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华为方法论(以奋斗者为本)电子书

1.《华为方法论》是一部适合中国企业的管理书籍。解读华为公司人力资源管理方法,探讨传统企业转型并保持基业长青实践模式。 2.《华为方法论》是解决企业创始期、成长期、瓶颈期、转型期并保持基业长青的方法探讨。学习任正非及华为高管的管理方法和思想。 3.但凡研究中国企业的人才管理,华为的人力资源管理就不得不提。在华为,华为创始人任正非可谓是一个名副其实的统帅,不仅指挥近20 万人的员工队伍征战全球,同时还解决了华为人由于官僚体系带来的惰怠。《华为方法论》对华为的人力资源管理体系行了全面剖析。

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作       者:周锡冰

出  版  社:现代出版社

出版时间:2018-08-01

字       数:13.3万

所属分类: 经管/励志 > 管理 > 管理学

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一部值得中国企业借鉴,解读华为公司人力资源管理方法,完美呈现任正非管理思想的作品。 华为公司的核心竞争力源自其核心价值观——以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗。华为公司将企业文化与先的管理理念相融合,形成了卓有成效的人力资源管理体系。华为自创始迄今30年,企业增值1千万倍,冲世界五百强,从默默无闻成为世界通信产业代表,其发展历程凝聚了华为人的智慧与奋斗,更体现出其管理者卓越的胆识、战略眼光,以及深具魅力的人力资源管理思想。 本书以翔实的一手资料,全面剖析任正非及华为高管的人力资源管理思想精髓,深探究华为凝聚近20万名员工的人才管理核心方法,为读者揭华为帝国崛起及近30年持续高速发展的秘诀。 一部值得中国企业借鉴,解读华为公司人力资源管理方法,完美呈现任正非管理思想的作品。 华为公司的核心竞争力源自其核心价值观——以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗。华为公司将企业文化与先的管理理念相融合,形成了卓有成效的人力资源管理体系。华为自创始迄今30年,企业增值1千万倍,冲世界五百强,从默默无闻成为世界通信产业代表,其发展历程凝聚了华为人的智慧与奋斗,更体现出其管理者卓越的胆识、战略眼光,以及深具魅力的人力资源管理思想。 本书以翔实的一手资料,全面剖析任正非及华为高管的人力资源管理思想精髓,深探究华为凝聚近20万名员工的人才管理核心方法,为读者揭华为帝国崛起及近30年持续高速发展的秘诀。
【推荐语】
1.《华为方法论》是一部适合中国企业的管理书籍。解读华为公司人力资源管理方法,探讨传统企业转型并保持基业长青实践模式。 2.《华为方法论》是解决企业创始期、成长期、瓶颈期、转型期并保持基业长青的方法探讨。学习任正非及华为高管的管理方法和思想。 3.但凡研究中国企业的人才管理,华为的人力资源管理就不得不提。在华为,华为创始人任正非可谓是一个名副其实的统帅,不仅指挥近20 万人的员工队伍征战全球,同时还解决了华为人由于官僚体系带来的惰怠。《华为方法论》对华为的人力资源管理体系行了全面剖析。 4.在中国企业界,华为创始人任正非是一个绕不的名字,因为在任正非领导下的华为已经成为中国的国家名片,也是中国制造向中国创造的带路人。在这样的背景下,作者写作《华为方法论》,源于对任正非偶像般的崇拜,特别是他与中国企业家迥然不同的气质,那就是出奇低调。作者查阅任正非的近百次讲话,从中了解任正非并从这些讲话和采访中引申出了更深层次的用人之道,解剖任正非的战略思想,期望能够更好地让企业经营者学习和借鉴。
【作者】
周锡冰 中国本土化管理资深专家,中国家族企业问题研究召集人,总裁网首席培训师,多所大学总裁班讲师、财经作家,财富书坊创始人。 受邀为清华大学、北京大学、上海交通大学等数十所大学总裁班,以及华为、联想、老干妈、徐工集团、国美集团、娃哈哈、云冠(褚橙)、格力电器、青岛啤酒等企业做主题演讲。 代表作有《老干妈的香辣传奇》《褚橙是这样成为爆款的》《华为还能走多远》《格力为什么能成全球第一》《向娃哈哈学渠道营销》《家族企业如何久而不倒》《日本百年企业的长赢基因》《互联网 时代的危机管理》等。
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第1章 “给火车头加满油”: 让奋斗者分享胜利的果实,让惰怠者感受到被淘汰的压力

“30多岁,年轻力壮,不努力,光想躺在床上数钱,可能吗?”

年龄并非华为淘汰员工的标准

把海外的年轻人派回来锻炼,提升他们的技能,让他们变成精兵

华为一直在努力改进“多劳多得”的激励办法

第2章 “天道酬勤”: 产品过剩时代,华为人除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗

从来就没有什么救世主,也不靠神仙皇帝,要创造我们的幸福,全靠我们自己

“要改变自己的命运,要改变组织的命运,只有一个选择——艰苦奋斗”

“创业初期形成的‘垫子文化’记录的是老一代华为人的奋斗和拼搏,是我们宝贵的精神财富”

无论现在还是将来,我们除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗

第3章 “狼狈组织”: 狼有敏锐的嗅觉、团队合作的精神,以及不屈不挠的坚持

“单提‘狼性文化’,也许会曲解狼狈的合作精神”

企业要扩张必须具备狼的三个特性

相比泰坦鸟和剑齿虎,狼群更易存活

华为“狼性文化”的三大特性

第4章 “宰相必起于州部,猛将必发于卒伍”: 永远不会提拔一个没有基层工作经验的人来做管理者

“宰相必起于州部,猛将必发于卒伍,干部一定要有成功的实践经验”

“永远不会提拔一个没有基层工作经验的人来做管理者”

最优秀的人才能被外派到基层

第5章 “不搞田忌赛马”: 容得下世界级人才,建立起全面超越的专家队伍

华为要有开放的用人态度,吸纳全球优秀人才

华为研发部的人力资源体系

技术专家梯队建设的“四点一线”

第6章 “歪瓜裂枣”: 敢于为有缺点的奋斗者说话,要抓住贡献这个主要矛盾,不求全责备

要活下去,就必须宽容“歪瓜裂枣”的异想

“理解‘歪瓜裂枣’,允许黑天鹅在咖啡杯中飞起来”

“不拘一格地选拔使用一切优秀分子,不要问他从哪里来,不要问他有何种经历,只要他适合拓开市场”

“只要过了汶川救灾线,尿了裤子的也是英雄”

第7章 “少将连长”: 提高一线人员的级别,逐渐筛选出优质资源直接服务客户

成为“少将连长”的两个途径

敢于破格使用人才

试点“少将连长”,合理配置管理团队及专家团队

第8章 “两块大洋”: 绩效好、表现突出的员工,都应获得良好、及时的回报

“跑在最前面的人,就要给他两块大洋”

马斯洛激励理论背后的“从零起飞奖”

维克托·弗鲁姆的动机作用模式

第9章 “之”字形成长: 从有成功实践经验的人中选拔优秀专家及干部

“优秀种子回炉以后,可以往上校上将上走”

循环轮换:加快干部的“之”字形发展

赋能培训:“抗大、黄埔能够成功,其实教的都是精神”

第10章 “喜马拉雅山的水流入亚马孙河”:推动队伍循环流动,进一步使基层作战队伍的各种优秀人员在循环过程中能够流水不腐

“在互联网时代,喜马拉雅山的水是可以流入亚马孙河的”

“只会给可能‘上航母当舰长’的人进行循环流动”

战略预备队就是加速血液循环流动的组织

“鼓舞正气上升,让英雄辈出,千军万马上战场”

“艰苦地区出英雄,让英雄走向将军之路”

第11章 “班长的战争”: 让最清楚市场形势的人指挥,提高反应速度,抓住机会,取得成果

“班长的战争”就是“让听得见炮声的人来呼唤炮火”

所谓“班长的战争”,就意味权力下沉

2000多名高级干部和专家奔赴一线,就是为了呼唤炮火

不敢“让听得见炮声的人呼唤炮火”的原因还是人的问题

第12章 “工者有其股”: 让每一个劳动者都有田可耕、有力可使,各归其位、各尽其才

“工者有其股”:除了员工激励,还是华为的内部融资行为

华为员工持股的三个阶段

利用股权安排,形成公司的中坚力量,保持对公司的有效控制

第13章 “雄心万丈的穷小子”: “只要你有雄心壮志,未来一定能衣锦还乡”

不怕“穷小子”,就怕没有雄心壮志

华为员工万人年薪百万,千人年入500万

第14章 “绝不让雷锋吃亏”: 华为价值评价标准不要模糊化,坚持以奋斗者为本,多劳多得

“干得好了,多发钱,我们不让雷锋吃亏,雷锋也是要富裕的,这样人人才想当雷锋”

“只要在内、外合规的边界内达到目标,抢的粮食越多,分的奖金越多”

“奖金激励机制要更多向那些创造绩效的员工倾斜”

“让最佳贡献的人在做出贡献时获得激励,不能给级别,给奖金也行”

第15章 “内外合规多打粮”: 监督岗位更多履行个人负责制,要敢于坚持原则,实事求是

华为设置内部控制的三层防线

关闭廉洁账户,加强问责制

监督岗位工作要从成功走向科学化、程序化

内控、监管不是阻止速度,而是让流程顺畅后速度更快

第16章 “加西亚,你回来吧!是公司错了”:紧紧揪住优秀人物的贡献,紧紧盯住他的优点,学习他的榜样。这要成为一种文化,这就是哲学

“是公司错了,不是你的问题。回来吧,我们的英雄”

“全力支持讲真话,这才是会让人奋不顾身去奋斗的华为”

“面对客户要说真话”——禁止华为员工陪客户时假喝酒

第17章 “什么是人才”: 最典型的华为人都不是人才,钱给多了,不是人才也变成了人才

“最典型的华为人都不是人才,钱给多了,不是人才也变成了人才”

“三优先”“三鼓励”的用人方针

华为的人才国际化策略显得既开放又克制

华为的人才国际化与“去英雄主义”

第18章 “将军是打出来的”:苗子是自己蹿出土面上来的,不是我拿着锄头刨到地下找到这个苗子。认可你,然后给你机会,但能不能往上走在于你自己

“扛着炸药包打下两个山头你就当连长,没有什么服气不服气”

“急用先学,培训士兵就教炸药包怎么捆,怎么拉导火线,不用讲怎么当元帅”

“支持短训班,绝对不支持长训,将军不是培养出来的”

参考文献

后记

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