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获取分享制:华为奋斗者的价值链管理电子书

任正非论华为的价值分享 华为的价值循环平台是全产业的价值创造与分享,包含对外价值和对内的价值。这个平台的方向和业务目标是要捆绑住内、外的资源。对内价值,是激发组织与员工的活力,提高每个组织与员工在价值创造中的机会及输出;对外价值,是捆绑组合一切的资源能力,形成优质资源的集合,提高我们的整体竞争能力。 要管理好员工人力资本所得和货币资本所得的分配结构,货币资本所得保持合理收益即可,其他收益全部给人力资本所得,我们不能通过股票大量分红来过度保障退休员工的收益,而是要切实保障作战队伍获得大量的机会。这样,让拉车的人比坐车的人拿得多,“获取分享”的价值分配理念驱动公司长期健康发展。

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纸质售价:¥36.50购买纸书

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作       者:丁伟华,陈金心

出  版  社:机械工业出版社

出版时间:2018-05-15

字       数:18.7万

所属分类: 经管/励志 > 管理 > 管理学

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华为的“获取分享制”,是指任何部门与个人的物质回报都来自于其创造的价值和业绩,作战部门(团队)根据经营结果获取利益,后台支撑部门(团队)通过为作战部门提供服务分享利益。在“获取分享制”的激励和牵引之下,华为摆脱了自上而下行业绩评价和利益分配的模式,避免了各单位或个人“以领导为中心”,迎合领导来获取利益的风气。华为的获取分享制涵盖了目标管理、价值创造、行为管理、绩效责任落实、价值评价,以及价值分配等关键内容模块。在这一绩效管理制度牵引下,华为人主动担责,从“要我干”转变为“我要干”,使得人人成为了奋斗者。激励人才,激发人才潜力,这也是绩效管理的核心功能,值得众多企业经营者和管理者学习。 华为的“获取分享制”,是指任何部门与个人的物质回报都来自于其创造的价值和业绩,作战部门(团队)根据经营结果获取利益,后台支撑部门(团队)通过为作战部门提供服务分享利益。在“获取分享制”的激励和牵引之下,华为摆脱了自上而下行业绩评价和利益分配的模式,避免了各单位或个人“以领导为中心”,迎合领导来获取利益的风气。华为的获取分享制涵盖了目标管理、价值创造、行为管理、绩效责任落实、价值评价,以及价值分配等关键内容模块。在这一绩效管理制度牵引下,华为人主动担责,从“要我干”转变为“我要干”,使得人人成为了奋斗者。激励人才,激发人才潜力,这也是绩效管理的核心功能,值得众多企业经营者和管理者学习。
【推荐语】
任正非论华为的价值分享 华为的价值循环平台是全产业的价值创造与分享,包含对外价值和对内的价值。这个平台的方向和业务目标是要捆绑住内、外的资源。对内价值,是激发组织与员工的活力,提高每个组织与员工在价值创造中的机会及输出;对外价值,是捆绑组合一切的资源能力,形成优质资源的集合,提高我们的整体竞争能力。 要管理好员工人力资本所得和货币资本所得的分配结构,货币资本所得保持合理收益即可,其他收益全部给人力资本所得,我们不能通过股票大量分红来过度保障退休员工的收益,而是要切实保障作战队伍获得大量的机会。这样,让拉车的人比坐车的人拿得多,“获取分享”的价值分配理念驱动公司长期健康发展。 粘结人与组织的胶水本质就是哲学。前面三十年我提着这桶胶水,浇在大家脑袋上,把十八万员工团结起来了。现在我又提着这胶水,把全世界的科学家紧密连成一个群体。这个哲学的核心就是价值创造、价值分享,共有共享,保护每一个贡献者的合理利益,形成一个集群,这个战斗力是很强的,这个就是分享的哲学! 华为要简化KPI、PPT汇报,只要符合内、外合规,符合财务管理、资金管理、供应仓库管理的流程,货物卖了出去,我们的奖金就要及时兑现。奖金系统改革就以荣耀作为试,简化KPI,荣耀要号召“千军万马上战场”合法赚钱。
【作者】
丁伟华 管理顾问、职业培训师。十四年华为公司中国、西非、南部非洲等地区部工作经历,先后在研发、市场、人力资源等部门工作,担任过各代表处/地区部销售管理经理、人力资源经理、讲师等职。对销售管理体系建设,以及人力规划、组织建设与管控、职位与任职、薪酬、绩效、干部、人才、培训赋能、组织氛围等人力资源管理内容具有丰富的操作经验。主导和参与过多个部门的项目型组织建设、人才管理与发展规划、管理者继任计划、人力规划及优化、综合经营指标优化等内部改善和变革项目。 陈金心 高级人力资源管理师,高级培训师,19年人力资源管理经验和管理顾问经历。湖南省高级人力资源评审专家委员会专家,湖南省企业培训师协会特聘讲师,现任某上市公司分公司总经理。曾在多家大中型公司担任人力资源经理、学院院长、人力资源总监等。主导过一万名员工的大型企业集团人力资源组织架构的设立、定员定岗与岗位职责的梳理、薪酬制度与考核体系的构建、员工晋升通道的构建等。
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版权

业内诚意推荐

前言

第1章 激发个体创造力

1.1 华为高速成长的背后

1.1.1 企业家最大的自私是无私

1.1.2 华为与知识分子共创、共享

1.1.3 用价值分配牵引价值创造

1.2 有欲而刚:管理就是管欲望

1.2.1 任正非:人性管理大师

1.2.2 变革从尊重人性需求开始

1.2.3 奋斗的背后是希望和快乐

1.3 个体奋斗与组织成功的关系

1.3.1 越与员工分享,公司越成功

1.3.2 个体价值的实现依赖于组织

1.3.3 拼命奋斗是成功者普遍的现象

1.4 以奋斗者为本的物质激励

1.4.1 高工资是第一推动力

1.4.2 由“授予制”转为“获取分享制”

1.4.3 以奋斗者为本的“三高”机制

1.5 拉开差距,激活个体

1.5.1 由部门领导定工资到按贡献定待遇

1.5.2 按价值贡献,拉开人才之间的差距

1.6 获取分享制的管理思考

1.6.1 华为自下而上的获取分享

1.6.2 华为获取分享背后的对偶悖论

第2章 构建企业价值链

2.1 围绕公司的愿景和使命

2.1.1 个体与公司的发展命运捆绑在一起

2.1.2 用价值观凝聚个体共同奋斗

2.2 推行高绩效导向的企业文化

2.2.1 人力资本优先于财务资本增长

2.2.2 企业的机制是利益机制

2.2.3 用精神文明约束物质文明

2.3 打造价值创造、评价和分配体系

2.3.1 基于人力资源的价值链管理模式

2.3.2 让价值评价无处不在、无时不在

2.3.3 借助“利润耗散”强化价值分配

2.4 以客户为中心,实现商业成功

2.4.1 替客户创造价值,帮助客户成长

2.4.2 组织绩效产出,从客户的问题切入

2.4.3 树立“工程商人”思维,实现个人绩效

2.5 以结果为导向,导向冲锋

2.5.1 从创造价值的角度来考核评价

2.5.2 组织目标的实现,是价值分配的前提

2.5.3 全面推行干部考核与员工计量工作制

2.6 以奋斗者为本,不让“雷锋”吃亏

2.6.1 干部晋升全凭贡献

2.6.2 及时表彰、奖励和补助优秀的奋斗者

2.6.3 员工报酬和待遇要像业务一样聚焦

2.7 通过机会牵引,推动企业持续发展

2.7.1 机会牵引人才,让人才脱颖而出

2.7.2 人才牵引技术,技术牵引产品

2.7.3 产品牵引出更多机会

第3章 以组织绩效为导引

3.1 组织经营活动需要有效的管理

3.1.1 依靠优良管理实现绩效组织的高绩效

3.1.2 组织管理:做具体业务管理,而非原则管理

3.1.3 组织的经营决策要对准市场机会展开

3.2 明确企业战略,打造有价值的组织

3.2.1 清晰的方向:使命、愿景和战略

3.2.2 持续洞察市场,识别新的战略机会

3.2.3 明确未来和当下的战略目标

3.3 用高绩效牵引组织做出正确行动

3.3.1 抓住关键成功要素,实施业务设计

3.3.2 用文化与氛围贯彻组织执行力

3.3.3 用正确的作战方法贯彻组织战略

3.4 基于价值和回报考量业务设计

3.4.1 优先选择高价值的客户和市场

3.4.2 业务活动要以利润为中心

3.4.3 开放周边,共同创造、共同分享

3.5 围绕管理团队展开组织绩效管理

3.5.1 战略重点工作的执行要监控到位

3.5.2 根据绩效评估结果,激励组织创造价值

3.6 个人绩效,落地战略目标

3.6.1 个人绩效要匹配组织绩效

3.6.2 做好过程督导,保障组织绩效

3.6.3 绩效结果要贡献于组织的战略目标

第4章 构建能力评价体系

4.1 认同和贯彻华为价值观

4.1.1 用华为价值观引导奋斗方向

4.1.2 以践诺言,贯彻公司的价值观

4.1.3 遵守商业行为底线,不贪污、不腐败

4.2 构建人才能力管理机制

4.2.1 用人观:“萝卜”与“坑”

4.2.2 构建任职资格体系

4.3 职位分析与岗位评估

4.3.1 从职位分析到职类划分

4.3.2 实施职位评估,输出职位等级

4.3.3 优化岗位配置模型,匹配任职资格

4.4 基于任职资格考察人才能力

4.4.1 从官本位到引入任职资格体系

4.4.2 人才管理,一律看本人的实际才能

4.4.3 持续优化科学管理方法和评价体系

4.5 用关键事件考核干部

4.5.1 按承担责任、能力、贡献来考核干部

4.5.2 构建关键事件过程行为评价制度

4.5.3 干部是公司资源,自上而下统一管理

4.6 采用“作战记录”完善能力评价

4.6.1 能力评价也要看“军功”

4.6.2 扛过枪、受过伤、打过仗也是贡献

4.6.3 作战记录与任职资格并行

第5章 构建业绩评价体系

5.1 效率优先,兼顾公平

5.1.1 华为奉行效率优先,兼顾公平的原则

5.1.2 根据层级与职能分层考核

5.1.3 绝对的公平是没有的,但机会均等

5.2 以责任结果为导向的考核机制

5.2.1 用成果贡献作为价值的衡量标准

5.2.2 不能为客户创造价值的劳动都属于无效劳动

5.2.3 对员工的评价看贡献,而不是看加班加点

5.3 组织绩效与个体绩效的关系

5.3.1 将个人绩效与团队绩效捆绑

5.3.2 中、基层员工个人绩效测评

5.3.3 战略贡献也纳入业绩评价范畴

5.4 打破平均主义,构建差异化

5.4.1 平均主义思维与熵死

5.4.2 在人力资源政策上主动打破平衡

5.4.3 价值分配根据贡献动态调整

5.5 合理评价专注长期目标的行为

5.5.1 早期多维度定工资、奖金和股权

5.5.2 不因暂时的产品成败“论英雄”

第6章 落实获取分享制

6.1 立足于人性需求的激励机制

6.1.1 激励的原点要从员工的动机出发

6.1.2 将激励所涉的原理工作场景化

6.1.3 结合公司战略确定激励原则

6.2 贡献者定当得到合理回报

6.2.1 薪酬是个人和组织之间的心理契约

6.2.2 钱给多了,不是人才也变成了人才

6.2.3 华为薪酬包结构、薪酬定位与调整

6.3 员工持股制:财聚人散,财散人聚

6.3.1 员工持股计划

6.3.2 工资是成本,要用利润分红捆绑员工

6.3.3 华为员工持股计划的演变

6.4 “三优先三鼓励”:强化机会牵引

6.4.1 用机制牵引人才不断奋斗

6.4.2 从铁的奋斗洪流中选拔干部

6.4.3 鼓励干部和员工到一线去

6.5 在最佳贡献时间段,给予最佳回报

6.5.1 让“拉车人”比“坐车人”拿得多

6.5.2 报酬要有升,也要有降

6.6 通过价值分配营造公平的氛围

6.6.1 价值分配要给新人一种公平感

6.6.2 主动退下来,给新进“奋斗者”更多机会

6.6.3 让人人都能分享到公司成长的收益

第7章 给火车头加满油

7.1 坚持多做贡献多回报的原则

7.1.1 奖金管理的政策要导向冲锋

7.1.2 及时奖励,驱动人人成为奋斗者

7.1.3 激励中要抓住骨干员工和高绩效员工

7.2 让面向客户的贡献者“升官发财”

7.2.1 多劳者、贡献者则“发财”

7.2.2 提拔持续为客户创造价值的贡献者

7.2.3 奖励有战略眼光和贡献的团队及成员

7.3 让20%的关键员工成为事业共同体

7.3.1 20%的员工决定80%的产出

7.3.2 让20%的核心骨干成为事业共同体成员

7.3.3 绩效前25%的人可被选拔为干部

7.4 基层员工也要获得有竞争力的薪酬

7.4.1 价值分配要照顾到公司的每个角落

7.4.2 给应届生开出高于行业水平的薪酬

7.4.3 让“平凡”岗位发生“不平凡”改变

7.5 福利待遇持续向奋斗者倾斜

7.5.1 重视员工的福利保障

7.5.2 制定多元化的福利分配方式

第8章 强化信任与归属感

8.1 融合团队文化,形成共同体

8.1.1 人人都要参与群体奋斗

8.1.2 华为要凝聚不同背景的人

8.1.3 共同创造,共同分享胜利果实

8.2 组织对干部和员工要有人文关怀

8.2.1 真诚而不打折扣的沟通与关怀

8.2.2 为下属解决遇到的各种难题

8.2.3 尊重知识、尊重个性

8.3 开展各类活动,丰富组织生活

8.3.1 组织员工及家属休假旅行

8.3.2 开展有意义的纪念活动

8.3.3 从艰苦的环境中找到快乐

8.4 敢于表彰,让“遍地英雄下夕烟”

8.4.1 把英雄的盘子画大,敢于表彰

8.4.2 把最高荣誉颁给有大贡献的人

8.4.3 凡是艰苦奋斗的都要表彰

8.5 规则与秩序内,包容个性,褒奖英雄

8.5.1 欣赏优点,包容差异性

8.5.2 宽容,是走向成功之道

8.5.3 在不断“试错”中成长为英雄

8.6 用体验与成长提高员工的自我效能感

8.6.1 提高员工的自我效能感

8.6.2 挑战自己,承担更大的责任

8.6.3 面对困境,主动做出恰当的选择

8.7 建立舒适的生活与工作环境

8.7.1 出征海外,让家属随行

8.7.2 建设一流的生活保障设施

8.7.3 打造国际化的办公环境

第9章 人才发展与机会

9.1 人才管理的混沌与激进

9.1.1 人你去找,事你去干

9.1.2 听任“游击队长”自由发挥

9.1.3 激进的干部“归零”运动

9.2 “饿狼逼饱狼”:让人才脱颖而出

9.2.1 公司要养的是狼,要杀猪给狼吃

9.2.2 竞争上岗,逼着你更优秀

9.3 通过轮岗锻炼和培养复合型人才

9.3.1 从“一专多能”到“多专多能”

9.3.2 定期轮换保障组织活力

9.3.3 换岗是为了促进员工个人发展

9.4 晋升与降格:推行能上能下的晋升制度

9.4.1 干部要走“之”字形成长道路

9.4.2 能上能下,用磨炼让员工成为强者

9.4.3 通过下放管理来检测和激发干部的能力

9.5 推行赛马文化,人才要主动冒出来

9.5.1 学习和进步是自己的责任,不是组织的责任

9.5.2 公司“不培养”人才,只选拔人才

9.5.3 要当少将就要拿出能当少将的条件来

9.6 把最佳贡献时间段的员工配置到最佳岗位

9.6.1 把合适的员工放到合适的岗位

9.6.2 发挥员工优势,充分创造价值

9.6.3 给努力和负责的员工多一些机会

9.7 开放职业通道,提供“做将军”的机会

9.7.1 开放职业通道,拓宽员工发展路径

9.7.2 将军是打仗打出来的

9.7.3 干一行、爱一行,成为一个领域的专家

参考文献

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