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团队管理:带好队伍也可以很简单(套装共5册)电子书

售       价:¥

499人正在读 | 0人评论 7.5

作       者:高德,何飞,尚文

出  版  社:现代出版社;文化发展出版社;中国文联出版社

出版时间:2019-11-01

字       数:75.9万

所属分类: 经管/励志 > 管理 > 管理学

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管理的目标就是是实现企业良性稳固运转,而管理的本质就是管好人。通过《团队管理:带好队伍也可以很简单》(套装5册),读者可以学习如何跟团队沟通,如何才能管理好团队。 通过《团队管理:带好队伍也可以很简单》(套装5册)不但介绍了一套行之有效的团队沟通方法,帮助读者迅速地理解沟通原则,掌握沟通技巧,还告诉读者如何卓有成效地树立管理目标和制定管理计划,能帮助每一名管理者建立高效的工作机制,革新自己的观念。 本套书包括:《管理就是管人》《互联网时代项目管理术》《罗伯特议事规则实践指南》《怎么说掏心窝子话,团队才肯卖力干》《不会做计划怎么做管理》。
目录展开

管理就是管人

序 PREFACE

第一章 Belief 用信仰管人:让员工明白为何而战

为什么钱买不到员工的积极性

你的下属怎么评价你

为什么我的部门离职率这么高

传教士:这是管理者的目标

明确团队的方向

树立共同目标

人有信仰,就会像铁人一样去战斗

第二章 Motivation 用激励管人:低成本产生高收益

每个员工都是你的“合伙人”

选择“合适的人”进行激励

唤醒员工的野心

参与式管理

明确表达你的期望

“画苹果”不会一直管用

充分授权,让他们放手去干

激励的五种要素

第三章 Communicate 用沟通管人:化解分歧,齐心协力

你始终会有反对者

提高你的说服力

最常见的错误:有沟通没有反馈

针对不同性格,对症下药

有效沟通的五个关键

第四章 Demand 用需求管人:尊重员工的个性化需要

听着,咖啡和音乐时间到了

黑箱子房间

令人惊喜的工作环境

尊重:仅仅记住名字和生日是不够的

小团队的需求管人原则

第五章 System 用制度管人:秩序是最强大的力量

第一步:建立制度系统

第二步:使人人各司其职

第三步:用严密的制度保证纪律

第四步:避免形式主义

第五步:奖励那些遵守制度的人

第六步:管理者要带头遵守制度

第六章 Emotion 用情感管人:打开下属的心灵之窗

关爱你的员工

提供足够的“自我空间”

你是暴跳如雷的“坏老板”吗

解决他们没开口告诉你的困扰

第七章 Competition 用竞争管人:让贡献大的人成为赢家

鼓励竞争,业绩为王

高明的管理者懂得制造竞争

避免竞争性内讧:在解决矛盾的过程中强化凝聚力

提拔能够打败上司的人:“你可以取代我!”

第八章 Authority 用权威管人:你必须说一不二

权威不等于权力

公正是第一原则:规矩面前没有例外

你总是对的,员工就会服你

必要时展示铁血手腕

关键时刻勇于承担

第九章 Brain 人才挖掘:如何发现聪明的头脑

成为员工的人生导师

才能决定起点,态度决定高度

给予每个人同等的机会

末位淘汰:剔除庸才,就是在培养干才

第十章 Implementation 执行力管理:提高团队的核心竞争力

行动决定我们管理的成败

执行力体现忠诚度

既要听其言,还要观其行

帮助他们建立责任心

用阶段性计划保障执行力

用团队合作来增强执行力

附录 30条黄金铁律,帮助你提高管人能力

怎么说掏心窝子话,团队才肯卖力干

前言

第一课 理由(Why):回答六个“为什么”

01 为什么有些员工总是“很难搞”?

02 为什么“情感反馈”会导致员工和你的关系紧张?

03 为什么员工会误解你的意思?

04 为什么你一开口员工就没话说?

05 为什么你没有“工作汇报”之外的信息来源?

06 为什么制度解决不了“沟通问题”?

第二课 语言(Language):简单、清晰和准确地表达

07 力求一步到位,不留尾巴

08 让员工揣测你的意图,是好事还是坏事?

09 不要使用模棱两可的词汇

10 每种场合,都有对应的表达技巧和内容

11 对不同的人,采取不同的语言风格

12 什么时候应该使用“刺激性语言”?

13 斯坦福公开课推荐的6种“沟通用语”

第三课 提问(Questions):懂得提出问题,沟通才有价值

14 要想不被蒙蔽,就要懂得提问题

15 原则:问到重点,也要听到要点

16 如何在愤怒的情况下提问?

17 员工回避沟通时,你的第一个问题非常重要

18 把你的“疑问”变成一个“悬疑故事”

19 没有万无一失的问题

20 员工没有告诉你的是什么?

21 斯坦福领导力沟通课推荐的9种提问方式

第四课 目的(Purpose):有针对性的沟通,才能达到目的

22 为什么很简单的问题,你总是说得很复杂?

23 我们都是爱说废话的上司

24 最短的谈话,也需要有个框架

25 你要明白自己想要什么

26 针对性地陈述观点

27 如何沟通很棘手的问题?

28 避免表现出“不良目的”

29 越重大的事,越要简单地说

30 根据员工的个性制定沟通策略

第五课 交换(Exchange):听你想听的,也要说对方想听的

31 需求,是所有沟通的驱动力

32 员工为什么不说真话?

33 员工为什么跟你讲套话?

34 员工为什么会越级汇报?

35 交换信息,可以让员工“主动交代”

36 主动解释一下他们关心的问题

37 如何创造一个安全的沟通氛围?

38 “先说再听”和“先听再说”

39 对员工的任何想法,都要保持旺盛的好奇心

第六课 鼓动(Agitate):不是画饼那么简单

40 士气低落时,“画饼式”沟通不管用

41 为什么你许下的愿无人相信?

42 为什么“理智型管理者”不受欢迎?

43 没有实质内容=没有意义

44 灵活地运用赞美和批评

45 “价值再造”沟通法则:帮助员工重塑信心

46 讲一讲你的过去,说一说你的经验

47 打开员工心中的“欲望之门”

48 如何让“形象化的描述”带来沟通的高回报?

第七课 共情(Empathy):引发共鸣的正确方式

49 为什么你非常愿意沟通,员工仍然觉得你冷酷?

50 如何让员工“畅所欲言”?

51 你关心过前台用什么化妆品吗?

52 员工的状态,你表示过理解吗?

53 学会在最佳时间说“对不起”

54 你总想控制对方的想法?

55 站在下属的角度提出问题,消解他们的怨气

56 让他看到“改变”了你的初衷

第八课 协调(Coordinate):用沟通把对抗变成合作

57 为什么你的要求经常遭到员工的对抗?

58 重要的不是“统一立场”,而是告诉员工消除分歧的方法

59 提前沟通,做到防患于未然

60 和中层谈计划,和基层说细节

61 如何有选择地倾听?

62 如何用5分钟讲清“利害”?

63 一个“坏消息”和一个“好消息”

64 描绘一下可见的前景,才能“打动人心”

第九课 凝聚(Condensation):通过沟通构筑信任关系

65 为什么同样一件事,你说出来却引发误解?

66 为什么你很为员工着想,团队却没有凝聚力?

67 “我对你有一个计划!”

68 “大胆去做,我会为你背书!”

69 准时兑现任何一个承诺

70 信任首先源于“互相保守秘密”

71 化解隔阂的三种语境

72 让开会就像朋友闲谈

73 解决员工心理层面的困惑

第十课 真诚(Sincerity):没有真诚的态度,就沟通不出好效果

74 为什么你的“实话”,员工却觉得是欺骗?

75 真诚,首先从“走心”开始

76 放低姿态,让员工不觉得自己“被命令”

77 “我愿意听你说!”

78 开口要有底线,不要含糊其辞

79 一对一的“私密谈话”

80 微笑写在脸上,还要发自内心

81 不要用“和这人聊不来”的借口去应付沟通

第十一课 变通(Adaptations):随时创造沟通的弹性

82 跳出思维定式,改变你的沟通习惯

83 如果沟通不可避免,那就主动去说

84 既要情理兼容,也要守住原则

85 成为一个有趣而不古板的人

86 如何在办公室创造不经意的沟通机会?

87 制造话题,打破“尬聊”

88 什么时候可以开玩笑?

89 什么时候应该电话沟通?

第十二课 仲裁(Mediation):充当优秀的调解人

90 为什么都喜欢“各打五十大板”?

91 为什么你会相信“水清无鱼”?

92 如何跟告状的人沟通?

93 怎样安抚理直气壮的人?

94 用沟通化解矛盾的三种管理话术

95 抓住吃饭和娱乐的机会

96 必须站队时,怎么表态?

97 找出双方的第一个共识

98 有时候,我们需要“扩大冲突”

第十三课 辅助(Assist):除了语言,还要拥有其他工具

99 “沉默”的使用方法

100 优秀管理者都是表情控制大师

101 观察“微反应”的三个原则

102 为什么你的情绪没有感染力?

103 经常被我们忽视的肢体动作

104 沟通,你真的选对地方了吗?

105 “温和”也是一种有利的武器

第十四课 特殊(Exception):处理异常情境,必须随机应变

106 面对有个性的“异性员工”,如何成功沟通?

107 员工对你没好感,如何调和氛围?

108 员工惜字如金,如何打开他的心扉?

109 需要向员工道歉时,如何开口?

110 不小心说错了话,如何收回?

111 听到不想回答的问题,如何巧妙作答?

112 重点培养的人想辞职,如何挽留?

第十五课 互动(Interaction):沟通的最高境界,是双向的“积极交流”

113 如何让员工跟着你的思维走?

114 如何才能听到积极的建议?

115 如何处理针锋相对的争论?

116 假如工作达不到预期,怎样提出你的建议?

117 为什么多数管理者都在与团队“惰性互动”?

118 “频繁谈话”的伤害性

119 让每个人都有说话的机会

120 创造“特定情境”下的互动

后记

附录

罗伯特议事规则实践指南

推荐语

推荐序1

推荐序2

代序

第一章 并不是所有会议都适用议事规则

第二章 麻雀虽小,也有五脏

第三章 你有什么问题?

第四章 会议的细节处理

第一部分 附属动议

第二部分 优先动议

第三部分 偶发动议

第四部分 再议类动议

第五章 开会时重点注意什么

第六章 提名与选举

第七章 纪律惩戒

第八章 会议规则极简10条

第九章 日常交流还是不要太繁琐

第十章 温暖有序的家庭小会

互联网时代项目管理术

序言

第一章 重新定义项目

赚钱的前提——懂得什么是“好项目”

项目的基本元素

定义“有效的项目”

不赚钱的项目为何总有人投资

每个人都要遵守“项目基本法”

第二章 选择未来的项目

在“找项目的浪潮”中保持清醒是一种特殊能力

发现“正确的项目”非常重要

为什么你有钱却找不到好项目

人人都在找赚钱的项目,它有什么特点

你能找到没人开垦的“处女地”吗

远离“危险的项目”

看趋势而不只是看盈利

第三章 互联网时代,怎么投资你的项目

没有钱不是问题,没人肯投钱才是问题

理性选择适合自己的投资方式

选错“合伙人”,比选错项目的后果还严重

你拿什么说服投资人

你会尊重(服从)投资人的意见吗

上市圈钱是你唯一的目标

第四章 准备一个优质的运营团队

一支精英团队是项目赚钱的保证

招聘是否成功,决定项目的生死

第一,找比你懂的人

第二,找愿意沟通的人

第三,找一个懂财务的高手

保持骨干团队的稳定

随时补充新鲜血液

第五章 为你的项目做运营计划

没有计划,项目寸步难行

让团队参与到计划中

制订盈利计划

制订管理计划

制订激励计划

抓住主要目标,不要盯着旁枝末节

第六章 项目的分工和流程控制

个人英雄最不可靠——没有谁能一个人做好项目

简洁很重要

项目的分割与分配

流程控制的“小数点”法则

第七章 风险控制:当计划有变时怎么办

死掉的90%和不死不活的10%

没有永远赚钱的项目

当市场发生变化时

运营不利的四种情况

至关重要的撤退机制

第八章 成本和收益:赚钱是项目的第一指标

为什么市场很大,你的项目利润却很低

到处都是收不回投资的“坏项目”

如何展望你的“期待收益”

在“短期收益”和“长期收益”间找到平衡

必要的外包合作方

第九章 重要部分:项目的执行

你赔钱的原因:知道但没做到

项目98%的工作都与执行有关

按时、按计划、按预算执行

你的项目“执行官”是谁

用大数据评估项目的结果

导致项目失败的7个执行因素

第十章 管理你的项目清单

互联网背景下的“4A项目管理”

每周一次的“检查清单”

你要做什么和怎么做

你的资本是什么?列出来

把项目的“收尾工作”放到显著位置

附录 “优质项目”执行手册

第一部分:在互联网时代,你该拥有的投资心态

第二部分:优质项目的执行法则

不会做计划怎么做管理

序言

Part 1 学会做计划,才能做管理

管理者经常遇到的五个问题

“我总是陷进决策困境!”

成为“计划大师”的第一步:改变对管理的认知

好团队是管出来的,更是计划出来的

Part 2 计划的目的:计划让管理者有的放矢

欲速则不达,管理必须按部就班

帮助自己坚持,再坚持

用严谨的计划规避无妄之灾

让每个人都成为链条上的一环

提升经营管理的投入产出比

更好地为客户着想

Part 3 做计划的核心原则:什么能做,什么不能做

一个明确而诱人的前景

可靠的步骤

兼顾每个人的利益

充分调动资源

必须具备可执行性

Part 4 宏观计划:制定企业的发展战略

优秀管理者具备整体视野

掌握行业周期,降低管理难度

做一份有说服力的远景规划

宏观计划,把握四项原则

Part 5 任何计划都不能忽视细节

管理者必须防微杜渐

制订不同阶段的进度计划

重视流程控制:从头到尾,把项目管到底

把安全管理放到重要的位置

考虑到执行者的心理因素

Part 6 用高效的计划管理时间

完美的时间计划:提高效率和成就感

改进管理流程,优化时间安排

节省我们的会议时间

管理者应该一次只做一件事

严格限定“活动时间”

拟定每一周的工作清单

Part 7 用完善的计划保证执行力

把阶段性计划落实到每一个人

富有激励的薪酬体系

严密的分工计划

制订严格的绩效考核计划

横向问责:对计划的执行情况进行监督

Part 8 用计划去控制管理风险

“万一失败怎么办?”

想到所有的意外

条件、成本和时机

优先选择最稳妥的计划,而不是收益最大的

任何时候都要考虑现金流

Part 9 做好“人”的计划

你的人才培养计划是什么

为什么内部培训总出问题

灵活使用分权和授权

员工福利计划:设计与管理

压力和心理调节

Part 10 为了做好计划,管理者需要做什么

想好一个问题:“我需要什么样的团队?”

确定战略:怎样实现目标

树立自己的“计划原则”

了解最真实的信息

用广泛的沟通达成共识

擅长从失败的计划中学习

相信你的掌控力

管理者每天应该做的四件事情

附录 管理者“做计划”的实战法则

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