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做项目就得这么干:你也可以成为卓越的项目管理者电子书

  大家都说,项目管理很有用,但你真正会用吗?   朋友传颂,项目管理都在学,但你真正掌握吗?   不懂项目管理,你就只能默默干到死!   《做项目,就得这么干!》一书作者郭致星教授试图与我国更多的项目管理从业人员探寻项目管理的本质问题,同时本书浓缩了项目经理的必备技能,是作者18年以上项目管理经验之总结。   本书根据大量的实践经验,尤其是从失败的教训中得到的宝贵经验,总结出在不确定和可变的项目管理过程中,造就卓有成效的项目经理所需的关键因素以及避免失败的技巧。涵盖了项目管理的核心技巧、人员管理技巧、经验教训,提醒读者采用日常运作中容易忘记的好的使用方法。

售       价:¥

171人正在读 | 2人评论 6.2

作       者:郭致星

出  版  社:人民邮电出版社

出版时间:2015-06-01

字       数:20.1万

所属分类: 经管/励志 > 管理 > 管理学

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  《做项目,就得这么干!》阐述了项目管理各阶段的基本理论和知识,特色在于将具体的企业案例分别融各章的内容之中,使每章的基本理论与项目中所遇到的现实问题有机地融合在一起,并针对项目中的现实问题在每章结尾处给出相应的对策,既可作为高等院校经济管理类专业本科生的教材、MBA教材,也可以作为从事项目管理工作人员以及参加各类项目管理资格认证考试人员的参考书。
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前言

第1章 决战项目,举起制胜武器

1.1 这是一个大变革的时代

1.1.1 老革命遇到了新问题

1.1.2 应对快速变化的环境

1.2 非重复性工作决定组织的发展

1.2.1 必须管理好非重复性工作

1.2.2 非重复性工作是获取高额利润的重要途径

1.2.3 非重复性工作的特点

1.2.4 项目与运营的比较

1.2.5 走出“一管就死,一放就乱”的困境

1.3 项目是发展手段和业绩来源

1.3.1 项目是人类进步的助推器

1.3.2 用项目整合资源实现跳跃式发展

1.4 认清项目管理的真正价值

1.4.1 项目化管理正加速成为一种趋势

1.4.2 项目管理的价值在于沿着正确方向获得正确结果

1.4.3 项目管理是组织战略落地的手段

第2章 厘清项目的成功标准

2.1 项目成功标准演化与失败项目分析

2.1.1 项目成功标准的演化

2.1.2 失败项目分析

2.2 项目成功取决于干系人的感知

2.2.1 项目交付成果、结果和干系人期望

2.2.2 项目成功常取决于干系人的感知

2.2.3 提升感知是核心竞争力

2.3 项目成功的层次

2.4 项目管理的现状和项目失败的原因

2.4.1 未正确定义问题

2.4.2 项目经理的责权利不对等

2.4.3 项目计划制订过程不佳

2.4.4 项目组织和项目团队无效

2.4.5 没有按照计划对项目进行跟踪

2.4.6 过分关注于技术的项目经理

第3章 项目是面对干系人的复杂过程

3.1 项目是基于业务的面向干系人的过程

3.2 识别并分析项目干系人

3.2.1 干系人识别的困难与挑战

3.2.2 关键是要获取干系人的期望与影响

3.2.3 干系人分析实践

3.3 重要的项目干系人

3.3.1 发起人

3.3.2 客户/用户

3.3.3 职能经理

3.3.4 项目经理

3.3.5 跑偏的“项目经理负责制”

3.4 干系人管理策略

3.4.1 抓住干系人的要害

3.4.2 管理客户期望切忌急功近利

3.4.3 干系人管理是对中国式项目管理的挑战

第4章 明确项目目标

4.1 六拍、四没、三边的狂热项目

4.1.1 六拍

4.1.2 四没

4.1.3 三边

4.1.4 狂热

4.2 定义明确的项目目标

4.2.1 S(Specific):明确的

4.2.2 M(Measurable):可测量的

4.2.3 A(Attainable):可实现的

4.2.4 R(Relevant):相关的

4.2.5 T(Time-based):有时限的

4.3 项目目标的挑战

4.3.1 泛项目之路

4.3.2 忘记项目目标是技术型项目经理面前的一堵墙

4.3.3 银弹迷信

4.4 “如来十掌”与项目管理思路框架

第5章 需求,总有填不完的“坑”

5.1 关于需求的那些事儿

5.1.1 期望与需求

5.1.2 项目需求与产品需求

5.1.3 谨防投射效应

5.1.4 展示你的“样本房”

5.2 需求收集既是科学又是艺术

5.2.1 需求工程的困惑

5.2.2 需求管理与需求分解结构

5.2.3 获取需求的方法及适用环境

5.3 干系人期望与需求的挖掘实践

5.3.1 区分想要的和需要的

5.3.2 谨防虚假共识—阿比勒尼悖论

5.3.3 建立需求与措施多维矩阵

5 .4 需求必须进行确认与跟踪

5.4.1 需求是要确认的

5.4.2 使用需求跟踪矩阵

第6章 成败在项目启动时已注定

6.1 项目充满风险

6.1.1 可行性研究的困境

6.1.2 项目论证

6.1.3 项目评估

6.2 启动项目是高级管理层的责任

6.2.1 启动项目是高级管理层的责任

6.2.2 “四接”与哈德逊湾式启动

6 .3 表明项目启动的正式文件

6.3.1 项目章程是项目团队与组织的契约

6.3.2 下达给所有相关方的项目任务书

6.3.3 项目任务书应用实践

6.4 项目要正式启动

6.4.1 启动会议内容

6.4.2 启动会议实践

第7章项目应该被计划管着

7.1 计划是保证项目成功的基础

7.1.1 没有计划的目标是浮云

7.1.2 这不是一只烟斗

7.1.3 计划是保证项目成功的基础

7.2 计划是用来改的 —随时准备重新做计划

7.2.1 帕金森定律

7.2.2 用计划保证方向

7.2.3 计划使难度提前并有效降低难度

7.2.4 计划是变化的依据—变更管理计划

7.3 计划需要跟踪和控制

7.3.1 打靶原理

7.3.2 计划跟踪的作用

7.4 提高计划过程的效率

7.4.1 项目文档对计划过程极重要

7.4.2 计划书务必简洁

7.4.3 签字意味着牵制

7.4.4 对有效计划的建议

第8章 管理和控制项目范围

8.1 WBS是揭开项目细节的神器

8.1.1 没有WBS就没有项目管理

8.1.2 创建项目的WBS

8.2 WBS构件化是组织的必要之路

8.3 小心温水煮青蛙

8.3.1 范围蔓延的起因

8.3.2 建立适用的变更控制系统管理范围蔓延

8.4控制范围变更

8.4.1 变更是客观存在的

8.4.2 避免变更处于“非管理状态”

8.4.3 项目生命周期中变更控制

8.4.4 消减范围还是降低质量的选择

8.4.5 变更管理“九阴真经”

第9章 走出项目进度管控的尴尬

9.1 找到项目工期的节奏感

9.1.1 定义项目的活动和里程碑

9.1.2 里程碑完成率是过程控制的重要手段

9.2 让进度估算走向科学

9.2.1 一个“精确”项目时间的诞生

9.2.2 确定型估算

9.2.3 让进度估计走向科学

9.2.4 学习效应

9.3 进度计划与网络技术

9.3.1 关键路径法

9.3.2 使用并行工程提升项目效率

9.3.3 不确定性对进度的影响

9.4 资源约束和组织因素对进度的影响

9.4.1 “牛人”争夺战

9.4.2 资源均衡策略

9.4.3 组织和政治因素对项目进度的影响

9.5 控制项目进度最佳实践

第10章 实施项目绩效的真实性度量

10.1 基于职能和职权的组织导致屁股决定脑袋

10.2 项目状况的全面度量

10.2.1 项目预算的内涵—省钱了

10.2.2 抓住项目预算的关键

10.2.3 挣值技术

10.3 应用挣值技术考查项目绩效

10.3.1 挣值测量规则

10.3.2 对不同类型活动的处理

10.3.3 基于挣值技术的项目绩效考核

10.3.4 使用累积曲线跟踪项目趋势

10.4 使用费用累积曲线审查项目状态

10.4.1 进度滞后,成本超支

10.4.2 进度超前,成本符合

10.4.3 进度滞后 成本符合

10.4.4 进度超前 成本节省

10.5 强化项目审计工作

第11章 建设真正高效的项目团队

11.1 组织结构对项目的影响

11.1.1 职能型组织

11.1.2 矩阵型组织

11.1.3 项目型组织

11.2 项目团队的组织方式

11.2.1 外科手术式项目团队

11.2.2 交响乐队式项目团队

11.2.3 爵士乐队式项目团队

11.2.4 足球队式项目团队

11.2.5 最适合的就是最好的

11.2.6 技术专家型项目经理未必有更多优势

11.3 以 RAM明确干系人的责任

11.3.1 使用RAM明确干系人责任

11.3.2 RAM的制订与问题

11.4 选择合适的团队成员

11.5 识别项目团队成员的性格

11.5.1 MBTI各维度的含义与偏好

11.5.2 MBTI的性格类型及主要特征

11.6 顺利走过团队的生命期

11.7 面对团队“特殊”成员

11.8 强烈建议对知识型员工团队进行建设

第12章 管理并有效利用冲突

12.1 冲突的特点

12.1.1 项目环境下的冲突是客观且无法避免的

12.1.2 冲突与立场和认知有关

12.1.3 管理好冲突可能带来积极的效果

12.2 项目过程的冲突来源

12.2.1 项目的冲突来源

12.3 冲突管理与应对

12.3.1 冲突发展的五个阶段

12.3.2 冲突应对方法

12.3.3 项目管理者的冲突管理实践

第13章 必须在沟通上下工夫

13.1 理解沟通模型突破沟通障碍

13.1.1 梅拉比安沟通信息模型

13.1.2 沟通模型与信息漏斗

13.2 使用正确的沟通方式

13.2.1 项目的沟通计划与5W2H法则

13.2.2 理解沟通方式

13.2.3 有效使用电子邮件

13.3 提高沟通能力

13.3.1 自我意识的觉醒

13.3.2 沟通的关键是明确目标

13.3.3 积极有效地倾听

13.3.4 信息表达要简明规范

13.3.5 谨防“踢猫效应”

13.3.6 先处理情绪,再处理问题

13.3.7 打破沟通转折

13.4 项目中与不同对象的有效沟通

13.4.1 在矩阵环境下工作

13.4.2 遵从与下级沟通的最小化、可执行原则

13.4.3 用积极心态与团队沟通

13.4.4 做好与上司的沟通

13.4.5 发给客户的报告

13.4.6 控制好项目会议

第14章 让风险管理成为一种习惯

14.1 项目充满不确定,风险必须管理

14.1.1 风险管理在国内的困境

14.1.2 以项目价值为驱动的机会管理和风险管理

14.2 按照风险管理计划识别风险

14.2.1 项目风险数据库是组织的重要资产

14.2.2 风险识别方法

14.3 分析风险的概率和影响

14.4 关键是如何应对与控制风险

14.4.1 风险管控是务实的

14.4.2 风险管理是持续过程与系统方法

14.4.3 建设积极的风险文化

第15章 提升价值的项目收尾

15.1 项目收尾需开展的工作

15.2 完成验收并获得交付成果的签收

15.3 坚持到底,完成项目的行政收尾

15.3.1 外包工作收尾

15.3.2 将报告写成文档

15.4 团队庆祝与团队成员遣散

15.4.1 恰当地进行团队庆祝

15.4.2 解散项目团队

15.5 经验教训必须总结

15.5.1 做好追溯准备

15.5.2 有效总结并完成最终报告

15.6 提高成功的概率

15.6.1 项目团队以外的因素

15.6.2 项目团队的内部因素

第16章 打造面向业务的系统化思维

16.1 系统复杂性与思维的局限

16.1.1 一个救火队员的诞生

16.1.2 寻找导致问题的根源

16.1.3 机械思维的特征及其局限性

16.2 项目是一个复杂的系统过程

16.2.1 系统的关键在于相互作用

16.2.2 提高问题理解的层次

16.2.3 牧场效应与囚徒困境

16.2.4 系统的成长上限

16.2.5 艰难的选择

走出困惑,项目管理者的未来之路(代后记)

I 项目经理更像只是一个 TITLE

II 项目经理是做什么的

III 人人都是项目经理

IV 项目经理需要什么

V项目管理者的本质是管理自己、影响他人

VI 结语

附录 研发项目的风险源清单(按阶段)

案例来源(部分)

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