经营的原点(试读本)

     本书是日本“新经营之神”“零售之父”铃木敏文的经营哲学。铃木敏文先生认为：“真正的工作，从彻底做好基本的工作始。”在书中，铃木敏文介绍了彻底做好基本工作的方法。     铃木敏文用简单的原理造了7-ELEVEn，这个世界上好、规模*的流通产业体系，他提出“经营中重要的课题，不是降价损失、废弃损失，而是机会损失”，“决不允许勉强可以”，“再不起眼的工作，连续干上一年也会成功”，“做生意就是和顾客的厌倦感作斗争”等观，看似朴实坦诚，实际上却是“经过*的经营过滤了的精华”。     作为“零售之父”，铃木敏文深谙便利店的管理之道，他提出便利店应实行个店主义单品管理，掌握天气营销，重视数据，重视机会损失；作为“新经营之神”，铃木敏文的经营思想具有普适性，他倡导“朝令夕改”，追求差异化，追求经营品质，追求做人的生意。
【推荐语】
    本书讲述了铃木敏文的经营哲学，铃木敏文是全球**的连锁便利店7-ELEVEn创始人，日本零售集团伊藤洋华堂董事长兼CEO。他是日本企业家中“朝令夕改”、勇于创新与破坏的代表人物，被誉为日本的“零售之父”、“新经营之神”。     截至2011年年底，7-ELEVEn连锁店铺在日本的数量达到13590家，在全世界的总数则高达43591家。在将7-ELEVEn造成日本乃至世界**大规模的连锁店铺的过程中，铃木敏文发现了一系列有效的经营方法，并通过实践去粗存精，去伪存真，在本书中他毫无保留地与读者分享了这些经验。     **个在日本创业上市的中国人宋文洲称赞本书是“经过**的经营过滤了的精华”、汉王科技董事长刘迎建则认为“本书提供的经营思想构架对各类企业管理具有普适性”。 更多好书尽在湛庐文化专卖店 精彩观  再不起眼的活，连续干上一年也会成功  越是困境重重，越可能暗含改善机会  绝不允许“勉强可以”  对部下而言，好上司并不是老好人，而是能带领大家出成果的人  预算不是数字游戏  养成区别“昨日和今日不同”的观察力  明日不可预测  低价促销永远不是提高销售额的正途  采对方不愿意卖的商品  经营中*重要的课题，不是降价损失、废弃损失，而是机会损失  彻底贯彻后先出  商品的品质和新鲜度**不容妥协  顾客的需求总是在超越你的努力  做生意就是和顾客的厌倦感作斗争，应舍弃固有概念，持续推假设-验证  **的竞争对手并非同业其他企业、店铺，而是不断变化的顾客需求 1.对于当日商品，7-11执行每日分三次货的备货方法，因此必须要仔细观察商品的动向，每天至少要观察三次。而对于当日商品之外的其他商品，也必须以周为单位来一一确认。 以前那种每四周才确认一次的做法显然是不行的。因为在一周之内就可能出现完全卖不出去的商品，所以每天、每周都必须要持之以恒地仔细察看相关数据。只有这样详细地把握数据，才能做好商品规划。 2. 过去连锁店的经营思路，基本上都是由本部做出所有的决策，各个分店统一执行。在卖方市场的时代，这种做法确实取得了成功。 现在，我认为过去那种做法在7-11行不通了，所以就构想出“个店主义”的模式，同时，我还提出了对每个店铺中单品的动向实施监控的“单品管理”的重要性。 每个店铺中畅销的商品都有所不同。如果每个商店都在卖相同的商品，甚至订的货也都相同，这就是和个店主义及单品管理的思路背道而驰。 3. 7-ELEVEn便利店时常会有试吃活动。试吃时若发现问题，OFC有权从卖场撤下该商品。 每个人的口味偏好都不同，所以OFC的判断有时缺乏客观性。但即使OFC对味道好坏的判断出现错误，也不会因此承担什么责任。毕竟大家都是怀着向前看的心态来工作的。 那么为什么赋予OFC判断商品的味道和品质的权力呢？是因为商品的味道和品质就是我们事业的生命线。如果连自己的生命线都守不住的话，其他事情也不会一帆风顺。 4. 在我们的工作中，“√”和“×”之间是没有过渡带的，因为如果考在中间设有过渡带，就会造成妥协。 如果有一根长绳子，一端是红色的，逐渐过渡到白色的另一端，这样就很难判断到哪里算是红色，从哪里始算是白色。我们的工作则应该红白分明，那就是这根绳子红白分明的两端。 我们所要做的工作中，**不允许出现“勉强可以”的情况，要坚决排除这种妥协，达不到100分就是不及格。
【作者】
铃木敏文     日本著名企业家，全球*的连锁便利店7-ELEVEn创始人，日本零售集团伊藤洋华堂董事长兼CEO。他是日本企业家中“朝令夕改”、勇于创新与破坏的代表人物，被誉为日本的“零售之父”、“新经营之神”。     1932年出生于日本长野县，毕业于日本中央大学经济系，1963年加伊藤洋华堂，1973年创立7-ELEVEn，并将其造成销售额、营业利润在全日本的零售业集团。 绪方知行     日本商业、流通产业领域的知名评论家，毕业于早稻田大学，对7-ELEVEn创始人铃木敏文行了三十多年的追踪报道。