华为人才管理全景图:深度解析华为战之必胜的人才管理实践电子书

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内容简介

前言

第1章 华为人才管理理念

1.1 人才是公司价值创造之源

1.1.1 劳动是企业价值创造的主体

1.1.2 人力资本增值优先于财务资本增值

1.1.3 人才发展要支撑使命、愿景与竞争优势

1.2 五湖四海，广纳天下英才

1.2.1 用人所长，英雄不问出处

1.2.2 鼓励在岗钻研，训战结合出人才

1.2.3 完善人才获取机制，广纳天下英才

1.3 以奋斗者为本，激发创造力

1.3.1 以奋斗者为本

1.3.2 集体奋斗中的英雄主义

1.3.3 用激励机制激发人才创造力

1.4 分类分层，差异化管理人才

1.4.1 明确不同人才的价值定位

1.4.2 构建人才金字塔，分类分层管理

1.4.3 导向开放与熵减，激发创造力

1.5 用组织愿景牵引人才发展

1.5.1 用组织愿景牵引个体工作动机

1.5.2 将组织成长与员工发展机会相联结

1.5.3 用集体与个人的荣誉感激发责任感

第2章 华为人才标准管理

2.1 认同与践行核心价值观

2.1.1 以客户为中心的服务意识

2.1.2 持续不断的奋斗精神

2.1.3 长期坚持的自我批判

2.2 建立人才的通用标准

2.2.1 能力：知识+技能

2.2.2 华为人才要具备的3项素质

2.2.3 华为人才要具备的5项特质

2.3 确定不同职类的胜任要求

2.3.1 华为职位确定的过程

2.3.2 华为的职位划分与职位分析

2.3.3 不同职类的人才胜任力要求

2.4 建立基于职位的任职资格

2.4.1 华为任职资格的发展

2.4.2 华为的任职资格管理体系

2.4.3 华为任职资格的应用

2.5 将合适的人放在合适的位置上

2.5.1 企业生命周期不同阶段的人才标准

2.5.2 岗位挑战不同，人才标准不同

2.5.3 商业环境不同，人才标准不同

第3章 华为人才规划管理

3.1 基于业务战略的人才规划

3.1.1 明确支撑业务战略的人才战略

3.1.2 基于人才战略制定人才规划

3.1.3 人才规划要匹配业务发展

3.2 开展人才供需分析

3.2.1 预测业务发展对人才的需求

3.2.2 分析内部人才现状和外部人才供应

3.2.3 开展人才供需差距分析

3.3 输出人力供应计划和岗位空缺补充计划

3.3.1 制订年度人力供应计划

3.3.2 制订岗位空缺补充计划

3.3.3 结构化描述空缺岗位

3.4 完善人才获取策略

3.4.1 打造有竞争力的雇主品牌

3.4.2 绘制专属企业的招聘地图

3.4.3 采取灵活的招聘策略

3.5 构筑持续发展的人才竞争力

3.5.1 形成质量高、发展稳定的职业化员工队伍

3.5.2 构建面向创新的融合型队伍

3.5.3 疏通人才的职业发展通道

第4章 华为人才选拔机制

4.1 人才选拔的三匹配

4.1.1 人才选拔要做到人岗匹配

4.1.2 人才选拔要做到人人匹配

4.1.3 人才选拔要做到人企匹配

4.2 内生外引构筑人才大厦

4.2.1 构建人才的内部供应系统

4.2.2 在组织能力短板上大胆引入外部人才

4.2.3 构筑1+1+1 的“混凝土”团队

4.3 重视优先选拔内部人才

4.3.1 优先给内生人才创造发展机会

4.3.2 用高绩效选拔最合适的人才

4.3.3 选拔经得起折腾的人才

4.4 完善外部人才选聘机制

4.4.1 建立标准的招聘流程

4.4.2 重视招聘面试官的管理

4.4.3 掌握招聘面试的方法

4.5 敢于破格提拔优秀人才

4.5.1 建立破格提拔人才的制度

4.5.2 要破格提拔做出突出贡献的人

4.5.3 华为不论资排辈，年轻人也能当将军

第5章 用机会牵引人才冲锋

5.1 用业务机会牵引人才发展

5.1.1 用业务机会的吸引力来牵引人才流动

5.1.2 以全球化作战需求为导向来调动人才

5.1.3 给予优秀人才担责的机会

5.2 机会和资源向奋斗者倾斜

5.2.1 物质激励及晋升机会向有卓越绩效的奋斗者倾斜

5.2.2 福利和补助向公司需要的地方倾斜

5.2.3 给海外艰苦地区的人才提供更多的提升空间和发展机会

5.3 建立内部人才流动机制

5.3.1 以锻炼干部为目的的人才流动

5.3.2 以控制风险为目的的人才流动

5.3.3 以激活个体为目的的人才流动

5.4 分层进行人才流动管理

5.4.1 基层员工开展“认知型”周边流动

5.4.2 中层骨干员工开展“赋能型”前后流动

5.4.3 高层领导开展“领导力发展型”流动

5.5 制订人才发展计划

5.5.1 从组织视角诊断人才发展

5.5.2 从个人视角诊断人才发展

5.5.3 以个人发展计划牵引人才成长

第6章 训战结合的人才培养

6.1 人才培养项目的顶层设计

6.1.1 上接企业发展战略

6.1.2 下接企业业务发展

6.1.3 分层设计培养项目

6.2 人才培养项目的运营

6.2.1 明确人才培养项目的责任分工

6.2.2 强化人才培养项目的过程管理

6.2.3 掌握人才培养的方法与技术

6.3 华为的人才培养项目

6.3.1 一线管理者培训项目

6.3.2 后备干部项目管理训战

6.3.3 高级管理研讨班

6.4 华为的全员导师制

6.4.1 导师的选拔、任用及管理

6.4.2 用机制保障导师制的落实

6.4.3 开展教练式辅导，提升业务能力

6.5 坚持员工对自我发展负责

6.5.1 员工是自我发展的第一责任人

6.5.2 打造学习型组织，培养员工自主学习的意识

6.5.3 让员工在战争中学会战斗

第7章 人才激励与留人管理

7.1 有欲而刚：管理就是管欲望

7.1.1 解决员工的物质饥饿感

7.1.2 满足员工的安全感

7.1.3 激发员工成长的愿望、成就感和使命感

7.2 以奋斗者为本的激励理念

7.2.1 坚持高于行业标准的薪资水平

7.2.2 坚持责任结果导向的激励分配

7.2.3 打破平衡，按贡献拉开待遇差距

7.3 优化薪酬激励的结构性管理

7.3.1 基于岗位价值的工资管理

7.3.2 以奖金为核心的短期激励

7.3.3 以TUP为核心的长期激励

7.4 发挥绩效激励的牵引作用

7.4.1 华为员工绩效的5个等级

7.4.2 绩效不达标及时实施PIP

7.4.3 绩效结果沟通与反馈

7.5 营造奋斗进取的组织氛围

7.5.1 给予员工认可和表扬

7.5.2 提供学习与发展的机会

7.5.3 打造融洽的工作环境

第8章 继任计划与人才转身

8.1 继任管理概述

8.1.1 继任管理的内涵

8.1.2 继任计划对公司的重要性

8.1.3 继任管理的4个关键任务

8.2 继任梯队盘点

8.2.1 识别关键岗位，明确能力要求

8.2.2 开展人才盘点，辨别高潜力人才

8.2.3 明确继任人选，输出继任梯队

8.3 继任人才发展

8.3.1 以经理人反馈计划提升自我认知

8.3.2 以高层个人发展计划牵引能力发展

8.3.3 以战略预备队推动人才循环赋能

8.4 后备干部培养

8.4.1 明确后备干部选拔标准

8.4.2 开展后备干部的集中培训

8.4.3 加强后备干部的实战培养

8.5 干部90天转身

8.5.1 建立正确的角色认知

8.5.2 在教练的帮助下产出价值

8.5.3 在上任之前接受组织审视

第9章 反对惰怠，防止熵死

9.1 消除沉淀层，保持危机感

9.1.1 鼓励员工自愿签署奋斗者申请

9.1.2 建立人才竞争机制，激活沉淀层

9.1.3 组织公司级运动，清除沉淀层

9.2 干部要能上能下

9.2.1 通过价值观传递干部能上能下的理念

9.2.2 建立保障干部能上能下的制度

9.2.3 加强流程建设，降低人员流动的影响

9.3 干部末位淘汰

9.3.1 明确干部末位淘汰的标准

9.3.2 持续推行干部末位淘汰制

9.3.3 加快对平庸干部的淘汰

9.4 不能胜任的员工的淘汰

9.4.1 基于绩效考核结果淘汰员工

9.4.2 坚持逐渐辞退低绩效员工

9.4.3 加强淘汰管理过程的风险控制

9.5 行业退休保留股票

9.5.1 让20%的关键员工拥有配股权

9.5.2 允许员工45岁申请退休

9.5.3 退休员工可保留股票

第10章 全面构建人才生态链

10.1 人才生态链的形成

10.1.1 人才生态链的概念

10.1.2 聚天下英才为华为所用

10.1.3 在竞争与协作中共赢

10.2 树立全球化用人理念，用好全球优秀人才

10.2.1 从人才我有，到人才我用

10.2.2 把一些世界级的专家用起来

10.2.3 开放心态，连接世界上一切优秀的资源

10.3 人才本土化，构筑核心能力

10.3.1 在多个国家设置人才项目

10.3.2 全方位培养本地高端人才队伍

10.3.3 利用本土化人才发展全球业务

10.4 开放合作，共建和谐生态系统

10.4.1 与大学开展紧密合作

10.4.2 坚持贴近人才建能力中心

10.4.3 构建产业人才链，繁荣产业发展

10.5 构建人才生态链，靠全球人才的厚度去赢

10.5.1 借助人才种核效应，促进人才结构的优化升级

10.5.2 匹配战略，做到人尽其才，人才“倍”出

10.5.3 构建相互依存、共同成长的生态圈

参考文献

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