薪酬设计实战:激发人才活力的薪酬体系设计电子书

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内容简介

前言

第1章 薪酬战略

1.1 薪酬与薪酬战略

1.1.1 薪酬的定义、内涵与发展

1.1.2 薪酬管理在人力资源管理中的位置

1.1.3 薪酬战略的典型实践

1.2 薪酬战略要与企业战略目标保持一致

1.2.1 薪酬体系为企业战略服务

1.2.2 薪酬体系要随着企业战略进行动态调整

1.2.3 不匹配的薪酬战略影响企业战略目标的实现

1.3 贯彻付薪理念，强化企业核心价值观

1.3.1 基于企业战略明确企业的付薪要素

1.3.2 付薪理念是制定薪酬体系的前提

1.3.3 贯彻企业的付薪理念，传递企业的核心价值观

1.4 构建有特色的薪酬体系，激发人才活力

1.4.1 良好的薪酬体系是吸引人才的有力保障

1.4.2 业绩与能力并重，激励员工提升能力

1.4.3 薪酬导向高回报率人才，激发人才活力

第2章 薪酬策略

2.1 薪酬策略是薪酬体系设计的基本导向

2.1.1 薪酬策略是薪酬体系设计的指导思想

2.1.2 薪酬策略需要体现企业的文化特征

2.1.3 薪酬策略要与企业的组织架构相匹配

2.2 构建有外部竞争力的薪酬体系，提升薪酬吸引力

2.2.1 薪酬水平要体现企业经营战略

2.2.2 市场对标，定位企业的薪酬水平

2.2.3 薪酬水平要向核心人才倾斜

2.3 规范薪酬结构，分类分级设计薪酬结构

2.3.1 配合全面的人才管理，分类分级规划薪酬结构

2.3.2 优化固浮比，合理确定浮动薪酬占比

2.3.3 融合岗位要求与个人能力，开展宽带薪酬设计

2.4 设计差异化的激励机制

2.4.1 贡献完全可量化的岗位，采取个人提成制

2.4.2 注重团队协作，运用项目分享制

2.4.3 业绩贡献难以量化，采用目标奖金制

2.5 典型的绩效薪酬策略

2.5.1 减人增效加薪，激励员工为企业创造更大价值

2.5.2 推行团队分享制，多劳多得

2.5.3 通过合伙人制，实现组织利益与风险共担

第3章 人力经营

3.1 依据企业经营目标，编制“三定”计划

3.1.1 “三定”计划是薪酬预算编制的依据

3.1.2 基于企业经营目标，完成岗位设置

3.1.3 根据岗位设置，科学合理定编

3.2 科学经营人力资源，提升企业竞争力

3.2.1 正确认识人力成本，避免陷入认知误区

3.2.2 科学分析人力成本，实现更好的成本控制

3.2.3 做好人力成本分析，发挥人力经营杠杆作用

3.3 做好薪酬预算管理，把钱花在刀刃上

3.3.1 薪酬是经营成本，需要进行预算与控制

3.3.2 薪酬预算的目标和方法

3.3.3 薪酬预算的管控与调整

3.4 优化薪酬总额决定机制，提升人才活力

3.4.1 建立薪酬总额与业绩联动机制，促进价值创造

3.4.2 做好薪酬递延支付，以丰补歉

3.4.3 薪酬增量导向核心岗位与骨干，体现价值导向

3.5 做好人效分析，为人效提升指明方向

3.5.1 人效是人力经营的导向

3.5.2 甄选关键人效指标，全面评价人力经营效能

3.5.3 开展人效分析，实现人效提升

第4章 薪酬水平

4.1 知己知彼，开展薪酬调查

4.1.1 调查薪酬，为设计薪酬水平提供指导

4.1.2 有目的地收集薪酬信息，全面了解市场薪酬水平

4.1.3 有针对性地处理与分析数据，最大限度地保障准确性

4.2 合理确定薪酬水平，强化外部竞争力

4.2.1 对标分析，确定现有薪酬的市场水平

4.2.2 对照企业战略，明确薪酬水平的市场定位

4.2.3 定期维护薪酬水平，确保薪酬外部竞争力

4.3 分类对标，吸引和保留优秀人才

4.3.1 为不同职位分类制定不同的薪酬水平

4.3.2 基于岗位特点差异化设计薪酬水平

4.3.3 员工创造的价值不同，薪酬水平不同

4.4 保持薪酬外部竞争力的同时，兼顾内部公平性

4.4.1 薪酬外部竞争力与内部公平性的关系

4.4.2 薪酬外部竞争力优先

4.4.3 薪酬外部竞争力与内部公平性兼顾

第5章 薪酬结构

5.1 差异化薪酬构成，引导员工聚焦到价值创造的关键点上

5.1.1 明确薪酬总体结构，导向企业经营目标

5.1.2 差异化设计不同职类的薪酬构成

5.1.3 针对不同类型的员工，设计不同的薪酬构成

5.2 针对薪酬构成要素，明确关键设计点

5.2.1 基于岗位特点设计基本工资，保障员工的基本生活

5.2.2 将绩效奖金与绩效结果挂钩，强化激励作用

5.2.3 从员工需求角度设计福利，增强员工的归属感

5.3 合理搭配固定和浮动薪酬，确保“劳有所得，绩有所得”

5.3.1 分级设定薪酬固浮比，保障薪酬的激励性

5.3.2 基于岗位特点，设定适用的薪酬固浮比

5.3.3 设计内部二次竞争机制，牵引价值创造

5.4 适时优化薪酬结构，激活组织

5.4.1 围绕经营管理导向，优化薪酬构成要素

5.4.2 加大浮动薪酬比例，拉大差距

5.4.3 改变薪酬等级，增加薪酬管理的灵活性

第6章 岗位定薪

6.1 岗位分析是设计公平合理的薪酬体系的前提

6.1.1 岗位分析是岗位价值评估的基础

6.1.2 选择岗位分析方法，收集并分析信息

6.1.3 进行岗位描述，完善岗位说明书

6.2 岗位价值评估为薪酬设计奠定合理的基础

6.2.1 用“尺子”来评估岗位的相对价值

6.2.2 结合企业实际需要，选择合适的“尺子”

6.2.3 科学处理评估数据，确保评估结果的有效性

6.3 依据岗位价值评估结果，导出职位等级体系

6.3.1 梳理岗位层级，形成清晰的岗位架构

6.3.2 形成岗位价值等级表，明确岗位相对价值

6.3.3 建立职位等级体系

6.4 实行宽带薪酬，提升薪酬的灵活性和激励性

6.4.1 基于岗位价值评估设定薪级数，适配成长通道

6.4.2 确定具有市场竞争力的中点值，保证薪酬对优秀人才的激励性

6.4.3 设计合理薪酬带宽，保障薪资增长合理性

6.5 导出薪级薪档表，强化薪酬应用灵活度

6.5.1 明确岗位的价值产出弹性，确保薪酬的内部公平性

6.5.2 保持薪酬等级适度重叠，激发员工的活力

6.5.3 科学设置薪档数量，为新老员工预留晋升空间

6.6 人岗匹配，以岗定薪，套改测算

6.6.1 以岗定薪，基于薪级薪档表确定员工薪级薪档

6.6.2 处理好套改特殊情况，提升员工与薪酬的匹配度

6.6.3 套改测算分析，确保薪酬体系平稳落地

第7章 动态调整

7.1 正确理解薪酬的动态调整

7.1.1 薪酬调整要小步走、年年有

7.1.2 薪酬调整依据要明确，确保公平公正

7.1.3 差异化薪酬调整，打破平均主义

7.2 适时调整薪酬，适应市场水平

7.2.1 保持薪酬总体增长，降低员工离职率

7.2.2 岗位变动晋升调薪，激励员工做出更大贡献

7.2.3 关键岗位调薪，保障岗位薪酬竞争力

7.3 绩效考核结果与调薪融合应用

7.3.1 基于绩效等级矩阵确定调薪幅度

7.3.2 导向绩效考核结果优秀的人才

7.3.3 绩效考核结果差的员工降薪降级

7.4 围绕人力经营目标，把握薪酬调整时机

7.4.1 把握薪酬调整时机，发挥良好的激励作用

7.4.2 在人力经营范围内，对薪酬调整幅度进行管控

第8章 薪酬优化

8.1 全面开展薪酬诊断，有针对性地优化薪酬体系

8.1.1 开展薪酬诊断，了解薪酬体系的合理性

8.1.2 切忌头痛医头、脚痛医脚

8.1.3 量化薪酬诊断分析，科学指引薪酬决策

8.2 分析薪酬构成，推动实现内部平衡

8.2.1 寻求薪酬的保障和激励功能的平衡点

8.2.2 深入剖析薪酬构成情况

8.2.3 多维度开展薪酬效益分析

8.3 对比薪酬竞争力，提升薪酬吸引力

8.3.1 薪酬竞争力是吸引和保留人才的关键

8.3.2 明确企业薪酬定位，选定市场标杆

8.3.3 全方位对比薪酬水平，指明薪酬吸引力提升方向

8.4 明确影响内部公平性的原因，提升员工的归属感

8.4.1 开展薪酬内部公平性分析，提升员工归属感

8.4.2 分类分级对比，为薪酬结构差异化设计提供依据

8.4.3 提炼影响薪酬内部公平性的原因，奠定公平分配的基础

第9章 薪酬管理

9.1 薪酬管理需要良好的制度保障

9.1.1 建立清晰明确的薪酬政策

9.1.2 从薪酬保密到薪酬公开

9.1.3 健全薪酬核算与支付机制

9.2 明确薪酬管理权责，实现薪酬统一管理

9.2.1 建立薪酬管理部门，统筹薪酬管理

9.2.2 直接主管和HR负责人的薪酬管理职责

9.2.3 规范薪酬激励审批流程和权限管理

9.3 建立有效的薪酬沟通机制

9.3.1 良好的薪酬沟通是薪酬体系落地的保障

9.3.2 及时开展薪酬沟通，确保薪酬管理有序推进

9.3.3 薪酬沟通需要各方协同配合

9.4 关注薪酬变革风险，减轻变革阻力

9.4.1 薪酬变革要循序渐进，谋定而后动

9.4.2 缓解抵制情绪，减轻变革阻力

9.4.3 把握变革中的关键要素，降低变革风险

参考文献

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