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管理的项目化思维:让管理效能激增的利器电子书

?版权课程配套用书:基于“管理者的项目管理思维”这一作者原创课程所写。本课程自2017年上市以来,已给数十家企业管理者提供了培训服务,深受学员的认可和好评。 ?视角独特,普适性强:并非聚焦于项目管理的技术(虽然书中必然会涉及技术),而是关注项目管理技术所运用的系统管理的思维方式。不仅适合非专业的项目管理者,也会对专业的项目管理者有所帮助。

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610人正在读 | 1人评论 6.2

作       者:高虎

出  版  社:中信出版社

出版时间:2018-08-03

字       数:8.8万

所属分类: 经管/励志 > 管理 > 管理学

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本书以借鉴项目管理思维方式而推动管理效能的提升为出发,用通俗的语言揭示项目管理核心内容的同时,力图发掘项目管理中所蕴含的思维卓见,以期为读者带来管理上的启示和思维上的创新。本书强调,项目管理不仅是一种先的管理技术,更是一种系统管理的思维方式。相对于管理技术而言,管理思维上的改变才能对我们的工作和生活产生更广、更深的有益影响。作者从事项目管理培训十余年,在管理的项目化思维践行上积累了大量有益的经验,体会良多。相信本书对于读者领悟项目管理的深刻思想及实践引导会有所帮助。 本书以借鉴项目管理思维方式而推动管理效能的提升为出发,用通俗的语言揭示项目管理核心内容的同时,力图发掘项目管理中所蕴含的思维卓见,以期为读者带来管理上的启示和思维上的创新。本书强调,项目管理不仅是一种先的管理技术,更是一种系统管理的思维方式。相对于管理技术而言,管理思维上的改变才能对我们的工作和生活产生更广、更深的有益影响。作者从事项目管理培训十余年,在管理的项目化思维践行上积累了大量有益的经验,体会良多。相信本书对于读者领悟项目管理的深刻思想及实践引导会有所帮助。  
【推荐语】
?版权课程配套用书:基于“管理者的项目管理思维”这一作者原创课程所写。本课程自2017年上市以来,已给数十家企业管理者提供了培训服务,深受学员的认可和好评。 ?视角独特,普适性强:并非聚焦于项目管理的技术(虽然书中必然会涉及技术),而是关注项目管理技术所运用的系统管理的思维方式。不仅适合非专业的项目管理者,也会对专业的项目管理者有所帮助。 ?内容丰富,可操作性强:具有章节导言、管理启示、案例、思考、练习、小结,并附有各种工具、模板、表单、示例等,让内容易懂易读。 ?对项目管理精髓的深度提炼:以项目管理的全流程为轴线,在对项目管理全过程和项目管理各个知识领域的描述过程中,将项目管理中精髓的提炼升华。  
【作者】
高虎,博士,中信出版创新学院特约讲师,具有十余年管理培训从业经历和项目管理经验。2003年获得美国项目管理协会(PMI)颁发的项目管理专业人士资质认证(PMP)。近年来策划与组织论坛、研讨会、公课、讲座等多种形式的项目管理培训活动上百场,包括颇具行业影响力的“中国项目管理发展高峰会”(2003—2005)。长期坚持项目管理的学习与研究,并结合管理实践,发出极具特色的原创版权课程“培训管理者的项目管理”和“管理者的项目管理思维”等。著有《培训管理者的实践》(江苏人民出版社,2015年12月)。  
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序言 为什么写这样一本书

项目管理是一种先进的管理技术

事事都可成项目

项目管理不仅仅是项目经理的事

项目管理的核心理念

项目管理更是一种系统管理的思维方式

导言

第一节 结构化的管理方法

一、定义项目和项目管理

1.一次性

2.独特性

3.目标性

4.约束性

5.渐进明细

二、衡量目标的四个维度

|管理启示|

三、项目管理谁来管

四、项目管理管什么

(一)整体管理

(二)范围管理

(三)时间管理

(四)成本管理

(五)质量管理

(六)人力资源管理

(七)沟通管理

(八)风险管理

(九)采购管理

(十)干系人管理

五、项目管理的过程

(一)五大过程组

1.启动过程组

2.规划过程组

3.执行过程组

4.监控过程组

5.收尾过程组

(二)项目管理与PDCA循环

(三)十大知识领域与五大过程组

|管理启示|

六、项目管理怎么管

(一)做事前先弄清楚做什么

(二)行动前先想好怎么做

(三)将大事分解成小事去做

(四)事有人做,责有人负

(五)渐进明细,逐步推进

(六)过程管理不可缺

(七)有验收,有总结

|管理启示|

七、项目的生命周期

八、不同组织结构下的项目管理模式

(一)职能型组织结构

(二)弱矩阵型组织结构

(三)平衡矩阵型组织结构

(四)强矩阵型组织结构

(五)项目型组织结构

(六)不同组织结构中项目管理模式的比较

第二节 系统化的管理思维

一、全局视角

二、关注项目中各种因素的相互影响

三、以结构化方法体现系统管理的思维

|管理启示|

第一章 换个角度,事事都可成项目

第一节 “项目”的是与非

一、对项目的误解

二、非项目的日常运营

|管理启示|

|思考|

第二节 项目管理与运营管理

一、项目管理与运营管理的对比

(一)项目管理与运营管理的不同之处

1.项目管理有明确的结束点,运营管理是持续反复进行的

2.项目管理是一次性的努力,运营管理的目标可以递延

3.项目管理失败的压力大,运营管理失败的压力小

4.项目管理以可交付成果为导向,运营管理以效率和效果为驱动

5.项目管理关注独特性,运营管理强调规范化、程序化

(二)项目管理与运营管理的共同之处

二、项目管理与运营管理的关系

|管理启示|

小结

第二章 不识干系人,成功似“浮云”

第一节 谁是那些影响你工作的人

一、干系人

|管理启示|

二、项目经理

三、项目发起人

四、项目团队

五、客户/用户

六、案例:谁是取经项目的干系人

第二节 如何最大限度识别干系人

一、为什么要对干系人进行管理

(一)赢得更多的组织资源

(二)确保准确理解干系人的需求和期望

(三)预测并应对干系人影响

|管理启示|

二、找出影响你工作的人

|练习|

第三节 怎样对干系人进行分类

一、权力

二、作用

三、利益

四、参与度

五、其他维度

(一)来源

(二)影响

(三)重要性

第四节 谁是最需要关注的干系人

一、干系人分析矩阵

(1)区域1:权力大,利益高

(2)区域2:权力小,利益高

(3)区域3:权力小,利益低

(4)区域4:权力大,利益低

|管理启示|

二、为干系人排座次

第五节 如何管理工作中的干系人

一、评估干系人的支持度

二、干系人登记表

(一)联系信息

(二)分类信息

(三)排序

(四)项目角色

(五)状态

三、干系人沟通管理表

小结

第三章 让项目赢在“起跑线”上

第一节 如何启动项目

一、知道做什么之前先弄清楚为什么要做

(一)是否有充分的理由来启动这个项目

(二)启动这个项目是不是可行的

(三)这个项目的目标及可交付成果是什么

(四)这个项目的主要干系人是谁?是否了解他们的需求与期望?是否向他们通报了相关的信息

(五)是否就最基本的项目内容达成一致

(六)谁是项目经理

(七)项目是否已经获得了组织的批准

二、师出有“名”——有章可依

(一)项目章程是有关项目的书面描述

(二)项目章程是就项目进行沟通的书面共识

(三)项目章程是任命项目经理的正式文件

(四)项目章程是项目经理的授权文件

(五)项目章程应该获得项目发起人的签发

三、师出有“民”——有人可用

四、师出有“鸣”——广而告之

|管理启示|

第二节 如何管理项目需求

一、怎么做之前先弄清楚做什么

(一)需求搜集

(二)需求文件

二、将做什么转变为怎么做

|管理启示|

小结

第四章 将“苹果”切成小块来吃

第一节 将项目化繁为简

一、为什么需要切“苹果”

|管理启示|

二、WBS——切苹果的“刀”

第二节 WBS化大为小的妙用

一、如何创建WBS

二、分解遵循的原则

(一)100%规则

(二)每一项工作应有明确的负责人

(三)一个工作包只能对应一个可交付成果

|管理启示|

三、第一级分解的逻辑

(一)按实施过程来分解

(二)按主要的可交付成果来分解

(三)按子项目来分解

(四)按产品或功能来分解

(五)按产品的物理结构来分解

(六)按项目的地域分布来分解

(七)按部门或职能来分解

|练习|

小结

第五章 预则立,不预则废

第一节 工作要有计划

一、案例:没有计划的后果

|管理启示|

二、计划编制涉及哪些内容

第二节 进度计划怎么编制

一、进度计划编制的思路

二、活动间的相互关系

(一)三种依赖关系

1.B依赖A

2.C依赖A和B,A和B平行

3.C和D依赖A和B,A和B、C和D平行

(二)四种逻辑关系

1.完成—开始(FS)

2.完成—完成(FF)

3.开始—开始(SS)

4.开始—完成(SF)

(三)四个重要概念

1.最早开始时间

2.最早完成时间

3.最迟开始时间

4.最迟完成时间

三、项目网络图

|练习|

|参考答案|

|管理启示|

四、正推法与逆推法

(一)正推法

(二)逆推法

五、浮动时间

(一)总浮动时间

(二)自由浮动时间

六、平衡资源、优化进度

(一)向关键路径要时间

(二)向非关键路径要资源

|管理启示|

七、两种进度管理工具

(一)甘特图

(二)里程碑图

第三节 其他计划怎么编制

一、人力资源计划——什么人做什么事

二、资源需求计划——用什么来做事

三、基于WBS的预算思路

|管理启示|

小结

第六章 有效沟通——项目制胜的法宝

第一节 项目沟通的“正确”姿态

一、有效的管理必须基于沟通

|管理启示|

二、项目沟通的目的

|管理启示|

三、项目沟通管理计划表

第二节 与不同对象沟通的要领

一、向上沟通的原则

(一)积极主动

(二)及时请示、汇报与反馈

(三)在领导面前当专家

(四)高度重视领导的意见

(五)了解领导的关注与期望,投其所好

|管理启示|

二、平级沟通的原则

(一)主动提供信息

(二)积极倾听和反馈

(三)双赢思维,用同理心去沟通

(四)彼此尊重,从我开始

|管理启示|

三、向下沟通的原则

(一)清晰告知做什么与为什么

(二)不吝赞美之言

(三)亲和、严谨、公正,以理服人

(四)及时跟进与监督

|管理启示|

四、跨部门沟通的原则

(一)尊重和欣赏

(二)换位思考

(三)积极主动

(四)建立顺畅的沟通机制

五、善于沟通是一种能力

|管理启示|

小结

第七章 团队的力量——大家好,才是真的好

第一节 团队不仅仅是一伙人

一、团队是那只会下蛋的“鸡”

|管理启示|

二、为什么是团队,而不是个人

三、为什么是团队,而不是团伙

|管理启示|

第二节 项目经理的画像

一、谁成了项目经理

(一)技术思维

(二)角色错位

(三)不懂得培养下属

(四)沟通障碍

(五)职位低,责任大

二、谁更适合担任项目经理

第三节 始于职权力,成于影响力

一、领导重于管理

(一)老子论领导力

|管理启示|

(二)从唐僧看领导力要素

1.出身好,有授权,有靠山

2.具有核心竞争力,不可替代

3.目标导向,意志坚定,百折不挠

4.以身作则,身体力行,勇做表率

(三)领导力的五项行动

|管理启示|

二、如何管理不同的员工

(一)能力—意愿矩阵

(二)你会炒了谁

|思考|

1.如果裁掉两个人,你会选择谁

2.如果裁掉一个人,你会选择谁

|管理启示|

第四节 如何赢得团队协作

一、让团队成员参与决策

二、让团队成员了解情况

三、让团队成员有利可图

四、“硬”道理+“软”包装

|管理启示|

小结

第八章 让意外不再意外

第一节 正确认识风险

一、意外不可避免,但风险可以管理

|管理启示|

二、发掘意外——识别风险

第二节 判断意外带来的危害——评估风险

一、定性风险评估与定量风险评估

(一)定性风险评估

(二)定量风险评估

二、项目风险识别表

三、决策树

第三节 准备好处理意外的办法——应对风险

一、回避

二、转移

三、减轻

四、接受

五、监测意外的发展状态——监控风险

(一)跟踪、监督已识别出的风险,识别新的风险

(二)保证风险管理计划的执行。

(三)评估风险对策与措施的有效性。

(四)记录风险发生及处理的结果。

|管理启示|

|练习|

小结

第九章 管理过程与掌控变化

第一节 执行中的监控

一、执行——让计划转变为结果

|管理启示|

二、监控——让执行产出计划的结果

三、“三问”与“三招”

(一)三个问题

1.项目的现状如何

2.如果项目在执行过程中存在偏差的话,是什么引起了偏差

3.应该怎么办

(二)三种方法

1.忽略可容忍的偏差

2.采取行动,使项目回到计划的轨道上

3.重新修订计划

第二节 状态跟踪——对进展做到心中有数

一、项目会议

二、项目进度跟踪

三、项目进展报告

第三节 项目控制——让工作在既定的轨道上前行

一、项目变更控制

|管理启示|

二、项目范围控制

|管理启示|

三、项目进度控制

四、项目成本控制

小结

第十章 以终为始、持续改进

第一节 管理收尾,结束是为了更好的开始

一、编写文档,让工作有据可查

二、做好验收,把好结束的关口

三、总结工作,改过迁善

(一)项目总结,改过迁善

|管理启示|

(二)借助复盘,持续改进

四、论功行赏,关注贡献

五、回馈感谢,巩固关系

第二节 合同收尾,按合同办事

一、合同条款核实

二、项目移交评审

三、合同文件归档

|管理启示|

小结

附录

附录一 项目范围说明书模板

附录二 项目进度计划表

附录三 项目里程碑计划模板

附录四 项目资源需求计划表

附录五 项目资源管理一览表

附录六 项目成本费用预算表

附录七 项目成本费用执行分析表

附录八 信息沟通报告表

附录九 项目风险一览表

附录十 项目风险监控记录表

附录十一 项目进度跟踪表

附录十二 进度偏差控制表

附录十三 项目总结报告表

附录十四 通用项目合同履行情况跟踪表

附录十五 合同履行评估报告模板

附录十六 项目管理十大知识领域思维导图

参考文献

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