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小众经济:选择性消费时代的增长对策电子书

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作       者:(日)大前研一 著,日本BBT大学综合研究所 编

出  版  社:机械工业出版社

出版时间:2020-06-01

字       数:15.2万

所属分类: 经管/励志 > 经济 > 经济学理论

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本书是大前研一在对当前全球经济趋势的洞察下,给企业经营者提出了高效增长的对策和建议。大前研一认为,规模经济、产品优势,在数字经济时代已经失灵,现在已经选择性消费时代,企业经营者要针对不同的消费群体、消费市场对经营做出调整。本书采用大前式案例分析(RTOCS),对永旺、岛村、MonotaRO、安川机电、NTT、富士通、雪印等26家企业的商业模式和经营方式行了深剖析,并提出了相应的经营对策。<br/>【推荐语】<br/>在消费者群体日趋多元化的时代,钱越来越难赚,生意越来越难做。企业如何做才能改善经营,重回增长的轨道。日本著名学者大前研一先生通过对永旺、NTT、联发科等26家优秀企业的案例,他认为未来企业的经营应该思考客户的真正需求、调整经营策略、满足客户价值。 希望大家可以通过阅读本书的案例,思考自己公司要成长为成功的企业,选择和借鉴这些优秀企业的商业模式。<br/>【作者】<br/>大前研一 曾任麦肯锡咨询公司日本分社社长、美国加州大学洛杉矶分校研究生院教授、斯坦福大学客座教授。被英国《经济学人》杂志评为“全球五位管理大师之一”,被英国《金融时报》描述为“日本仅有的一位极为成功的管理学宗师”。著有《商业模式教科书》《低欲望社会》《思考的技术》《专业主义》《M型社会》等多部具有深远影响的经典作品。<br/>
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第一部分 大前式“21世纪商业模式”讲解

21世纪企业的成功秘诀:不再固守产品和人力,而是抓住顾客

日本要重建“大和号战舰”吗

数字时代已经无法通过产品优势拉开差距

成功企业的必要条件:防止资源堆积=解决方案优先

21世纪,抓住顾客方能取胜

日本企业最大的绊脚石:“行业秩序”和“规制”

中国人为什么更重视信誉了

阿里巴巴AI融资系统“3+1+0”的强大之处

要成功,必须打破传统秩序,“从零开始”思考

第二部分案例分析实践:“如果你是经营者”

案例1:永旺集团 不要被“过去的成功经验”所束缚

追求规模经济效应,营业利润却遭遇滑铁卢

社会结构变化导致GMS市场缩小

当务之急是应对“少量、选择性”消费需求,强化零售以外的其他服务

案例2:岛村 提高在全世界的品牌影响力

与“竞争对手”优衣库的对照性营销战略

关键在于摆脱“廉价”形象,成为世界性的岛村

案例3:唐吉诃德 实现进一步发展,“差异化战略”不可或缺

日本最大的综合折扣店

城市化商业模式大获全胜,收购超市扩展地方业务

收购长崎屋,强化食品领域和地方业务

通过娱乐性取胜的差异化战略

案例4:松本清 如何应对跨业态的“竞争激化”

困境中的日本最大药妆店

行业重组、集团化如火如荼

集各种业态优点于一身成为发展的推动力

增强合作,拓展海内外市场

案例5:MonotaRO 数字时代的“平台”战略

得益于“长尾”优势,实现72%的年增长率

巨头企业占据了大部分营业收入,MRO市场发展空间巨大

确立平台的地位

案例6:Global Dining 建立吸引“回头客”的经营体系

贯彻“娱乐性餐饮”概念,实现腾飞

发展趋势急转直下,走向衰退,关键因素是客源大幅流失

吸引回头客的措施不尽如人意,导致客源流失

管理人才之余需要考虑如何吸引回头客

吸引回头客,要向快餐行业和家庭餐馆取经

吸引回头客,以及最后一张王牌

案例7:灿控股 是否加入“低价竞争”

日本最大的殡葬公司

葬礼行业由于葬礼价格下降而陷入困境

避免低价竞争,吸引顾客

案例8:长濑 如何应对“少子化时代”

著名预备学校,通过中小学生教育及成人教育实现多元化

率先推出视频授课,迎合市场需求

教育服务行业巨头持续重组、集团化

进军未涉足领域,扩大服务,覆盖所有年龄段人群

案例9:Mercari 创业公司的进一步发展战略

日本最大的闲置物品交易平台,在美国市场实力依然强劲

Mercari地位举足轻重,如何主导发展前景广阔的市场

领先的互联网公司,将用户行为集中在公司提供的服务内

可以发挥协同效应的最佳合作伙伴是Yodobashi Camera

案例10:永旺娱乐 将空白转化为商机的经营战略

影厅、银幕数量均居日本首位的复合式影院

复合式影院的出现使电影行业走出低迷

目前的课题是如何提高设施运转率,填补八成的“空闲”座位

打破传统影院的束缚,化身活动会场,提高设施运转率

案例11:NTT 如何创造新的“顾客价值”

固定电话转为手机,NTT失去了固定通信网络的垄断地位

竞争环境变化及ARPU减少导致增长疲软

法律限制成为NTT营业额持续低迷的一大因素

可从三个方向考虑NTT的发展战略

固定电话被时代抛弃之后,推出了固定电话的系列进阶产品

案例12:安川电机 在发展态势良好的领域,如何守,如何攻

制造业正在向亚洲转移,工业机器人市场不断扩大

看似欣欣向荣的市场背后的隐忧与期望

要实现市场份额的重新洗牌,就趁现在

“进攻”和“防守”,双向思考未来发展战略

案例13:VAIO 在发展停滞的市场中探寻生存之道

在世界性增速放缓的电脑市场重新起航

通过高度设计感实现差异化,仅适用于小众市场

与苹果竞争中的生存之道

不再考虑量产和低价,通过其他因素制胜

案例14:富士通 不断“闯入新行业”,紧握主导权

运用大数据和人工智能开拓新农业

衰退的日本农业及智慧农业展望

构建能够代替农业合作机构的平台

案例15:联发科技 中国大陆手机市场增速放缓的应对之策

构建并引领“100美元智能手机”市场的商业模式

中国大陆智能手机市场竞争白热化

进军境外市场,开拓战略性资本合作

案例16:S&B食品 海外市场扩张为时已晚,如何逆转

S&B食品面临的课题

S&B食品增速减缓,市场扩张已落后一步

S&B食品与世界香辛料生产商的差距

想卷土重来必须解决三大课题

案例17:雪印Megmilk 摆脱“加拉帕戈斯”现象,优化全球业务

以食物中毒事件为契机进行解体重建

日本乳业生产商深陷封闭式的流通结构

脱离国内市场,优化全球服务

案例18:永谷园控股 根据市场走向进行资产投资组合管理

不断推出畅销产品,成为日本顶尖的日式即食产品生产商

市场发展空间狭小,企业经营不稳定

根据产品的市场发展前景制定发展战略

案例19:Yamasa酱油 龙头企业的飞跃发展是否存在死角

由龟甲万控制的日本酱油市场

龟甲万:海外市场活跃带来营业额的大幅增长

与其他制造商通力合作,强化国内外市场

案例20:美津浓 打出“多品牌战略”,旨在领衔小众市场

昔日是行业领头羊,如今被亚瑟士遥遥领先

体育用品流通结构发生变化,传统商业模式崩塌

专业用具综合制造商面临着两难境地

通过专业用具的多品牌战略,成为小众市场领军企业

案例21:Tsumura 如何应对“开拓新市场”的风险

渡过副作用问题及分散经营引发的危机,成为高收益企业

日本中药生产商中Tsumura一家独大

中药市场的特殊性及价格暴涨的风险

海外市场扩张困难重重

巩固传统路线,倾力开展OEM业务

案例22:小松制作所 创造新的“商业模式”

通过改革打造高收益性企业,实现业界领先的收益率

以新兴国家为中心出现需求减少现象,世界需求进入调整期

减少企业客户成本,扩大自身市场份额,实现双赢

在复印机行业中,设备统一管理,服务不断发展

案例23:村上开明堂 如何应对“竞争规则”的变化

填补国内外市场份额的差距,拓展海外市场至关重要

后视镜电子化,无镜汽车时代已经来临

强化国际竞争力,提高产品附加值,借此打入海外市场

案例24:马自达 蓬勃发展背后隐藏的“结构性问题”

集中研发低油耗、大功率的独家技术,借力日元贬值获取高收益

改革生产,提高海外生产占比

打破马自达现状的两大解决方案

案例25:SG控股 双管齐下,获得成功

不断扩大的快递市场

配送能力的差异导致佐川和雅玛多之间的差距

由快递业务转为企业物流业务

快递及企业物流齐头并进,如何构建配送网络是首要任务

案例26:京急不动产 实行“再开发战略”,体现地区特点

铁路业务成为不动产开发的核心,目前现状如何

京急不动产着手新城开发等住宅相关房地产业务

再开发战略需要体现沿线地区的特点

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