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绩效评估工具箱电子书

●   六大基本步骤,手把手教你做绩效评估 包括设定组织战略愿景(短期和长期愿景),设计评估形式,编制评估内容,向员工传达该计划和新的期望,汇总结果(分析绩效分布曲线、传达高层领导),以及如何重复以上步骤。 书中还列出了每个步骤中会遇到的问题,以及未来执行过程中,如何细化和实施相应步骤。 ●   以绩效为中心,覆盖与绩效息息相关的其他事项

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作       者:(美)保罗·法尔科内(Paul Falcone),(美)温斯顿·谭(Winston Tan)

出  版  社:机械工业出版社

出版时间:2019-07-01

字       数:11.1万

所属分类: 经管/励志 > 管理 > 管理学

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  • 读书简介
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本书从经济形势、战略规划、企业发展阶段、人才激励、薪酬战略等多个角度,深挖掘和分析怎样让绩效评估过程变得有趣有益,怎样成功吸引人才和保留人才,怎样使用报告卡评估和提高绩效,如何撰写有意义的工作计划和目标,如何定制组织绩效评估计划和模板。 这个简单好用的“绩效评估工具箱”中,有着各种模板和可以灵活组合的工具,详细介绍了使用这个工具箱的具体步骤,更在附录中展示了六个典型的绩效评估模板样本,并用鲜活生动的例子来解释说明,极大方便了企业管理者选择和定制适合自己公司的绩效评估方案,并可根据组织不断提高的期望和变化的需求行升级重组,驱动个人和组织变化。 本书从经济形势、战略规划、企业发展阶段、人才激励、薪酬战略等多个角度,深挖掘和分析怎样让绩效评估过程变得有趣有益,怎样成功吸引人才和保留人才,怎样使用报告卡评估和提高绩效,如何撰写有意义的工作计划和目标,如何定制组织绩效评估计划和模板。 这个简单好用的“绩效评估工具箱”中,有着各种模板和可以灵活组合的工具,详细介绍了使用这个工具箱的具体步骤,更在附录中展示了六个典型的绩效评估模板样本,并用鲜活生动的例子来解释说明,极大方便了企业管理者选择和定制适合自己公司的绩效评估方案,并可根据组织不断提高的期望和变化的需求行升级重组,驱动个人和组织变化。
【推荐语】
● 六大基本步骤,手把手教你做绩效评估 包括设定组织战略愿景(短期和长期愿景),设计评估形式,编制评估内容,向员工传达该计划和新的期望,汇总结果(分析绩效分布曲线、传达高层领导),以及如何重复以上步骤。 书中还列出了每个步骤中会遇到的问题,以及未来执行过程中,如何细化和实施相应步骤。 ● 以绩效为中心,覆盖与绩效息息相关的其他事项 例如经济形势和发展趋势、组织发展阶段、薪酬设置、员工胜任力、人才继任;如何使用加薪矩阵分配加薪预算;钟形曲线稍微向右偏斜一才是正确合理的绩效曲线…… ● 绩效评估计划和模版的常见问题与解答 包括如何展沟通工作,可能触碰到的各种法律问题,绩效评估报告和纠正措施文件的记录应保持一致性…… ● 各种详尽的模版样本 本书*后的附录中提供了各种详尽的模版样本。即使没有时间通读全书,也可以直参考附录中的内容,制订出符合你当下需要的绩效评估计划。
【作者】
保罗·法尔科内(Paul Falcone) 时代华纳有线公司员工关系副总裁,之前他曾经担任Nickelodeon公司(维亚康姆旗下的有线电视频道)人力资源副总裁。 法尔科内出版过的书籍包括《高难度谈话》《雇人前要问的96个问题》《绩效对话101个范例》《招聘、提拔和留住优秀员工》。他还长期担任人力资源杂志的专栏作家,并且是全美雇用和绩效管理领域广受欢迎的演说家。 温斯顿·谭(Winston Tan) 管理咨询集团Intandem的管理负责人。他擅长整体薪酬解决方案、优化组织设计、人力资源发战略。温斯顿还是一位受欢迎的全国会议发言人,住在华盛顿州的斯波坎。
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译者序

引言

第1章 摒弃抱怨,建立正确的绩效衡量体系是公司变革的解决之道

工作场所管理的致命弱点:评估绩效和将人的价值货币化面临历史性挑战

绩效评估走向消亡,积极面对才能化腐朽为神奇

使用绩效管理工具箱的六个步骤

第2章 释放绩效管理能量,驱动文化变革和战略发展

重新审视员工内在动力对绩效驱动型经济的作用

绩效驱动型文化的新要求

辞职面谈操练及挽留访谈

季度成就日历

开卷管理实践

不定期轮岗

外部培训研讨会

“每季一书俱乐部”活动

员工会议领导轮流制

模范员工档案

焦点小组访谈助力系统绩效评估及新参数设置

将组织战略与绩效管理系统结合在一起

第3章 深度剖析薪酬和绩效评估机制

薪酬市场战略

吸引人才

留住人才

管理不断变化的劳动力市场

居民消费价格指数与就业成本指数

跟踪员工能力发展及保留人才

动机与绩效薪酬

加薪预算投资规划

制定奖励绩优员工并提升组织竞争优势的薪酬策略

第4章 使用报告卡评估和提高绩效及生产率

重新定义“总评成绩”,杜绝绩效等级膨胀

钟形曲线与“上升曲线”

绩效等级数量

就绩效等级定义及其解释达成共识

校准会议

使用统计数据提高全公司评估的一致性

第5章 绩效评估的内容与形式

修改描述内容,提高公司业绩预期

第1节:战略规划

第2节:核心价值观

第3节:绩效因素

风格指南:美化你的绩效评估模板

第6章 目标:走上发展壮大之路

撰写有意义的目标和工作计划:员工才是主角

具体的SMART目标及可衡量的结果:品味成功

将今年的业绩与明年的目标联系起来:组织成长与进步的自然结果

解决整体学习差距,创造企业学习环境和技能培养文化

奖励和庆祝成功:认可也是一种奖励

第7章 完美组合:人人都爱的绩效管理计划

将业务战略和组织绩效联系起来:绩效是一个变化的目标

九宫格人才继任计划

继任计划的战略优势

每年制订和重新启动你的计划,以提高预期和衡量结果

改进流程和提高标准:重新设计工具,跟上发展步伐

第8章 构建并定制组织绩效评估计划和模板的常见问题与解答

1.如果我们想采用这个新的绩效管理计划,应该如何启动相关的沟通工作?最初应该怎样做才能让我们的员工对此感兴趣

2.在绩效管理和绩效评估的文件处理方面,我们公司的所有主管需要注意的事项有哪些

3.评估中的各项胜任力得分与评估结束时的总评成绩有什么不同

4.从法律的角度来看,绩效评估记录和纠正措施文件有什么不同

5.如果我们在整个评估期间没有就绩效不良或行为不当方面进行沟通,该怎么办?即使这是我们第一次提出这个问题,这是否也会造成我们在绩效评估期间无法解决这些问题

6.如果我们向已经处于最终书面警告状态的人错发了一个可接受的绩效评估分数,我们是否仍然可以终止合同,还是必须从第一步开始重新启动整个纠正过程(即先做出记录在案的口头警告)

7.如果员工拒绝完成自我评价怎么办?这属于违纪行为还是属于可以终止合同的过错?如果他们列出了不切实际的期望,或者在自我评价中给自己打的分远远高于我给他们的分数怎么办

8.在发布评估结果时,采用一个统一的评估日期还是按照周年的反馈日期更好

9.最理想的反馈间隔是多久,是一季度、半年还是一年

10.在发布不合格的绩效评估成绩之后,我们还需要等待多长时间才能采取进一步的纠正措施甚至终止合同

11.绩效评估除了用于对员工的个人表现进行反馈和评价组织的人力资本绩效,还能在哪些方面发挥作用

12.作为CEO或公司执行团队中的一员,我该怎样提高业绩,实现文化上的转变,从而使业绩衡量和管理成为我们的常规沟通内容

附录A 员工自我评价表

附录B 绩效评估模板样本

附录C 员工年度绩效报告样本

附录D 反映组织需求变化和优先级变化的六个绩效评估模板样本

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