”(三):他没说,你问了没有

【小贴士】聚焦重点客户的重点变化

谁在做需求预测:兼谈计划的进化史

【小贴士】让听到炮声的人做计划是个误区

【小贴士】为什么没法建立独立的计划职能

计划与执行的分离:某快消品公司的组织设计案例

需求计划做什么:快消品行业为例

什么样的人适合做需求计划

【小贴士】分析能力是可以评估的

【小贴士】如何提高需求计划人员的影响力

需求预测汇报给哪个部门

【小贴士】计划与执行的二度分离

【小贴士】需求预测汇报给销售vs.一线销售提需求

如何做准预测:选择合适的预测颗粒度

【小贴士】自来水模式的预测机制

【小贴士】SKU和SKU泛滥

案例:谁的预测更准,销售还是计划

为什么一线销售做不好需求预测

【小贴士】一线销售做预测vs.主教练兼任总经理

【小贴士】如何应对向渠道压货行为

【小贴士】销售目标10万,年中调为8万,现在能做6万,怎么办

既然做不好,为什么一线销售还在做预测

【小贴士】即便考核,也没法让一线销售“做准”需求预测

销售提需求,计划做判断,如何

需求计划的绩效考核

【小贴士】要不要考核预测准确度

【小贴士】销售老总要对需求预测的最终结果负责

【小贴士】按哪个预测评估准确度,非限制性预测还是限制性预测

预测不是衡量准确性,而是偏差率

【专题一】长周期物料的预测:需求预测的一大难点

【专题二】计划体系改进:你不能忽视现状的合理性

【专题三】改善计划以改善供应链:一个本土企业的变革之路

本篇小结

第二篇 供应链的第二道防线:库存计划

预测之不足,安全库存来应对

【小贴士】你是怎么设定库存水位的

安全库存的设置:库存计划的看家本领

【小贴士】当需求陡变时,如何量化需求的不确定性

【小贴士】供应周期如何确定

【小贴士】你知道缺货的代价,但不缺货呢

【小贴士】服务水平不能是一笔糊涂账

【小贴士】承诺的是服务水平,还是库存水平

【小贴士】适当拔高预测,不就替代安全库存了吗

会设安全库存,再订货点就很容易

【小贴士】再订货点法的几个变种

【小贴士】设再订货点,还是安全库存+预测

为什么不能一刀切地设置库存水位

库存计划要学赌场,而不是赌徒

【专题一】VMI是好东西,对供应商也是

【小贴士】VMI和寄售没关系

【小贴士】VMI的库存水位如何设置

【小贴士】VMI是对供应链三道防线的终极挑战

【专题二】“长尾”产品:库存计划的终极挑战

库存计划的优化:组织和系统的博弈

高库存、高服务水平是怎么来的

库存究竟多少才算合理

【小贴士】库存的边际周转率

【小贴士】优化能力来优化库存

四分法来识别、管控库存风险

【小贴士】所有的短缺,最后总是以过剩收尾

库存控制:应对“打不死的妖怪”

【案例】三管齐下缩短周转周期,降低周转库存

【小贴士】聚焦成本vs.聚焦库存

降库存要避免互扣人质的死循环

降库存是推动意志力极限

本篇小结

第三篇 供应链的第三道防线:供应链执行

催货是有学问的

【小贴士】虽然抱怨,但其实最喜欢的还是催货

把自己做成大客户,驱动供应商快速响应

要不要给供应商预测

【案例】日本供应商供不了货

计划能随意变动吗:你得尊重供应链的刚性

人都在忙什么?在做信息系统的事

ERP:信息系统的核心应用

【小贴士】为什么MRP跑不起来

电子商务:供应商的电子连接

【小贴士】采购自动化带来的更快、更多、更便宜

本篇小结

后记:每一次相遇都是久别重逢

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