1.例行工作由机器完成,你靠什么技能赢得优势? 工作越来越项目化,不管你是什么职业,都要像项目经理一样去面对工作。其实生活也是一个项目着另一个项目, 人生就是个大项目,处处都需要项目思维。 2.项目思维 实战案例 人人都需要,人人学得会 善于管理“项目”,想做的事情都能实现 3.一部实战的书,一部马上可以用的书,一部在日本职场久经考验的书 书中对于项目难以推的种种困难描述,你一定感同身受;对于书中提供的解决方法,你一定拍手称快。
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前言
目录
第1章 “项目管理工作术”是所有商务人士的必备技能
“项目化的工作”在日常业务中越来越多
导致“项目化的工作”增加的四个关键词
即便AI和RPA普及,“项目化的工作”也不会减少
项目经理就是“横向交流”的协调者
如何掌握项目管理的工作方法?
日本职场频繁出现的“死亡冲锋”现象
“擅长项目管理的人才”在任何行业都很抢手
“优秀的项目经理”不会浪费成员的时间
能够将“工作方法改革”导向正确方向的只有项目经理
第2章 团队工作的效率取决于“立项”阶段的完成度
“通常业务”与“项目”的区别
立项① 决定项目经理的人选
立项② 明确项目负责人
立项③ 以最快的速度掌握必要的知识
立项④ 全面把握项目的利益相关者
立项⑤ 制作“项目章程”
立项⑥ 将项目章程拿给项目负责人审阅并获得认可
立项⑦ 召集所有的利益相关者参与启动会议
第3章 “计划”出最快抵达目标的路线
计划① 将工作全部整理出来,制作WBS
计划② 用“名词”明确定义各个工作任务的成果
计划③ 决定各项工作任务的负责人(姓名),与负责人一起制定计划时间表
计划④ 把握工作任务之间的依赖关系,消除多余的依赖关系
计划⑤ 制定项目的整体时间表(项目管理表)
计划⑥ 与成员共同决定各项工作的“截止时间”
计划⑦ 设定每周一的例会
第4章 保证项目按期完成的“执行”方法
执行① 每周一召开由全体利益相关者参与的“例会”
执行② 确认项目管理表与各成员取得的成果之间的差异
执行③ 出现“延迟”问题的时候,要采取应对措施
执行④ 确认下一周的各项工作任务
执行⑤ 应对项目经理权限内无法解决的问题(“能够立即展开行动的会议”的5个技巧)
执行⑥ 充分利用各种各样的工具让项目顺利进行
执行⑦ 将成果交给负责人,对项目进行评价
第5章 解决“意料之外问题”的实战经验
Q1 不管怎么提防,都无法避免“权威之声”,这个时候应该怎么办呢?
Q2 在人手明显不足的情况下,负责人却说“到处都人手不足,你们自己想想办法”,这个时候还应该坚持要求增派人手吗?
Q3 向身为项目负责人的社长提交了项目章程,但最初分配的预算和人手都不够,项目经理的提议又被驳回,应该怎么办?
Q4 上司让自己去做明显不会成功的项目,应该怎么办?
Q5 项目负责人的背后还有“垂帘听政”的上司,无法与真正的负责人进行直接交流的情况下,应该怎么办?
Q6 存在多个项目负责人的情况下,应该如何应对?
Q7 选择项目成员有哪些注意事项?
Q8 成员分属于不同的部门或在企业外部,导致交流不畅时,应该怎么办?
Q9 年纪轻轻就成为项目经理,但项目组里有年纪比自己大的成员,有什么需要注意的地方吗?
Q10 虽然“项目经理的工作就是给他人分配工作任务”,但有的人本职工作就非常繁忙,给这样的人安排预定之外的工作时,怎样让对方不太反感呢?
Q11 社长安排了“不可能完成”的任务,自己被任命为项目经理,但相关部门都表现得非常消极。如果说“这是社长安排的任务,请提供帮助”,反而会让对方更加反感,怎样才能让对方提供帮助呢?
Q12 有的成员因为能力不足或者缺乏工作积极性,无法按照例会上的安排完成任务,这时应该怎么办呢?
Q13 有成员提出:“你对进程管理得太严格了,影响我的工作积极性。”但如果不这样严格监管的话恐怕会出现问题,这个时候应该怎么办呢?
Q14 成员的工作积极性下降,项目经理应该怎么办?
Q15 要想尽早把握成员的状态,应该怎么做?
Q16 项目组的成员之间发生了争执,项目经理被夹在中间,不管帮哪一边都会被另一边记恨,应该怎么办?
Q17 项目期限突然缩短时,首先应该怎么办?
Q18 在项目启动之后才发现立项阶段建立的假设是错误的,必须调整项目的方向,但这样一来就会出现返工的情况,给成员增添负担。你有过这样的经历吗?
Q19 项目负责人突然更换、项目的关键成员突然离去,这些突发状况应该如何应对?
Q20 身为部门负责人,要派遣部下参与项目时,需要注意什么?
Q21 我现在完全没有担任项目经理的机会,应该如何锻炼项目管理的能力呢?
第6章 孙社长“成立新事业项目”的方法
软银与许多日本企业之间决定性的差异
绝对要避免“满盘皆输的风险”
开始的时候避免出现固定成本——先从做门客开始
维持“竞争状态”,使成本最小化
不要自己积攒事业资金,让他人出资
不必从零开始自己思考事业创意
坚持搭乘“上行的扶梯”
不管谁胜谁负,都要保证自己赚钱
首先要考虑“痛觉等级”
从获得第一个顾客开始
以被大企业采用为前提的B2B商业活动要尤其注意
很多商业计划都没考虑“获客成本”
不要做“一锤子买卖”
“海纳百川”的状态最为理想
结语:为了让日本成为“项目大国”
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