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麦肯锡定价(原书第2版)电子书

麦肯锡定价,揭秘成功企业的优势定价策略 小到小商铺,大到跨国公司,从一份快餐,到波音客机,我们都离不定价。 但定价从来不是一件简单的事情,它既是一门科学也是一门艺术,需要思考产品的生命周期、产量、成本、市场需求,企业内部的各个环节。 所以定价从来不是一件孤立的事情。 经济学家讨论定价,会思考各种数据与模型,可对实际操作鲜有指导意义。 会计师们讨论定价,则是成本优先锱铢必较,可往往脱离市场。

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本书出自麦肯锡三位专家之手,是迄今为止在定价方面*研究深度、*实用价值的一部著作。 凭借对数百家企业的深调查与亲身体验外加全力的研究投,本书为那些正陷于定价迷茫的管理者指出了内容综合的应对方略。 本书的作者们不仅探究了分析并提升定价绩效的全新方法,而且运用真实的案例来佐证这些方法的可靠性,同时还为企业寻求定价优势描绘了一幅美好蓝图。不论处于怎样的经济环境,有利的或是不利的,达成优势定价对于企业业绩和盈利能力的提升总是十分关键的。 本书出自麦肯锡三位专家之手,是迄今为止在定价方面*研究深度、*实用价值的一部著作。
凭借对数百家企业的深调查与亲身体验外加全力的研究投,本书为那些正陷于定价迷茫的管理者指出了内容综合的应对方略。
本书的作者们不仅探究了分析并提升定价绩效的全新方法,而且运用真实的案例来佐证这些方法的可靠性,同时还为企业寻求定价优势描绘了一幅美好蓝图。不论处于怎样的经济环境,有利的或是不利的,达成优势定价对于企业业绩和盈利能力的提升总是十分关键的。
【推荐语】
麦肯锡定价,揭秘成功企业的优势定价策略
小到小商铺,大到跨国公司,从一份快餐,到波音客机,我们都离不定价。
但定价从来不是一件简单的事情,它既是一门科学也是一门艺术,需要思考产品的生命周期、产量、成本、市场需求,企业内部的各个环节。
所以定价从来不是一件孤立的事情。
经济学家讨论定价,会思考各种数据与模型,可对实际操作鲜有指导意义。
会计师们讨论定价,则是成本优先锱铢必较,可往往脱离市场。
销售员们讨论定价,只关心与客户博弈的利害得失,其余则不顾
而麦肯锡人考虑定价,则从企业内部的整个条始,科学、实际、务实、全面。当然还有现实的各种案例,特别是对那些成本难以估量的劳务与服务定价来说,本书独出心裁,为我们提供了大量实际的解决方案。
如果你想了解定价理论,10本经济学的教材也解决不了你的问题,但是如果你想搞懂定价,通过定价使你的组织利益*化,使销量与成本达成完美的平衡,那么,这一本书就足够了。
【作者】
沃尔特 L. 贝克(Walter L. Baker)
沃尔特 L. 贝克是麦肯锡亚特兰大分公司的合伙人之一。自1998年加麦肯锡以来,沃尔特的合作客户来自多个行业,所涉领域包括定价、销售、营销、战略等。不过,沃尔特最关注的是技术与工业部门的定价问题。沃尔特撰写的定价类论文主要发表在《首席营销官》《麦肯锡季刊》《哈佛商业评论》等杂志上。
迈克尔 V. 马恩(Michael V. Marn)
迈克尔 V. 马恩是麦肯锡克利夫兰分公司的合伙人之一。自1977年加麦肯锡以来,迈克尔发出了许多应用广泛的、可用于发现和捕获定价机遇的分析工具。他在定价方面的论文主要刊登在《华尔街日报》《纽约时报》《哈佛商业评论》上。
克雷格 C. 扎瓦达(Craig C. Zawand)
克雷格 C. 扎瓦达是麦肯锡卡尔加里分公司的合伙人之一。自1997年加麦肯锡以来,克雷格帮助了来自多个行业的企业客户确定并捕获定价机遇。克雷格在定价战略领域发表了大量论文,主要发表在《哈佛商业评论》《合并与收》以及《麦青锡季刊》上。
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译者序

前言

致谢

第一篇 定价基础

第1章 引言

1.1 威力无比的百分之一

1.2 价格与销量的权衡

1.3 市场因素带来更多压力

1.4 完美定价的贵族感

1.5 优势定价极度稀缺的原因

第2章 优势定价的构成

2.1 一种整体分析框架

2.1.1 市场战略层面

2.1.2 客户价值层面

2.1.3 交易层面

2.1.4 定价基础

2.2 相互依赖的层次关系

2.3 找到定价机遇

2.3.1 市场战略层面的问题

2.3.2 客户价值层面的问题

2.3.3 交易层面的问题

2.3.4 定价基础方面的问题

第二篇 关于定价管理三个层面与定价基础的探究

第3章 交易层面

3.1 价格瀑布

3.1.1 发票外折扣

3.1.2 落袋价格瀑布

3.2 落袋价格带

3.2.1 落袋价格带宽度的含义

3.2.2 落袋价格带宽所蕴含的机遇

3.3 案例:声酷无线电公司

3.3.1 声酷无线电公司的落袋价格瀑布

3.3.2 声酷无线电公司的落袋价格带

3.3.3 声酷无线电公司的机遇利用

3.4 落袋毛利率瀑布与落袋毛利率带

3.5 案例:艾伦玻璃公司

3.5.1 对艾伦玻璃公司的诊断

3.5.2 艾伦玻璃公司的机遇利用

第4章 客户价值层面

4.1 价值概述

4.2 价值图的绘制

4.2.1 利益感知

4.2.2 价格感知

4.3 价值图的变动

4.3.1 动态价值图

4.3.2 两种行动选择

4.4 对价值图上客户定位的说明

4.5 价值剖面图

第5章 市场战略层面

5.1 通过完善价格预测而获利

5.2 就预期的价格变动做好计划

5.3 维持最优的生产行为

5.4 改进定价行为

5.5 影响定价行为的构成要素

5.5.1 可见性

5.5.2 动机一致

5.5.3 决心

5.6 关于跟随问题

第6章 定价基础

6.1 定价流程:最为关键的定价决策类型是哪些

6.2 定价组织:谁负责定价利润中心的运行

6.2.1 导向:把定价组织提升为企业的利润中心

6.2.2 行动主义:渴望成为主动型还是被动型定价组织

6.2.3 直接主管:该由谁主管定价利润中心

6.2.4 健康状况与持久能力:如何判断定价组织的运行是否有效

6.3 绩效管理:该如何确定并奖励定价绩效

6.3.1 绩效指标:考核的对象及原因

6.3.2 非经济激励:强有力的动因

6.3.3 绩效对话:为提高绩效提供指导

6.3.4 经济激励与补偿:确保与经营目标相一致

6.4 系统与工具:没有灵丹妙药

6.4.1 需要哪类价格信息且为谁所需

6.4.2 自建或外购,需要仔细权衡

第三篇 特殊事项

第7章 合并后定价

7.1 短暂的机遇之窗

7.1.1 客户

7.1.2 员工

7.1.3 竞争对手

7.2 每一个定价层面上的重大机遇

7.2.1 市场战略

7.2.2 客户价值

7.2.3 交易

7.2.4 定价基础

7.3 避开常见的合并后陷阱

7.3.1 慷慨陷阱

7.3.2 折扣重叠陷阱

7.3.3 母体陷阱

7.4 反垄断法

第8章 价格战

8.1 价格战必须避免的原因

8.1.1 利润敏感性使价格战几无获胜可能

8.1.2 价格战使得企业的优势迅速消逝

8.1.3 价格战使价格预期长期出现扭曲

8.1.4 价格战使得客户的利益敏感性下降

8.1.5 价格战不会带来行业淘汰

8.2 价格战的真正起因

8.2.1 误读竞争对手和市场

8.2.2 误判客户价值

8.3 远离价格战

8.3.1 避免实施会迫使竞争对手采取降价反击的战略

8.3.2 避免对竞争对手和市场变化产生种种误读误判

8.3.3 避免反应过度

8.3.4 正确使用企业的价值图

8.3.5 有效沟通价格信息

8.3.6 价值传递时必须强调利益导向

8.3.7 积极开拓利基市场

8.4 从价格战中抽身

8.5 价格战何时可能具有必要性

第四篇 边界问题

第9章 法律的自由度

9.1 定价决策中的危险区

9.2 达成定价目标的同时最小化法律风险

9.2.1 市场细分

9.2.2 不同的促销激励措施

9.2.3 区域定价与国际定价

9.2.4 定价行为改进与价格战

9.2.5 谨防出现过度的转销商折扣

9.3 请律师帮忙

第10章 生命周期定价

10.1 生命周期定价难以进行的原因

10.1.1 越来越短的产品生命周期

10.1.2 来自内外部要求低价销售的压力

10.1.3 产品投放的高风险

10.1.4 与其他产品组合的相互影响

10.2 产品生命周期定价的三个阶段

10.2.1 生命周期早期阶段

10.2.2 生命周期中期阶段

10.2.3 生命周期后期阶段

10.3 维持生命周期全过程的回报

10.3.1 必须足够重视生命周期定价的前期工作

10.3.2 确保在进行产品推出后的生命周期定价决策管理时做到职责明晰

10.3.3 不断寻找提高产品生命周期全过程盈利的方法

第11章 定价结构

11.1 对定价感知的管理

11.2 对客户行为的影响

11.2.1 购买总量

11.2.2 产品组合

11.2.3 转售价格

11.2.4 市场活动

11.3 基于供应商角色的定价结构

11.3.1 组件类供应商

11.3.2 捆绑类供应商

11.3.3 集成类供应商

11.3.4 解决方案供应商

第五篇 前沿主题

第12章 复杂性管理

12.1 定制产品

12.1.1 典型的不足之处

12.1.2 成本加成定价方法的改进

12.2 高位计数产品线

12.2.1 步骤一:对企业相对于市场的价格定位进行分析判断

12.2.2 步骤二:对相对价格敏感性进行分析判断

12.2.3 步骤三:按库存量单位进行基于风险的提价或降价

12.3 分散型销售模式

12.3.1 对交易层面定价采用定价指数

12.3.2 加快形成新的定价思路

12.3.3 不断寻找定价中错失的机遇

12.3.4 完美实施定价变革方案

第13章 定制价值

13.1 价格分割产品

13.1.1 案例:Winco塑料制品公司

13.1.2 其他考虑因素

13.2 分层定价产品与服务

13.2.1 优化不同产品以及相同产品不同规格之间的价格差异

13.2.2 改变产品组合或产品的各种规格

13.3 新产品

13.4 分离定价产品

13.4.1 生命周期盈利能力最大化与一次性盈利能力最大化

13.4.2 动态把握“剃刀”与“刀片”之间的价格弹性

13.4.3 通过价格结构来主动管理“刀片”产品的使用量差异

13.4.4 明确什么时候不可采用分离定价策略

13.5 解决方案

13.5.1 解决方案是什么

13.5.2 解决方案的定价

第14章 软件与信息产品

14.1 影响软件与信息产品定价的独特因素

14.2 分析定价的构成要素

14.2.1 市场战略层面:捕获当下价值与创造未来价值

14.2.2 客户价值层面:发掘可塑性的价值

14.2.3 交易层面:维护好价值

14.2.4 定价基础:明确软件产品与信息产品的差异性

第六篇 实现变革

第15章 定价变革

15.1 制订明晰的定价变革计划

15.1.1 应当尽早估算并宣传定价变革的利益

15.1.2 应当确保足够的投入

15.1.3 应当配备合适的领导和团队

15.1.4 应当运用结构化方法来达成快速回报

15.1.5 应当强化企业内外部风险的管理

15.1.6 切莫把系统与工具当作“万灵丹”

15.1.7 不要因市场多变而迷失方向

15.2 加快并落实定价变革计划

15.2.1 建立基础:增强对定价变革的了解和信心

15.2.2 打造促成者:建立强化定价变革的正式机制

15.2.3 打造促成者:培养定价变革的人才和技能

15.2.4 达成闭环:开展针对定价变革的角色推演

15.2.5 常见的陷阱

第16章 案例:莫纳克电池公司

16.1 莫纳克电池公司

16.2 交易层面

16.3 客户价值层面

16.4 市场战略层面

16.5 捕获莫纳克电池公司的定价机遇

16.5.1 交易层面的定价措施

16.5.2 客户价值层面的定价措施

16.5.3 市场战略层面的定价措施

16.6 努力达成定价变革

附录A 落袋价格瀑布和落袋毛利率瀑布

附录B 反垄断问题

附录C 缩写词表

附录D 基于网络的定价工具:潜望镜

后记

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