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人人都是项目经理电子书

1.例行工作由机器完成,你靠什么技能赢得优势? 工作越来越项目化,不管你是什么职业,都要像项目经理一样去面对工作。其实生活也是一个项目着另一个项目, 人生就是个大项目,处处都需要项目思维。 2.项目思维 实战案例 人人都需要,人人学得会 善于管理“项目”,想做的事情都能实现 3.一部实战的书,一部马上可以用的书,一部在日本职场久经考验的书 书中对于项目难以推的种种困难描述,你一定感同身受;对于书中提供的解决方法,你一定拍手称快。

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作       者:三木雄信

出  版  社:北京时代华文书局

出版时间:2020-12-01

字       数:8.3万

所属分类: 经管/励志 > 管理 > 管理学

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新时代,工作越来越项目化,因此孙正义说:人人都是项目经理。怎么成为优秀的项目经理?27岁就担任社长室社长、完成多个不可能完成任务的作者分享了立马可以用的“项目管理工作术”。 *章,作者对项目管理工作术为什么是所有商务人士都必须掌握的技能行了说明。只要读完这一章,大家就会明白在今后的AI时代,项目管理技能的必要性。 第二章,作者针对项目“立项”阶段需要完成的工作做了说明。为了避免在后续流程中出现返工等不利情况,这个阶段非常重要。 第三章,作者针对项目“计划”阶段需要注意的事项做了说明。为了*效地取得成果,在这一阶段对作业和时间行安排非常重要。 第四章,作者分享了使项目“执行”顺利行的方法。只要把握程管理的技巧并充分发挥会议的作用,就能在规定的时间内完成工作。 第五章,作者针对项目管理现场经常出现的问题行解答。不管遇到什么问题,都一定有解决的办法,请大家放心。 第六章,作者对“项目管理工作术”行总结,同时为大家介绍孙社长项目管理的成功案例。<br/>【推荐语】<br/>1.例行工作由机器完成,你靠什么技能赢得优势? 工作越来越项目化,不管你是什么职业,都要像项目经理一样去面对工作。其实生活也是一个项目着另一个项目, 人生就是个大项目,处处都需要项目思维。   2.项目思维 实战案例 人人都需要,人人学得会 善于管理“项目”,想做的事情都能实现   3.一部实战的书,一部马上可以用的书,一部在日本职场久经考验的书 书中对于项目难以推的种种困难描述,你一定感同身受;对于书中提供的解决方法,你一定拍手称快。   练好项目管理的基本功,通过一个个项目,实现自我的非线性成长 好的项目经理,不浪费别人时间、不畏惧权威之声、破横向壁垒、整合内外资源、超预期完成项目<br/>【作者】<br/>[日]三木雄信 1972年出生于福冈县。东京大学经济学部经营学科毕业后三菱地所工作,后职软银。27岁就任软银社长室室长。以项目经理的身份参与了设纳斯达克日本市场、收日本债券信用银行、Yahoo!BB事业等项目。 2006年成立日本旗舰项目株式会社,担任董事长,同年成立子公司Tryon。2013年军英语学校事业。2015年推出英语学习项目TORAIZ,以彻底改变日本的英语教育为目标。在经营自身企业的同时,兼任多家上市企业的董事和监事。还担任过日本厚生劳动省年金记录问题咨询委员等职务。<br/>
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前言

目录

第1章 “项目管理工作术”是所有商务人士的必备技能

“项目化的工作”在日常业务中越来越多

导致“项目化的工作”增加的四个关键词

即便AI和RPA普及,“项目化的工作”也不会减少

项目经理就是“横向交流”的协调者

如何掌握项目管理的工作方法?

日本职场频繁出现的“死亡冲锋”现象

“擅长项目管理的人才”在任何行业都很抢手

“优秀的项目经理”不会浪费成员的时间

能够将“工作方法改革”导向正确方向的只有项目经理

第2章 团队工作的效率取决于“立项”阶段的完成度

“通常业务”与“项目”的区别

立项① 决定项目经理的人选

立项② 明确项目负责人

立项③ 以最快的速度掌握必要的知识

立项④ 全面把握项目的利益相关者

立项⑤ 制作“项目章程”

立项⑥ 将项目章程拿给项目负责人审阅并获得认可

立项⑦ 召集所有的利益相关者参与启动会议

第3章 “计划”出最快抵达目标的路线

计划① 将工作全部整理出来,制作WBS

计划② 用“名词”明确定义各个工作任务的成果

计划③ 决定各项工作任务的负责人(姓名),与负责人一起制定计划时间表

计划④ 把握工作任务之间的依赖关系,消除多余的依赖关系

计划⑤ 制定项目的整体时间表(项目管理表)

计划⑥ 与成员共同决定各项工作的“截止时间”

计划⑦ 设定每周一的例会

第4章 保证项目按期完成的“执行”方法

执行① 每周一召开由全体利益相关者参与的“例会”

执行② 确认项目管理表与各成员取得的成果之间的差异

执行③ 出现“延迟”问题的时候,要采取应对措施

执行④ 确认下一周的各项工作任务

执行⑤ 应对项目经理权限内无法解决的问题(“能够立即展开行动的会议”的5个技巧)

执行⑥ 充分利用各种各样的工具让项目顺利进行

执行⑦ 将成果交给负责人,对项目进行评价

第5章 解决“意料之外问题”的实战经验

Q1 不管怎么提防,都无法避免“权威之声”,这个时候应该怎么办呢?

Q2 在人手明显不足的情况下,负责人却说“到处都人手不足,你们自己想想办法”,这个时候还应该坚持要求增派人手吗?

Q3 向身为项目负责人的社长提交了项目章程,但最初分配的预算和人手都不够,项目经理的提议又被驳回,应该怎么办?

Q4 上司让自己去做明显不会成功的项目,应该怎么办?

Q5 项目负责人的背后还有“垂帘听政”的上司,无法与真正的负责人进行直接交流的情况下,应该怎么办?

Q6 存在多个项目负责人的情况下,应该如何应对?

Q7 选择项目成员有哪些注意事项?

Q8 成员分属于不同的部门或在企业外部,导致交流不畅时,应该怎么办?

Q9 年纪轻轻就成为项目经理,但项目组里有年纪比自己大的成员,有什么需要注意的地方吗?

Q10 虽然“项目经理的工作就是给他人分配工作任务”,但有的人本职工作就非常繁忙,给这样的人安排预定之外的工作时,怎样让对方不太反感呢?

Q11 社长安排了“不可能完成”的任务,自己被任命为项目经理,但相关部门都表现得非常消极。如果说“这是社长安排的任务,请提供帮助”,反而会让对方更加反感,怎样才能让对方提供帮助呢?

Q12 有的成员因为能力不足或者缺乏工作积极性,无法按照例会上的安排完成任务,这时应该怎么办呢?

Q13 有成员提出:“你对进程管理得太严格了,影响我的工作积极性。”但如果不这样严格监管的话恐怕会出现问题,这个时候应该怎么办呢?

Q14 成员的工作积极性下降,项目经理应该怎么办?

Q15 要想尽早把握成员的状态,应该怎么做?

Q16 项目组的成员之间发生了争执,项目经理被夹在中间,不管帮哪一边都会被另一边记恨,应该怎么办?

Q17 项目期限突然缩短时,首先应该怎么办?

Q18 在项目启动之后才发现立项阶段建立的假设是错误的,必须调整项目的方向,但这样一来就会出现返工的情况,给成员增添负担。你有过这样的经历吗?

Q19 项目负责人突然更换、项目的关键成员突然离去,这些突发状况应该如何应对?

Q20 身为部门负责人,要派遣部下参与项目时,需要注意什么?

Q21 我现在完全没有担任项目经理的机会,应该如何锻炼项目管理的能力呢?

第6章 孙社长“成立新事业项目”的方法

软银与许多日本企业之间决定性的差异

绝对要避免“满盘皆输的风险”

开始的时候避免出现固定成本——先从做门客开始

维持“竞争状态”,使成本最小化

不要自己积攒事业资金,让他人出资

不必从零开始自己思考事业创意

坚持搭乘“上行的扶梯”

不管谁胜谁负,都要保证自己赚钱

首先要考虑“痛觉等级”

从获得第一个顾客开始

以被大企业采用为前提的B2B商业活动要尤其注意

很多商业计划都没考虑“获客成本”

不要做“一锤子买卖”

“海纳百川”的状态最为理想

结语:为了让日本成为“项目大国”

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