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交办的技术(写给管理者的实用书,手把手教你分派属下工作的7大方法28个技巧!)电子书

交办,即交给下级办理。出于各种原因,许多管理者都不知道该怎样把工作交给下属,这就导致下属不出活、主管负担重、公司资源被浪费。可见,交办工作是关乎经营成败的关键环节,是管理者的必修课。 作者小仓广是日本著名的人力资源专家,从事领导职近20年,曾为3万名主管答疑解惑,被称为“培养人才的专家”。在书中,作者以丰富的职场案例、26张实用图表,手把手教给读者分派工作的7大方法28个技巧。读者会从中学到诸如挑选交办人选、提出工作要求、有效沟通、培养下属积极性、保障工作度、提携培育下属的具体方法。

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纸质售价:¥27.00购买纸书

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作       者:小仓广

出  版  社:北京联合出版公司

出版时间:2015-06-01

字       数:6.2万

所属分类: 经管/励志 > 管理 > 管理学

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不会向下属交代工作的主管,不仅自己会被工作累垮,下属也无法被培养起来。因此,克服交出工作的心理障碍,并掌握相关技巧,就是每个主管必须要会的基本技能。 作者以其丰富的领导经验为读者提供了一套具有操作性的交办方法。读者会从书中学到诸如挑选交办人选、提出工作要求、有效沟通、培养下属积极性、保障工作度、提携培育下属的具体方法。其中每个大方法下面各有四个细化的小技巧,指导读者从细微处掌控全局。此外,书中充实的职场案例以及各类实用图表也可帮助读者将理念转化为实践。 想提升领导力?先从交办工作始吧!<br/>【推荐语】<br/>交办,即交给下级办理。出于各种原因,许多管理者都不知道该怎样把工作交给下属,这就导致下属不出活、主管负担重、公司资源被浪费。可见,交办工作是关乎经营成败的关键环节,是管理者的必修课。 作者小仓广是日本著名的人力资源专家,从事领导职近20年,曾为3万名主管答疑解惑,被称为“培养人才的专家”。在书中,作者以丰富的职场案例、26张实用图表,手把手教给读者分派工作的7大方法28个技巧。读者会从中学到诸如挑选交办人选、提出工作要求、有效沟通、培养下属积极性、保障工作度、提携培育下属的具体方法。 《交办的技术》理念先,语言通俗简洁,方法可操作性强,在台湾长居管理类畅销书榜,是一本值得管理人士阅读的实用书籍。 后浪出版公司 姐妹篇:《带人的技术》<br/>【作者】<br/>著者简介  小仓广,1965年生,日本管理顾问,人力资源顾问,讲师,专门从事领导力发展。担任领导职务近20年,曾先后就职于知名人力资源公司Recruit、SourceNext及 Faith,现为小仓广事务所董事长。已出版畅销书《33岁始要遵守的规则》《给领导者的七个阶段49个绝招》等30余部著作,且多数已在韩国、中国大陆、中国台湾、中国香港等地翻译出版。    译者简介  林佑纯,台湾淡江大学应用日语系毕业,曾在日企担任秘书数年,现为专职译者。<br/>
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序一 我的长期困惑,终于得到了解答

序二 颠覆一般经验的洞见

序三 技巧知人心,交办见格局

自序 带人的诀窍,都在交办技巧里

引言 当主管第一件要学的事

01 放手让他做,他就会成材

我曾经因为“接办工作”而快速成长

我现在以“交办工作”来培养人才

02 交办失败,会摧毁一个人

我就曾因工作责任过重而崩溃

因“给的责任太重”而痛失人才

03 扭转“无法交办”心态的诀窍

顺利交办的七个诀窍

第1章 在做中学,你硬塞给他就对了

01 交办工作,不用等到“对他有信心”

无法交办工作,就没资格成为好主管

借由交办工作,主管才能提升效率

02 成长,都是被逼出来的

“逼自己去做”,成长最快

遇到困难就躲,就永远不会成材

03 你得保障他失败的权利

失败,让人心饥渴

让他受点挫折,更快独立

04 想培养他,就从“分外”的工作开始

领导,不需要头衔

第2章 硬塞前,先慎选人与事

01 交付的是“责任”,而不只是“工作”

交出工作后,出错也得由他修正

切出固定且重复的工作,交出去

一边交办,一边开发他的能力

02 三种工作,千万别突然硬塞

第一种:陌生的工作

第二种:非紧急重要事项

第三种:指派人力的工作

03 任命主管,你得会看人

会管理,不一定会领导

这样的人,别给他领导工作

这样的人,值得提拔为领导人才

04 交办,要注意方式

交办出去的工作,你不能放任不管

完整交办,细心守护

两种交办方式,因人而异

第3章 交办时,务必说清楚、想明白

01 自愿,是交办的前提

强迫他做,他就会推卸责任

即使硬塞,也要让他自己说愿意

万一他说“不”……

02 他有没有个人目标,会影响工作成败

帮助他描绘人生目标

没有目标,那就先“把眼前的事做得更好”

03 不合理的工作,交给谁最好?

一样交办,员工会有两种反应

交给有能力的人,不如交给有互信关系的人

04 他不是你的复制品,做法不一样也别急

成果不要妥协,方法容许差异

不能命令也不能提议,那就自言自语吧!

第4章 提高要求,让他发挥到极致

01 不要求,就不叫栽培

你不要求,他就会敷衍

每一个人都有影响力,好的或是坏的

…部属的进修与成长,要你来督促

02 你不推卸责任,他就能学会负责

事事怪罪他人的部属无法成长

要让部属将矛头指向自身

你的言行举止,他有样学样

03 严格一定要,体恤也不能少

要求高,他可能会误解

严格要求工作,体恤个人状况

04 面向未来,将过去归零

你在分析失败原因,他只听到责备的声音

成功也会让人走偏

第5章 他做的时候,不随便干预

01 用人不疑,疑人不用

不怀疑,不代表盲目信任

他出错,你不要忍耐,要宽容

02 你强给意见,他就不会思考了

为了培育部属,有时不得不暂时放下业绩

一干预就剥夺了他的自主性

03 你一催促、建议,他的自主性就会受影响

被强迫的工作,做不好

让他当主角,会议中别坐主位

不能干涉,也不能放任

04 想提醒他,这样说有效,那样说就只有反效果

报告还没交,该怎么提醒?

要他成长,你就别越级

第6章 定期沟通,就一定能保障进度

01 每天都要沟通,每周都要沟通

遇到了问题,他也不会主动找你

一天一次,一周一次

工作不能都在“救火”

02 支持他,避免盘问他

盘问会损害部下的自主性

面谈时,由他主讲和提问

有人可以放任,有人要多给提示

03 你的理解比唠叨好用

你对他表达过关心与理解吗?

一张嘴,两只耳朵

04 注意,没定期限的事就别想有进度

非紧急重要事项的两个特征

引导他把大任务拆解成小工作

设立“里程碑”

第7章 在组织中提升他的作战能力

01 以团队作支援

能力互补,每个人都有发挥空间

平凡的球队,可以打败明星球队

02 给他武器,让他至少能拿到七十分

剩下的三十分,让他自己动动脑

“简单化”与“专门化”也要同时考虑

03 打造“全自动”团队

一秒就要让人看懂

第一时间就要更新

04 同样的话,你说是教训,同事说是分享

上对下的指导,他永远有压力

同事分享,他容易听进去

讲故事,最能营造气氛

出版后记

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