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高管如何为公司创造高增长电子书

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作       者:彭剑锋, 尚艳玲 主编

出  版  社:北京燕山出版社

出版时间:2021-09-23

字       数:15.0万

所属分类: 经管/励志 > 管理 > 战略管理

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企业高管如何理清迷思,学会战略性思考,让战略的思维、方法、原则可以衔到我们今天所处的环境之下,从而找到自己的解决方案,寻找新的成长与繁荣之道? 本书给你答案。   本书文章主要来自《华夏基石管理评论》杂志2016—2020年原创文章精选,以及华夏基石管理评论公众号的编辑文章,也收录了少量华夏基石专家作者团成员发表在其他媒介上的文章。<br/>【作者】<br/>华夏基石 华夏基石管理咨询集团由我国管理咨询业拓者、著名管理咨询专家、《华为基本法》起草人之一的彭剑锋教授领衔创办,旗下汇聚了500多位既具有扎实理论功底又具有实践操作经验的资深咨询顾问,是中国目前专业、规模的专业咨询机构之一,是中国企业联合会管理咨询委员会副主任单位。 华夏基石始终致力于整合、传播国内外先管理理念与实践成果,并推其在中国管理实践中的运用。与此同时,不断总结、研究中国管理实践,提出了一系列对于中国企业具有实际意义、原创性的管理方法与工具,并在对国内外先管理智力成果行研究的基础上创新,发具有独立知识产权的专业化产品和服务,将“为客户创造价值,与客户共同成长”的理念落于实处,管理产品与咨询服务成果得到业内高度认可。<br/>
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导读

第一篇 洞见篇

一、大变局时代的战略自信

(一)战略自信来自中华优秀文化的历久弥新

(二)战略自信来自领导力的超越

(三)战略自信来自领导者的自我批判精神和战略执行力

(四)战略自信来自工业制造体系和企业家奋斗精神

二、以量子战略思维定义未来

(一)战略就是企业家对未来的洞察与信念

(二)战略就是对成长路径的动态选择与创新

(三)战略是内在能量释放与外在能量的聚合

三、互联网商业模式及发展趋势

(一)什么是商业模式

(二)什么是互联网商业模式

(三)未来可能出现哪些商业模式

(四)互联网商业模式创造新的顾客价值

(五)互联网商业模式改变企业收入模式

四、未来可实现持续成功的五种企业

(一)五种类型的企业和其进化路径

(二)具备进化思维才能养成进化能力

五、全球化新挑战下企业如何重构新思维

(一)两种世界观、两种发展观的较量

(二)中国企业面临的全球化挑战

(三)中国企业的战略思维面临重构

(四)战略思维重构的目标

六、中国上轮增长周期的管理教训

(一)中国产业变局图景

(二)这轮增长周期的教训

(三)从企业发展规律看产业竞争力形成

(四)缺乏全球竞争力的关键原因

(五)学习华为具有战略性意义

(六)未来的启示

七、增长放缓或停滞时的成长之痛

(一)“选择困难症”

(二)“短视症”

(三)“低收益症”

(四)“身体单薄症”

(五)“头脑发热症”

(六)“拿来成瘾症”

第二篇 方法篇

一、增长的逻辑

(一)增长的边界

(二)如何突破增长瓶颈

二、战略产业分析的八个重点

(一)产业容量(规模)分析

(二)产业的平均利润水平

(三)产业的生命周期

(四)产业的竞争格局

(五)竞争态势和竞争规则

(六)竞争强度

(七)产业位置

(八)产业稳定性和产业变革

三、聚焦战略实践的三大问题

(一)如何进行战略分析

(二)如何进行战略选择

(三)如何形成战略行动

四、卓越企业应具备战略管理能力

(一)企业战略管理能力缺乏的表现

(二)四步骤构建系统化的战略管理体系

五、数字经济时代的战略管理新思路

(一)靠近“场景”的业务团队

(二)数字化时代的商业逻辑变化点

(三)增长管理是DT时代企业战略管理的核心

(四)“技术-产品-商业-数据”四位一体的“全栈”能力

六、战略执行力差?先解决“脱节”顽疾

(一)起个大早,赶个晚集:执行为何总与战略“脱节”

(二)效率低下,反应迟钝:后台为何与市场“脱节”

(三)管理僵化,误区重重:管理如何支撑经营

七、成长迷茫,三项经营核心要素再思考

(一)回归事业理论:是否达成公司共识

(二)回归经营原点:做大做强OR做小做精

(三)回归核心:避免资源分散

(四)回归现实:把握现实业务与未来业务的平衡

八、“风口”下的四种战略新路径

(一)“风口鹰”战略造大势

(二)“风口猪”战略找大势

(三)重构战略:在“红海”中定义“蓝海”

(四)不对称战略:把相对优势做成绝对优势

第三篇 研讨篇

一、不确定性增大的环境下,如何做出满意决策

苗兆光:除了基于价值和事实,还有哪些决策依据

王祥伍:决策的底层依据是价值观

冯树玉:感性决策带来事实风险

二、从机会成长到战略成长的7个核心问题

一问:机会成长型企业有哪些特征

二问:为什么要从机会成长向战略成长转变

三问:成长转型究竟是在转什么

四问:转型的前提和关键要素是什么

五问:怎么处理转型与能力,转型与增长的关系

六问:转型最大的风险来自哪里

七问:企业如何实现战略性成长

三、中国企业隐形冠军战略与成长之路

罗一飞:德日中三国隐形冠军企业比较

彭剑锋:隐形冠军的中国实践之路,机会与陷阱

夏惊鸣:真正的冠军是把“以客户为中心”的创新做透

李志华:理解德国隐形冠军的“隐秘”优势

孙波:人力资源管理助力隐形冠军

苗兆光:隐形冠军是一种战略选择

熊向清:隐形冠军是一种活法

第四篇 案例篇

一、要学大公司小的时候:华为故事之1994年

(一)借力使力,解决三个难题

(二)从机制到管理,干部洗牌运动

(三)完成系统思考,《华为基本法》承前启后

(四)共同体概念和三大基础机制

二、华为三次战略转型背后的“真相”

三、华为战略的特色

四、华为的战略和战略的华为

(一)战略思维的高度聚焦

(二)战略执行的超强能力

(三)任正非不可复制的企业家精神

(四)实事求是的实用主义战略

(五)高层不断探讨的战略共识

(六)客户导向型的战略源头

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