这才是服务设计电子书

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业界评论

前言

起源：本书的前传

为什么一定要写本书

本书读者

我们是谁

谁能写这样一本书

如何共同创作一本书

更多信息

时间线：本书的创作过程

共同创作本书的贡献者

贡献者参与本书出版过程的原因

第 1 章 为什么要进行服务设计

1.1 客户 1 想要什么

服务？产品？体验？

1.2 组织面临的挑战

1.2.1 被赋能的客户

1.2.2 职能仓

美联航弄坏了吉他

1.2.3 创新的必要性

1.2.4 组织在响应

我为什么选择服务设计？

1.3 为什么走上服务设计之路

第 2 章 什么是服务设计

2.1 定义服务设计

2.2 多面的服务设计

2.2.1 服务设计是一种思维方式

2.2.2 服务设计是一个过程

2.2.3 服务设计是一套工具

2.2.4 服务设计是一门跨专业语言

2.2.5 服务设计是一种管理方法

2.3 缘起和发展

2.4 服务设计不是什么

2.4.1 服务设计不仅仅是美化

2.4.2 服务设计不仅仅是“客户服务”

2.4.3 服务设计不仅仅是“服务补救”

2.5 重新审视服务设计原则

2.5.1 初始版本

2.5.2 新版本

服务设计和服务主导逻辑：最佳组合

服务设计十二诫

第 3 章 服务设计的基本工具

工具与方法

3.1 研究数据

基于假设的工具与基于研究的工具

3.2 画像

边界对象

3.3 旅程地图

情节曲线

3.3.1 旅程地图的分类法

3.3.2 服务蓝图

步骤、触点和关键时刻

3.4 系统地图

3.4.1 利益相关者地图

3.4.2 价值网络图

3.4.3 生态系统地图

利益相关者术语

3.5 服务原型

3.5.1 行动、互动、服务流程和体验的原型

创建服务原型：这就是你的学习方式

3.5.2 实物对象的原型

3.5.3 环境、空间和建筑的原型

3.5.4 数字化制品和软件的原型

3.5.5 生态系统和业务价值的原型

实证

3.6 商业模式画布

第 4 章 服务设计的核心活动

4.1 为设计服务找一个过程

复杂世界里的自适应迭代式设计

4.2 设计过程中的基本模式

4.2.1 思考与行动的发散和收敛

4.2.2 先找对病因，再对症下药

4.2.3 所有设计过程都不一样

耐心点儿，年轻的学徒，会给你们机会的 16

适应，迭代，前进——避免画圈

4.3 TiSDD服务设计框架中的核心活动

第 5 章 研究

超越假设

5.1 开展服务设计研究的流程

5.1.1 研究范围和研究问题

5.1.2 研究工作的规划

5.1.3 数据采集

公开研究与隐秘研究

5.1.4 数据的可视化、整合及分析

客户旅程的通用阶段

5.1.5 研究成果的使用

问题域与方案域

5.2 采集数据的方法

预备性研究

次级资料研究

自传式民族志研究

线上民族志研究

参与式观察

情景化访谈

深度访谈

焦点小组

非参与式观察

移动民族志研究

文化探针

共创画像

共创旅程地图

共创系统地图

5.3 数据可视化、整合及分析方法

布置研究墙

创建画像

绘制旅程地图

绘制系统地图

提出关键见解

生成 JTBD 见解

编写用户故事

撰写研究报告

5.4 案例

5.4.1 案例：应用民族志研究获得具备可操作性的见解

Zahlhilfe 项目：为防止断电的跨机构合作

5.4.2 案例：在服务设计项目中使用定性研究和定量研究

英国政策研究室的工作与健康项目

5.4.3 案例：创建和使用有价值的画像

Met Office 应用：一个目标导向的画像案例研究

5.4.4 案例：用旅程地图展示研究数据

促进青少年的心理健康：绘制旅程地图的影响

5.4.5 案例：创建当前状态与将来状态的旅程地图

更大的格局：项目会积累更多的长期价值和战略价值

第 6 章 创意构思

创意的来源

6.1 创意

6.2 决策

溯本思维

6.3 构思创意的过程

6.3.1 构思的规划

6.3.2 创意的产生

行动外的思考

6.3.3 创意的选择

6.3.4 文档记录

Kano 模型

6.4 构思创意的方法

“分解大象”，拆分创意构思挑战

在绘制旅程地图时产生的创意

在绘制系统地图时产生的创意

根据见解和用户故事提出“我们将怎样……？”问题

头脑风暴与头脑写作

10 加 10 草图法

身体风暴

使用卡片和清单

基于类比和联想的创意构思

章鱼聚类

Benny Hill 分类（“35 法”）

创意组合

决策矩阵

快速投票法

站队投票法

6.5 案例

6.5.1 案例：向客户开放创意工作室

荷兰皇家航空公司的关怀：通过与客户共同创造来开发创意

6.5.2 案例：用混合方法共同设计

在 90 天内实现愿景

6.5.3 案例：立足于扎实的研究

为英国的心理健康和就业支持创建数字化工具

6.5.4 案例：混合方法的创意构思

患者体验上的创新机会

6.5.5 案例：通过视觉材料增强创造力

通过创建客户旅程地图了解肯尼亚的炉灶用户

第 7 章 原型制作

降低不确定性

7.1 服务原型的制作流程

7.1.1 确定目的

7.1.2 确定原型制作问题

7.1.3 评估要制作或构建的内容

体验的各个方面：将其变得具体

7.1.4 原型制作的规划

愿望清单和“人质”

7.1.5 组织原型制作会议

两种服务原型制作：直接体验与间接想象

7.1.6 数据整合与分析

7.1.7 原型制作数据的呈现

应对原型的失败和批评

7.2 原型制作方法

调查式排练

潜台词

桌面演练

纸板原型制作

数字化服务排练

纸面原型制作

交互式点击模型

绘制线框图

服务广告

桌面系统地图（商业折纸）

商业模式画布

情绪板

绘制草图

奥兹法师法

从专业方法到自有原型制作实验室

7.3 案例

7.3.1 案例：通过制作最小可行方案的原型及场景化模型来实现高效的共同创造

车间创新：如何向制造企业展示设计思维的价值

7.3.2 案例：用原型制作和共同创造树立主人翁意识、实现密切合作

缩短乳腺癌患者的等待时长

7.3.3 案例：让员工和利益相关者为持续演进制作原型

无限的原型制作

7.3.4 案例：用代码创造最低可爱度产品、生动的原型和高保真草图

ATO 合作伙伴空间案例研究

7.3.5 案例：在 1:1 的原型中进行角色扮演和模拟

大型原型制作：重新设计汉莎航空公司的商务舱体验

7.3.6 案例：使用原型制作来创建和迭代商业及服务模式

随着时间的推移不断演进的原型

第 8 章 实现

服务设计中最困难的部分

8.1 从原型到生产

8.1.1 什么是实现

试点：原型还是实现？

8.1.2 规划以人为本的实现

8.1.3 实现的 4 个领域

8.2 服务设计与变更管理

8.2.1 知道人们如何改变

8.2.2 了解什么会改变

8.2.3 信念与情感

8.3 服务设计与软件开发

8.3.1 基本因素

8.3.2 实现

8.4 服务设计与产品管理

从服务设计中得到的经验

从服务设计中得到的经验

从服务设计中得到的经验

8.5 服务设计与建筑

8.5.1 第一阶段：思维模式的转变

8.5.2 第二阶段：需求评估

8.5.3 第三阶段：创造

8.5.4 第四阶段：测试

8.5.5 第五阶段：搭建

8.5.6 第六阶段：监测

8.5.7 服务设计能从建筑领域学到什么

8.6 案例

8.6.1 案例：为员工赋能以推动服务设计项目的可持续实现

最好的骑行体验！如何创造和维护完美的客户体验

8.6.2 案例：通过实现服务设计来创造销售体验、势头和结果

改变客户和卖家的体验

8.6.3 案例：在软件创业公司中实现服务设计

从画布到现实

8.6.4 案例：通过试点和实现服务设计项目创造可度量的业务影响

为未来创造愿景：为老年人提供可持续的高质量护理

第 9 章 服务设计过程及管理

管理迭代

9.1 理解服务设计过程

迭代

9.2 为服务设计过程做规划

9.2.1 简报：目的、范围和场景

概念不是设计过程的终点

9.2.2 预备性研究

9.2.3 项目团队及利益相关者

应对限制

倒过来的项目三角形

9.2.4 结构：项目、迭代和工作事项

（合作）团队建设

何时邀请服务设计专家

9.2.5 多路追踪

9.2.6 项目阶段及里程碑

9.2.7 输出及成果

9.2.8 文档

文档中的关键输出

9.2.9 编制预算

小本经营的秘诀

9.2.10 思维模式、原则和风格

9.3 管理服务设计过程

9.3.1 迭代规划

每日站会

9.3.2 迭代管理

“我为什么应该加入你的项目？”

9.3.3 迭代评审

进行团队复盘

9.4 示例：流程模板

4~8 小时的引导工作坊

为期 3 天的服务设计会议

为期 5 天的服务设计迭代

为期 3 个月的战略性服务设计项目

9.5 案例

9.5.1 案例：创建能够持续改善大规模服务和体验的可重复过程

持续改善奥运会观众体验（当你知道不可能在第一天就做对时）

9.5.2 案例：管理策略设计项目

沃达丰：零售遇到服务设计

9.5.3 案例：利用为期 5 天的服务设计冲刺创建共享的跨渠道策略

Itaú的设计挑战：新品牌在数字渠道中的基调

第 10 章 主持工作坊

为什么要主持？

10.1 主持的关键概念

10.1.1 认同

10.1.2 地位

10.1.3 中立

10.2 主持风格与角色

10.2.1 采用某个角色

10.2.2 共同主持

10.2.3 团队成员能做主持人吗

10.3 成功的因素

10.3.1 组建团队

10.3.2 目的和期望

10.3.3 规划工作

10.3.4 创造安全空间

实际工作中的安全空间原则

10.3.5 团队中的工作模式

10.4 重要的主持技巧

10.4.1 预热

10.4.2 时间

10.4.3 房间

10.4.4 工具与道具

10.4.5 可视化

10.4.6 贴上还是丢掉：专家的便利贴指南

10.4.7 空间、距离和站位

10.4.8 反馈

10.4.9 改变地位

地位 / 控制矩阵

10.4.10 动手，别动嘴

10.4.11 主持人的成长

10.5 主持工作坊的方法

“三个大脑”预热法

彩链预热法

“是的，并且……”预热法

红绿反馈法

10.6 案例

10.6.1 案例：陌生方法的能量

重新定义菲律宾公司的客户体验

10.6.2 案例：转向和聚焦

及时转向，构建同理心

第 11 章 准备服务设计的工作空间

为什么要有一个专用空间

11.1 空间的类型

11.1.1 移动方案：套件、手推车、卡车

11.1.2 临时/外部：临时使用的空间

11.1.3 临时/内部：“擅自占用”的闲置空间

11.1.4 永久/外部：僻静处或前哨站

11.1.5 永久/内部：工作室

11.2 搭建空间

11.2.1 空间

11.2.2 墙面

11.2.3 空间的划分

11.2.4 声音

11.2.5 灵活性

11.2.6 布置家具

11.2.7 联结

11.2.8 技术含量的高与低

11.2.9 启发

11.2.10 痕迹

11.2.11 过程的布置

占有空间

11.3 空间的有无

11.4 案例

11.4.1 案例：在大型公司中传递信息

为什么空间不仅仅是另一个游乐场

11.4.2 案例：播下创新和变革的种子

在中国传播共同创造文化

第 12 章 将服务设计融入组织

12.1 入门

12.1.1 从小型项目开始

12.1.2 寻求管理层的支持

12.1.3 提高认识

12.1.4 培养能力

12.1.5 留有余地

发现精英：找出优秀的服务设计员工

12.2 扩大规模

12.2.1 服务设计核心团队

12.2.2 项目外围团队

12.2.3 选择符合团队文化的名称

12.2.4 与服务设计社区建立联系

创新果酱坊

12.3 逐渐掌握

服务设计是一种方法吗？不，是一种整体上的变化！

12.4 设计冲刺

12.5 案例

12.5.1 案例：将服务设计纳入奥地利全国的高中课程

高中的服务设计课

12.5.2 案例：在政府组织中引入服务设计

在“疲惫”的政府组织中释放创造力

12.5.3 案例：增强国民的服务设计意识和专业能力

服务设计在泰国

12.5.4 案例：在跨国组织中整合服务设计

重新设计德国电信

12.5.5 案例：通过服务设计创建以客户为中心的文化

迈向可持续的以客户为中心的组织

12.5.6 案例：构建跨项目的服务设计知识

应对不断变化的目标

合著者

编著者

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