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痛点式领导法(套装共6册)电子书

售       价:¥

4567人正在读 | 1人评论 7.5

作       者:(新西兰)珍妮弗·加维·伯格,(新西兰)基斯·约翰斯顿 等

出  版  社:中国友谊出版公司

出版时间:2018-04-01

字       数:70.0万

所属分类: 经管/励志 > 管理 > 管理学

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痛点式领导法(套装共6册)包含:高效领导力(新时代领导力突破的15个关键),领导力思维,没有管不好的员工:15个激活员工潜能的高效管理技巧,冲突管理:化解职场冲突的深度行动指南,复合型领导力:激发组织效能的十堂管理课和正向管理:激发团队主动性的八大核心技能。
目录展开

总目录

高效领导力(新时代领导力突破的15个关键)

目录

赞誉

前言

自我领导,一切都是关于“你”

第一章 领导他人只是成功的开始

自我领导的重要性

对于训练管理者这件事,我到底知道多少?

行为模式

为什么要创建领导品牌?

品牌等于自负,没错吧?

“与你一起工作TM”的体验如何?

“CCODE”准则

从他人的错误中学习

我对你的承诺:我不会拐弯抹角

“真实自我”的陷阱

区分“什么”和“如何”的区别

第二章 领导力误区之一:认为自己是工作的受害者

职场不就是残酷竞争之地吗?

感知就是一切

“你VS我”的心态

拳顶拳还是手扣手——你的选择

将“手扣手”运用到实践中

第三章 领导力误区之二:对失败的恐惧

负面思想的巨大影响

“所想即所得”金字塔模型

打造自己的“所想即所得”金字塔模型

第四章 领导力误区之三:“非黑即白”的思考方式

为什么我们要使用“非黑即白”的思考方式?

不灵活的后果

“非黑即白”的思考方式测评

提高大脑的灵活性

在灰色地带中茁壮成长

第五章 领导力误区之四:没有时间进行战略性思考

影响战略性思考的两大障碍

如何平衡“做”与“想”?

从战略角度看待问题

典型案例

战略性思考的关键是“我们”,而不是“我”

第六章 领导力误区之五:无视时间管理的重要性

控制时间——不要让时间控制你

你的时间被好好利用了吗?

最大的时间“浪费者”

如何明智地利用你的时间?

创建“时间节省计划”的几个提示

一步一步地前进

第七章 领导力误区之六:当你想说“不”时却总说“是”

为什么当我们想说“不”时却会说“是”?

从学会说“不”开始

尊重、机敏地说“不”

不说“不”的最常见的、破坏性的例子

假期解决方案

伟大的自我领导者有明确的优先顺序

第八章 领导力误区之七:逃避冲突

为什么争论可以成为一件好事?

专注的五个层级

积极处理冲突

第九章 领导力误区之八:没有准备好迎接多元化工作场所的挑战

无意识的偏见

街头实验

减少偏见的三个步骤

职场中的偏见?

第十章 领导力误区之九:只向下管理,很少进行向上管理或平级管理

积极的重要性

向上管理和平级管理

如何向上管理?

平级管理:你如何与他人“连接”?

你的“任务和人际关系”比率

社交成功的关键:闲聊中的大艺术

记住:自我领导力的影响是全方位的

第十一章 领导力误区之十:忽视风度的重要性

风度到底有多重要?

“秘密酱汁”最重要的成分

保持稳定的自信水平

你的风度表现如何?

善用你的自我评估

第十二章 领导力误区之十一:低估自我推销和可见度的重要性

自我推销就是自我领导

如何不自夸地进行自我推销?

这是你工作的一部分

适应你在组织内的可见度

你的可见度如何?

面对老板,你是否“只报忧不报喜”?

为可见度最大化做好准备

第十三章 领导力误区之十二:在艰难决策中痛苦挣扎

知道吗,你有三个大脑!

你的“动机自查表”

扔硬币

第十四章 领导力误区之十三:没有清晰的长期职业规划

带有愿景的职业生涯

一个令人印象深刻的管理案例?

第十五章 领导力误区之十四:不知道如何在权力外影响他人

评估你的影响力

人际关系和受欢迎程度

伟大的自我领导者如何影响他人?

“影响力工具箱”

逻辑:

情绪:

合作:

抗拒、服从与承诺

第十六章 领导力误区之十五:没有定期寻求真实的反馈

为什么领导者们不寻求更多反馈呢?

获得反馈的有效方法

你获得了反馈,然后呢?

第十七章 设定高效领导力目标

设定目标,创造新的、积极的行为习惯

30天打造全新的你

实现目标的MAT模型

目标、策略还是行动?

问责——最终的关键

第十八章 引领你获得成功

领导者们在哪里可以找到客观的建议?

为什么职场需要高管教练?

高管培训的兴起

高管教练能为你做些什么?

你要从高管教练那里寻找什么?

你不必独自承担

精通自我领导

关于作者

致谢

领导力思维

目录

前言

第1章 改变思维模式,创造无限可能

用新的思维方式来拓宽视野

三种应对复杂性的思维习惯

思维习惯一:从不同角度提问

思维习惯二:了解多元视角

思维习惯三:用多元视角看问题

权力习惯

实践思维习惯

第2章 化繁为简,用简单的方式处理复杂问题

摆脱简单的“因果关系”思维

如何驾驭复杂性

了解复杂系统的规则

理解复杂系统的倾向

复杂系统的关键杠杆

第3章 领导者的必备武器:倾听与反馈

塑造反馈思维

塑造反馈行为

在引导中给予反馈

学会认真倾听

第4章 用多元化视角思考问题

利用多元视角塑造愿景

利用界限创造多元视角,利用多元视角规划界限

了解多元视角,绘制两极图

什么是吸引子

用多元视角进行试验

第5章 利用同理心引导团队

领导者的偏见

“肯定有人错了”式偏见

从多元视角了解工作的意义

第6章 有效传达复杂的指令

明确界限和方向

学会传达思维

情感和逻辑并行

使复杂性变得可承受的方法

领导需引起情感上的共鸣

将经验与愿景相结合

我们在学什么?

第7章 让个人与团队共同成长

培养成长性思维模式

认识发展型思维模式

价值观如何妨碍发展

让团队中的每个人都能成长

第8章 带领团队做出改变

识别问题的复杂性

学会改变,重视反馈效果

选择团队改变方向

审视当下,寻找吸引子

鼓励创新

通过清晰的沟通明确方向

培养自己及他人的成长型思维

致谢

没有管不好的员工:15个激活员工潜能的高效管理技巧

目录

前言

第一章 领导:学会领导而非管理你的团队

作为领导者,你所处的是“人力”行业

领导者的三个首要任务

学会管理你的团队

行动步骤

本章小结

第二章 洞察:谁是团队中的优秀员工

四个关键问题

优秀员工和非优秀员工的区别

优秀员工的十大特征

行动步骤

本章小结

第三章 态度:对团队进行正向领导

明确工作态度的标准

找到正确的工作态度标准

可以延续的正确态度

怎样让公司的态度标准传递下来

头脑风暴时间

行动步骤

本章小结

第四章 选择:你的团队需要合适的员工

对低绩效的员工心慈手软的原因

借口背后的错误观念

直面落后员工:真实的案例

行动步骤

本章小结

第五章 高效:利用有效的绩效评估

星图绩效表

如何用星图绩效表进行评估

解释四个象限

星图绩效表能否评估晋升能力

面对星图绩效表的反应

星图绩效表的实践

公司要职由优秀领导担任

行动步骤

本章小结

第六章 成长:避免领导的八大误区

关于人力问题最常见的八大误区

行动步骤

本章小结

第七章 思考:优秀员工离职的三大原因

优秀员工离开公司的三大主要理由

学会合理分配时间

行动步骤

本章小结

第八章 奖励:留住优秀员工

留住优秀员工

十大最有说服力的奖励

行动步骤

本章小结

第九章 引导:提升潜在优秀员工

潜在优秀员工的六大特征

帮助潜在优秀员工变成优秀员工

行动步骤

本章小结

第十章 止损:处理不适合公司的员工

不适合公司的员工的七大特征

采取措施处理不适合公司的员工

制定战略方案

止损

招错员工的成本

优秀的公司文化和劣质的公司文化的基本差异

行动步骤

本章小结

第十一章 改变:领导效率高但态度差的员工

工作效率高但态度差的员工的四大特征

采取措施处理工作效率高但态度差的员工

帮助他们认清现实

根据他们态度,为他们提供必要的培训

着手考虑接替人选

帮助无法醒悟的员工有尊严地离场

工作效率高但态度差的领导

行动步骤

本章小结

第十二章 学习:从育儿经中学习领导技能

八条可用于团队领导的育儿法则

行动步骤

本章小结

第十三章 培训:成为更好的高绩效教练

传统的绩效评估没有用的原因

成功教练的两大要素

指导和沟通的作用

有时候,领导也需要一名教练

寻求现实建议

洞悉别有用心的员工

行动步骤

本章小结

第十四章 影响:善用指导和沟通对团队进行领导

成功的指导和沟通

处理评估成绩的分歧

行动步骤

本章小结

第十五章 进阶:掌握高难度领导技巧

通过面谈帮助员工认清现实

清楚表达的重要性

教练指导不起作用的五种情况

行动步骤

本章小结

结论 我的经验

领导者成长的七种方法

打造必赢的氛围

致谢

冲突管理:化解职场冲突的深度行动指南

目录

绪论

第一部分 在实际背景中考察剖析冲突

第一章 现代冲突管理的问题及解决措施

第二章 冲突的周期:冲突升级的方式和原因

第三章 功能失调型冲突的起因与根源

第四章 以法律视角管理冲突

第二单元 冲突管理使用指南

第五章 衡量冲突的代价

第六章 冲突与冲突管理的心理学

第七章 全套冲突解决方案

第八章 制定取代传统申诉程序的解决对策

第九章 深度分析的调解措施

第十章 如何制订内容调解计划

第十一章 从过程到人,处理欺凌与骚扰问题

第十二章 全面冲突管理:预防与解决冲突的系统方法

第十三章 以国际视角管理职场与劳动纠纷

第三单元 解决方案实用资源

冲突管理状况速查方案

复合型领导力:激发组织效能的十堂管理课

目录

引言

为什么需要信任和创造力?

信任的起源

建立信任

创造力的起源

激发创造力

领导力方程式

第一章 建立信任:重新定义核心价值观

作为管家的领导者

发展核心价值观

平衡的计分卡

四种沟通

“空洞的”价值观

核心价值观与分权决策

结论

第二章 明确重点:制定清晰的工作目标

第一步:确定愿景

第二步:明确工作重点

第三步:交流愿景

第四步:建立计分卡

最终决策权

利基愿景

结论

第三章 正确领导:为合适的员工赋能

三种领导风格

有效代表

高效能团队的五个习惯

明确团队的运营原则

你的团队需要正确的人

如何雇佣正确的人

让合适的人做合适的职位

珍惜他人的时间

帮助他人定位自己

帮助员工释放工作压力

如何向上管理

跳跃管理

矩阵管理

绩效发展

避免共享式领导

培训与指导

结论

第四章 管理决策:提升决策效率和有效性

决策:公司的核心与灵魂

决策的五种类型

复合型决策

明确说明期望

有效管理冲突

矩阵式组织中的决策

如何面对艰难决策

GROW模式

沟通决策结果

不同的决策风格

对自身能力的错误评估

“替代方案”的危害

结论

第五章 自我成长:成为精神层面的领导者

高尚

激情

谦逊

幽默

提升沟通能力

领导者的五种特性

领导力的四个悖论

结论

第六章 加速变革:确保每一位成员参与变革

为什么要加速变革步伐

学习循环

对话的角色

学习循环存在的问题

让学习循环发挥作用

无知循环

隐藏的学习循环

改变信任方程式

变革的三个级别

权力来源和利益相关者

变革的过程

结论

第七章 激发创新:深入挖掘员工的才能

创新的动力

心流的示例

如何激发心流

消除员工的恐惧心理

合适办公场地的重要性

平衡自信和不确定性

局部创新的重要性

大方地对员工进行奖励

将失败变为成功

促进公平竞争

与官僚主义的“蔓延”作战

成功创新的关键因素

统一薪酬和奖励

结论

第八章 系统思维:应对组织中不确定性问题

系统思维的工具

案例:泰坦尼克号的教训

工作系统

替代谬论

系统思维和组织结构

更多关于系统思维的故事

突破固有思维模式

动态复杂性

结论

第九章 共享意识:沟通提升团队凝聚力

沟通的重要性

外部沟通

开发你的信息框

用符号增强信息传递

积极利用媒体

与记者合作

吸引利益相关者

正确处理危机传播

勇于担责的领导者

早期检测系统

结论

第十章 转换角色:承担领导责任,提出关键问题

承担责任

案例:约翰的故事

意识到自己的行为

致力于改变

改变的其他催化剂

成为变革的动因

案例:格洛丽亚的故事

创造真正有意义的变革

结论

结语 实现飞跃

致谢

注释

正向管理:激发团队主动性的八大核心技能

目录

引言

第1章 鼓励:减少控制,实现员工的正向管理

控制可控制的

交流目的

掌握时间

阐明你现在的所想所要

培养良好健康的环境

当你以自控为目标,文化规范事关紧要

第2章 激发:责任共担,让你的员工摆脱依赖

所有人都尽力而为

隐藏“隐性会议议程”

自己做得越少,别人会做得越多

鼓励自我管理

控制你的情绪

鼓励谈话

第3章 引导:接受焦虑,广泛传递正能量

管理你自己的焦虑

在会议中管理好自己

改变期望:四屋变换理论

你必须选择

焦虑的众多好处

10种处理焦虑的方法

第4章 影响:潜移默化,从感知语言开始

体验你自己的投射

尽可能多地发现自己

我们如何在投射中融入“感知”

改变印象,改变人生

说“感知语言”

感知语法101

注意你的(感知)语言

感知自己的经历

第5章 存异:擅用小组,正向激活团队能量

从集体压力中解放出来

确认子群组的力量

我们是如何扰乱自我的

小集体的形成与重组

创造功能性小集体

4种轻松管理小集体的关键技巧

第6章 高效:深入了解,合理安排组织工作

行动迅速,创造条件

6项基础训练教你获得合适的人选

尊重的标志就是包容

第7章 掌控:统筹全局,学会倾听和体验

当古人的智慧遇上系统的思考

大象与飞机发动机

系统的革命

“整头大象”,内外兼顾

探索全部的技巧

事实与看法

第8章 求同:达成共识,增强组织凝聚力

找寻共同点的好处

接近共同点

推迟解决问题

公开矛盾——把它们留在那里

聚焦未来

有关共同点的交谈

保持焦虑与意见分歧

如何处理“未同意”清单

底线

从矛盾冲突到共同点

3种方法帮你获得矛盾冲突部门的共同点

后记

附录A 感知语言联系

附录B 在网络空间里一马当先

你会在网络上使用这8项技能吗?

参考文献

致谢

关于作者

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