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作       者:[日]铃木敏文 著,[日]胜见明 编

出  版  社:中信出版集团股份有限公司

出版时间:2018-10-01

字       数:8.4万

所属分类: 经管/励志 > 管理 > 管理学

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《7-Eleven经营秘籍》是铃木敏文先生辞去Seven & i公司法人代表及CEO职务之后,为自己的职业生涯划上句号的一部作品,是与上一本《7-11工作法》一脉相承的作品。在书中,作者总结了自己在7-11工作的轨迹,用严谨的思维为年轻人总结了自己多年来的工作经验、管理Seven & i集团及7-11的工作方法,有技巧,有方法,有经验,更有鼓舞人心的力量。这部作品不但适合初职场的年轻人,同时可以为公司管理层提供有效的帮助。 《7-Eleven经营秘籍》是铃木敏文先生辞去Seven & i公司法人代表及CEO职务之后,为自己的职业生涯划上句号的一部作品,是与上一本《7-11工作法》一脉相承的作品。在书中,作者总结了自己在7-11工作的轨迹,用严谨的思维为年轻人总结了自己多年来的工作经验、管理Seven & i集团及7-11的工作方法,有技巧,有方法,有经验,更有鼓舞人心的力量。这部作品不但适合初职场的年轻人,同时可以为公司管理层提供有效的帮助。
【作者】
曾任7&I公司会长兼CEO。 1932年出生于日本长野。1956年,毕业于中央大学经济系,并于同年就职于大型书籍贩卖公司东京出版社(东贩)。1963年成为洋华堂公司的职员。1973年,创建了日本的7-Elven,并在全国各地设分店。7-Eleven以业界**名的身份带领整个流通业前行。2003年,荣获瑞宝章一等奖。同年11月被授予中央大学名誉博士学位。曾担任经团联副会长,中央大学理事长。著有《想法1:突破成长的烦恼》(新潮文库)、《销售能力----动消费者的工作方法》(文春新书)、《挑战*浪漫》(日经商务人文库)等作品。 胜见明(编) 1952年生于神奈川县,东京大学教养学院肄业。日本畅销书作家、新闻工作者。擅长经营者及企业组织管理研究。主要著作有《铃木敏文之“看穿似是而非的谎言”》、《铃木敏文的情感经济学》、《SONY的基因》、《革新的本质》、《投注于“光的未来”之研究者精神》等。
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前言 通往未来,没有现成的路可走!

第一章 努力并顺其自然坚持下来

失败后,早日忘却,一切从头来过

初次与稻盛和夫先生对话

“工作中错误层出不穷”

7- Eleven也曾从失败中重新开始

艰巨的品牌使用许可谈判

对南方公司提供的经营手册感到愕然

跳槽到伊藤洋华堂后,人生完全不同

为寻找赞助商,来到了伊藤洋华堂

成立独立工作室的想法夭折

人生是否应当按照剧本生活

大学二年级的时候当选全学自治会的书记

求职时,上了黑名单

努力且顺其自然地生活

即便失败,重新开始就好

即便失败,也不应逃避

在跳槽伊藤洋华堂的失败中实现逆转

将最大的失败转变为最大的机遇

第二章 培养跳跃式思维,创造从“无”到“有”

新生事物孕育于现有的事物之中

所谓的“日本第一”和“世界第一”是如何诞生的

与美国的“全渠道业务”完全不同

全渠道业务与现有网购的最大不同之处

全渠道业务是新产品的孵化器

着眼于未来的想象,实现“无”中生“有”

跳跃到未来

大受欢迎的“现金收购销售”

衣服装满了衣柜,就要考虑腾空衣柜

反对派的出现在于其站在“过去的延长线上”

畅销产品Seven Premium也曾遭遇过强烈的反对

越是容易的事越是让人感觉不到危机

预见未来,将看到不同的世界

现在不是由过去决定的,而是由未来决定的

过去经验的过滤网使得我们看不清未来

第三章 与其寻找做不到的理由,不如思考一下实现的方法

如果心里老想着不能失败,就容易被过去的经验所束缚

7-Eleven的“店铺创新”

伊藤洋华堂的“独立运营店铺”

人从本性上来说都希望取得成功

如果没有实现的方法,就自己去思考该如何实现

如果不能打破常识,你的工作就不能传递感动

用非专业人士的想法否定过去

在回答“做不到”之前,先想一想解决的方法

从制约条件固定到制约条件排除

“做不到的理由”真的是“做不到的理由”吗

第四章 “工作的分母”不是商家,而是顾客

不是“为了顾客”,而是“站在顾客的立场上”

不可以向吃饱了的客人再提供饮食

“为了顾客”其实是商家的一种变相强加

站在顾客的立场上思考问题,销售额会不同

“为了顾客”不断努力,但是依然卖不出去,原因是什么

虽然嘴上说着“为了顾客”,实际却站在商家的立场上思考问题

“为了顾客”思维定式之下没有能够成立面包专用工厂

卖方的方便就是买方的不方便

当觉得已经毫无办法的时候,顾客就会离开

将“工作的分母”从卖方变为买方

所谓的销售一空是卖方的一种自我满意和买方的不满意

在“黄金吐司”销售当天就要求手下开始准备更新换代的理由

“金色拉面”上市销售当天,指示销毁所有产品的原因

为什么我们能够在东日本大地震中率先恢复营业

将店铺重建作为最大的任务

生产企业优先保证商品供应的原因

接力作战保证了专用工厂的开工率

“如果你们不做的话,那么我替你们开车”

从买方变为卖方,也不可以忘却顾客的心理

离开工作后,所有人都会变成“顾客”

自己不能成为买卖的“主体”

为什么没有销售经验的人能够胜任零售企业的老板

站在对方的立场上思考问题,事情往往会发展顺利

MD团队能够培育出具有压倒性优势产品研发能力的原因

如果信任关系不能持续,当天就终止交易

7-Eleven品牌使用费比其他连锁企业高的原因

按照山田电机出的价将大工能卖给山田电机的原因

表达的方式也需要站在谈话对象的立场上

如果能站在对方的立场上思考问题,事情往往会进展顺利

第五章 将顾客的需求作为判断标准,就可以毫不犹豫地做出决定

为什么能够在短时间内决定销毁价值6 000万日元的“金色拉面”产品

顾客不会在思考理由之后再判断是好吃还是不好吃

顾客不会表达“用心做了”的赞扬之后再购买产品

开会过程中,重要的是将什么作为判断标准

越是被称为专业人士的人,越容易按照自己的标准判断事情

将“差不多”“大概”从判断的标准中排除出去

为什么将“△”从人事工作自我评价制度中删除

不能陷入“大概”“差不多”陷阱中

人一旦涉及自己的事情,判断的标准就变得模糊不清

人具有两副相互矛盾的面孔

人一旦涉及自己的事情就会变得保守

用“另外一个自己”明确判断的标准

平时多质疑,就可以发现事物的本质

不要将“工作”和“公司”放在一起考虑

虽然老板反对,但是依然坚持下去

如果将工作等同于公司的话,就不会有7-Eleven的创业

不要依附于公司

人如果依附于某一事物,就会失去真正的力量

第六章 看穿事物的本质,顺利推进工作

不能将目的和手段混为一谈

为什么将POS引进7-Eleven

POS是手段,而不是目的

无论是在美国,还是在中国,都需要明确目的和手段

培养透过现象看清事物本质的能力所需要的想象力是什么

人工智能的时代,提出假设依然是人的功能

事物的本质就是高尔夫球杆的“甜蜜点”

无论是物联网,还是大数据,其本质都是相同的

很多时候大数据并不能发挥作用

麻省理工学院高度评价了7-Eleven的数据运用

如果能看清事物的本质,就会知道应当做什么

人一旦将手段当作目的,就可能做出一些多余的事情

为什么能够以200万日元的成本研发出原本需要800万日元的ATM?

如何打破常规,将用时缩至最短

纠正工作中的本末倒置问题

抓住事物的本质,才能在谈判中占据优势

“因为做不到,所以,不会对做不到的事情做出承诺”

紧紧抓住事物本质,可以让你遇事从容不迫

经常问一问“是不是真的是这样”,事物的本质就会显现

不可以不加甄别地全盘接受市场上传播的信息

全渠道业务的本质在于“顾客战略”

不断坚持,小小的失败也会变成成功

我们所做的事情就是“未来”和顾客给我们出的题目

看到“眼睛看不到的东西”

成功之前不断尝试挑战,一定会取得成功

每个人都会收到“未来”和“顾客”给的“任务”

结语

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