后浪·管理学入门手册(套装共7册)电子书

10 人以下小团队管理手册

前 言

序章 为用人而苦恼的小团队主管们

◆小团队和大公司

◆对主管的不满如山高

◆小团队要怎么管

第 1 章 主管的职责是什么

主管：通过下属实现经营者的目标的人

◆明确自己的职责

◆“让下属做”，才能算主管

认清自己的“职责”

◆主管负责的业务工作越来越多

◆管理津贴，为“管理”而付

道不同，不相为谋

◆你能认同经营者的价值观吗

◆价值观优先于业绩

主管不是传声筒

◆经营者的话要先“消化”再传达

◆为什么公司需要主管

“公司的问题”，找主管的原因

◆原因型问题与结果型问题

◆遇到问题先自问

领导力培训讲座 1 走出低谷，迈向成功

第 2 章 主管的工作这样做

主管的四项工作

◆两大支柱：“业务管理”和“员工管理”

◆“员工管理”尤为重要

工作最拼的人不适合当主管

◆销售定额是 50 辆，你该卖几辆

◆自己一辆都没卖也没关系

用人要看能力和意愿

◆区分“指示”和“关怀”

◆了解每一名下属

每个人都要定目标

◆目标不清晰，下属不行动

◆自发性目标或者半强制性目标皆可

“目标管理”分三种

◆目标管理：“使用目标进行管理”

◆不成熟组织从“沟通型目标管理”做起

目标就是必须完成的“定额任务”

◆目标中的数字要有根据

◆改变对目标的看法

将“团队力”发挥到极致

◆给团队协作一个理由

◆人尽其才，各得其所

公司目标与个人目标要一致

◆条条大路通罗马

◆公司目标和个人目标的重合越多越好

目标要随时调整

◆优先顺序也可以变

◆不用担心“朝令夕改”

眼光放长远，心态放平和

◆像“家长”一样守护下属

◆居高临下的姿态要不得

提前察觉“中间事项”，立即采取补救措施

◆原因和结果之间的“中间事项”

◆信息收集和自我提高

支援下属提高干劲和自信

◆不让下属感到“被支援”

◆授之以鱼？授之以渔？还是……

表明对下属的期待

◆希望下属做出什么成绩

◆缩小期待与现实的差距

评价下属要基于“事实”

◆没有中间过程的负面评价会失去下属的信任

◆能说清楚评价的根据吗

让下属自己汇报成绩

◆有助于消除对评价的不满

◆在倾听中发现问题

没有下属会百分之百认同主管的评价

◆如何让下属认同你的评价

◆认同的关键在于沟通

目标制定、指导和评价的 6 个月周期

◆制定目标

◆让下属挑战目标

◆给予评价

领导力培训讲座 2 养成思考的习惯

第 3 章 点燃下属的工作热情

为什么大家都爱打高尔夫

◆高尔夫中蕴涵的五大动力

通过倾听提升下属的工作动力

◆让下属取得进步的倾听方法

◆让下属养成思考的习惯

“通过激发竞争意识提升工作动力”的误区

◆动力不足的原因

◆原本就缺乏竞争意识的小公司员工

当下属抱怨“工资太少”时

◆了解每一名下属的成本

◆每一名下属必须创造多少业绩

主管要谈梦想和愿景

◆你是充满快乐地工作着吗

◆能量会扩散

影响下属的潜意识

◆用教练法找回自信

◆不要小看潜意识

通过记日记变成“理想中的自己”

◆刺激潜意识的“四行日记”

领导力培训讲座 3 把金钱和时间投资给自己

第 4 章 主管的心胸和气魄

首先从改变自己开始

◆不要埋怨公司和下属

“人气主管”的必要条件

◆下属也有选择权

◆不当“名人”当“达人”

◆坚持信念

◆别说“这是上头的指示”

◆主动问好

教会下属做“工作能人”，而非“公司人”

◆别讲做什么，要讲为什么

下属不是客户的奴隶

◆不要曲解“客户至上”

◆“分内事”和“分外事”

“责任我来负”的真正含义

◆辞职不等于负责任

用人的根本是“发自真心地为下属着想”

◆你心里怎么想，下属都能感受到

◆“我要想办法把他培养成才”

想讨下属喜欢，反倒让人退避三舍

◆把下属培养成才要 3 年

不要批评，要发火

◆人是感情动物

◆用真心对下属

下属遇到困难时主管就要显身手

◆下属不会忘记你的帮助

◆你能真正袒护下属吗

怎样和女员工打交道

◆非正式团体的领导是谁

◆伸出援手，为她解忧

了解并支持下属的人生规划

◆创业梦想对公司大有好处

◆让下属希望成为“像主管那样的人”

告诉下属将来社会需要什么样的人才

◆帮下属制定职业规划

◆描绘阶段性蓝图

是上班族就会有不满

◆大企业和中小企业都一样

◆创业就会伴随不安

教给下属工作与幸福的方程式

◆追求“想做的事”未必就幸福

◆首先考虑自己“能做的事”

领导力培训讲座 4 练就好气质，抓住好运气

第 5 章 了解 FFS 理论，打造最强团队

通过 FFS 理论激发下属强项

◆绩效主义的功与过

◆了不起的 FFS 理论

用 FFS 理论掌握下属的性格类型

◆基于 FFS 理论的性格分析

◆FFS 理论的个性分类

不同类型下属的压力管理要点

◆压力能把优点变缺点

◆性格不同，压力产生的原因也不同

四种类型组合出最强团队

◆人的性格可以分为四类

◆个性类型不同，擅长领域也不同

案例：提高团队战斗力的用人技巧

◆FFS 理论这样用

◆制定能发挥员工强项的目标

* * *

出版后记

如何管理10人以下小团队

前言 你也能打造出媲美谷歌的最强团队

目录

第1章 全球通用的10人以下小团队管理法则

优异业绩离不开集体智慧

◆谷歌的最大魅力其实是重视团队

◆优秀的团队不需要管理者吗

◆管理者对团队业绩影响最大

卓越管理者的8项特质

◆“当好教练”最重要

工作团队就像运动团队

◆如何评价团队效率？

好团队少不了安全感

◆有了安全感才能认知、展示和表达自我

全球通用的10人以下小团队管理法则

◆技术团队、销售团队和会计团队共用同一个标准

通用电气也在努力培养安全感

第2章 “抱怨”和“争执”是好事

用价值观来提升安全感

◆对任何人都要默认对方是好人

◆管理者要为成员创造条件

一对一面谈的时间属于成员

◆对成员的私事，倾听即可

面对抱怨，可以在沟通中“接发球”

◆抱怨说明心里有团队

在对话中提供更多选项

◆教练时的注意事项

◆花点心思让团队成员开心

主动袒露弱点的管理者更强大

◆看不起人的领导不会长久成功

◆什么样的管理者没法与成员做伙伴

争执是提高效率的最佳时机

◆如何调解成员之间的纠纷

◆用要求代替抱怨

◆“照我说的做”解决不了问题

第3章 用优质沟通提升10人以下小团队实力

提升业绩的法宝是闲聊

◆开启优质闲聊的“7个提问”

◆浪费时间的问题，改变人生的问题

感激之情有助于提高团队效率

◆用提问激发成员的正能量

◆聊一聊人生的转折点

影响团队业绩的全球趋势

管理者要培养成员主动性

◆短期、长期、实时的三种绩效

◆为什么要鼓励新人发言

◆把学习机会留给团队成员，也留给自己

“心流状态”最高效

◆安全感是心流状态的前提

◆视线的交流不可替代

没有多样性，就没有新创意

◆时代在变，思维方式也在变

◆把成员的意见落实到团队工作中

成员工作不得力，要从管理者身上找原因

◆创造机会也是管理者的重要职责

◆教练中的常见误区

◆管理者必须遵循的判断标准

开放式沟通是新创意的摇篮

◆“多多益善的对立”与“尽量避免的对立”

◆最具建设性且最高效的关系

第4章 用“每一个瞬间”打造最强10人以下小团队

用“实验主义”提升集体智慧

有了安全感，唱反调也没问题

在与成员沟通中提升自我

◆每时每刻都是绝佳的学习机会

工作沟通，质重于量

◆每个被打乱的计划都是学习的良机

靠计划不能提高效率

◆重要的是成果，条条大路通罗马

欢迎“创造性混乱”

◆“创造性混乱”源自唱反调

◆别做“旧精英”

“混乱”与“常规”并不矛盾

◆常规工作自动化是提高效率的必杀技

教练就是要帮成员“在游戏中得高分”

◆随时反馈，越快越好

变“反馈”为“前馈”

借助正念状态专注于沟通的每个瞬间

每个瞬间都可用来提升团队灵活性

◆团队成功离不开灵活及时的指令

提前把标准告诉成员

◆规则可以避免浪费时间

“终身学习”需要“反学习”

活动前、活动中、活动后的三次“反思”

◆好团队离不开“反省”

持续改善工作环境

◆“快乐”来自日积月累

◆把成员的体验看作一段“旅程”

第5章 用更少的人做更多的事

对待团队成员要“因人而异”

◆一对一面谈也可以因人而异

◆一对一面谈对了解成员的愿望不可或缺

◆对待成员要看他的“能力”和“意愿”

◆适用于所有人的沟通原则

管理者与成员的最佳比例

至少需要3种类型的成员

◆集体智慧需要多样化思维模式

◆用规则把不同个性组织起来

千万别插手团队的日常工作

◆谷歌式“参与型管理者”

◆做一个“整合型管理者”

◆培养好下属才能挑战其他工作

◆别把团队成员当助理

一成不变的团队能力弱

◆团队固化的负面影响

“文化契合性”不如“文化扩展性”

◆团队众包日趋重要

开创先例，以身作则

◆“团伙化”管理者的特征

◆哪些组织是有“未来”的

在最先进的公司，他们是这样做的

团队成员之间是“玩伴”的关系

用“减法”引导适当的结果和行为

◆公正评价团队业绩

第6章 打造10人以下高效小团队的深层机制

“照搬照抄”没有意义

◆这件事比制定员工手册更重要

“自动化和模式化”也能增强安全感

◆制定团队机制的前提

追求完美不如先去尝试

◆及早实践，及早反思

机制源自清晰的目标

◆从了解公司的商业模式开始

让每名成员自主设定“OKR”目标

◆好的OKR具备哪些特点

◆如何制定高效OKR

共享每个人的工作完成情况

◆促进建设性竞争

◆以团队为单位进行考核

◆用“同事奖金”表达谢意

◆用项目考核代替个人考核

“汇报、通知和讨论”不嫌多

◆管理者应为团队的“传道者”

◆成员的成果决定了管理者的业绩

在与其他团队的接触中寻找“意外发现”

管理者的工作就是减少自己的工作

◆到公司之外开拓战场

后记 反思你的工作方式

横向领导力

引言 任何人都是潜在的领导者

第一部分 真正的领导者，不需要职位

01 合作很难？你还没找到方法！

两个常见的问题

肇因：我们对工作的理解还不够

解决方案：培养个人技能，明确目标，影响他人

02 横向领导：怎样巧妙地影响他人

问题：你无法让他人作出改变

肇因：你发出的命令无法鼓励他人改变其行为

单纯告诉人们做什么并不能说服他们

对事不对人

斟酌人们如何看待他们的角色

邀请同事共同制订改变计划

实践：选择一个策略，引导人们按照你的思路思考

第二部分 做对5步，团队就是你的了

03 目标整理术：把团队拧成一股绳

培养一项个人技能：制订良好的个人目标

问题：你竭尽所能工作，却常常没有拿得出手的工作成果

原因：你缺少一个良好的目标

方法：制订一个能够激励和指导你的目标

具体步骤：建立一组目标

明确团队使用这项技能的图景：根据希望实现的结果，制订出一组目标

问题：与他人共同工作时，混乱的目标会阻碍前进

理想状态：共同制订出一组能够指引和激励团队的目标

如何带人：改善团队制订目标的方式

改善目标制订过程，让每个人参与具体目标的制订

04 思考整理术：迅速找到解决问题的方法

培养一项个人技能：有条理地思考问题：当我们随意思考时，一个复杂的问题可能会变得完全无从下手。

解决方案：运用“辅助工具”进行清晰的思考

系统思维框架：饼图

数据：寻找制订决策所需要的信息

分析：你应该静下心来寻找原因，而不是立即对眼前的问题作出反应

方向：想出具有创造性的方法

下一步：把好的想法转化为行动计划

明确团队共同使用这项技能的图景：所有人有条理地“同步思考”问题：人越多，无组织思考的危害越严重

理想状态：我们使用同一个简单思考模式有组织地共同思考

如何带人：促使他人有条理地思考

05 计划修正术：不断修正计划，使其趋于完美

培养一项个人技能：在工作中不断学习问题：计划基于错误的假设，行动基于错误的计划

你等到计划雕琢得非常完美时才开始行动

目标：将思考与行动相结合

明确团队使用这项技能的图景：共同准备和总结问题：人越多，越难从实践中学习

理想状态：大家都努力将思考与行动相结合

如何带人：帮助你的同事从经验中学习

06 激励管理术：让团队成员保持专注

培养一项个人技能：塑造你的工作，使之包含趣味性和挑战性

问题：你有时对工作缺乏热情

分析：你对工作的理解限制了你的努力程度

解决方案：重新定义你的工作，使之具有挑战性，从而对你产生吸引力

明确团队共同使用这项技能的图景：每个人充分投入到工作中

问题：在一起工作的人越多，人们不专心工作的风险就越大

理想状态：每个人或几乎每个人都充分投入到工作中

如何带人：营造努力工作的氛围你可以把改善团队合作当成你的任务

执行：先征求别人的意见，然后再作决定

07 反馈的艺术：不断提升团队工作效率

培养一项个人技能：学习如何通过提供反馈来帮助别人问题：有能力帮助同事时，我们没有伸出援手

肇因：我们之所以不愿意提供反馈，是因为我们缺乏有效反馈的技能

解决方案：将感谢、建议和评价区分开

具体做法：提供有效反馈的几个技巧

明确团队使用这项技能的图景：大家相互支持，相互指导

肇因：一些毫无根据的假设让我们不愿意互相帮助

解决方案：每个组织都应该接受一组更好的假设

如何带人：营造鼓励人们提供更好的反馈

第三部分 做更好的领导者

08 五项技能的综合运用

目 标

思 考

学 习

专 注

反 馈

09 假如你是领导者，你还能做什么

问 题

可能的原因

建议：对人们的合作方式给予更多的关注

10 敢于站出来的人就是领导者

提供帮助

我为什么要做这件事？

致 谢

出版后记

第一次管人

第七版序

致谢

引言

目录

第一部分 履新经理人

第一章 走上管理岗位

管理未必是您的菜

避免成为“大包大揽者”

天选之子

第二章 踏上新征程

适应角色

行使职权

与下属面谈

了解您的下属

办公室友情

部门重组

情绪控制

情感管理

第三章 树立信心

习惯成功

完美主义之弊

信心贵过黄金

第四章 表达赞赏

实用技巧

第五章 积极倾听

糟糕的倾听者

积极的倾听者

如何结束谈话

倾听技巧小结

第六章 要做的事和要避的“坑”

经理人的主要职责

体恤下属

避“坑”指南

平衡之道

第七章 与上司相处

忠于上司

履行职责

上司难处怎么办

劣币驱逐良币

了解上司的管理风格

契合上司的行为偏好

第八章 选择自己的管理风格

专断者与协调者

感应式管理

评估员工表现

相机抉择

管理要随机应变

第二部分 如何履职

第九章 打造团队精神

开诚布公

充分赋权

职责明确

目标清晰

领导得力

赏罚分明

第十章 管理与领导

第十一章 管理问题员工

重塑改造

严重的个人问题

如何应对刺头

第十二章 招聘员工

运用测评工具

易被忽视的因素

面试过程

瓦伦西亚女士的面试

问答间的玄机

来自应聘者的问题

失业率的影响

兼听则明

安于现状者

工作与娱乐

岗位说明

判断力和执行力

决定录用

态度谈话

第十三章 员工培训

经理人的责任

培训新员工

关于培训方式的错误示范

培训师的作用

孕育革新

界定工作

意见反馈

质量控制

培训收尾

褒奖培训师

第十四章 推动变革：化解阻力

接受变革

抵制变革

化解阻力

第十五章 纪律惩戒

前提假设

对事不对人

加强互动

消除误解

以人为本

如何惩戒严重退步的员工

其他问题

改善工作表现的小妙招

其他惩戒手段

第十六章 解聘，多么艰难的决定

谋求改善

盖棺论定

提出充分理由

灵活性与一致性

兼并收购

裁员

挥别

关于解聘的补充思考

第十七章 职场不是法外之地

性骚扰

性骚扰的危险信号

残障失能

药物滥用

个人隐私

病事假

职场暴力

经理人的职责

第三部分 合作、联络与风险管理

第十八章 信息分享

案例分析

第十九章 人力资源部门

参与员工招聘

晋升及其他人事问题

第二十章 谈谈忠诚

忠诚？太老土了吧

第二十一章 关于激励的二三事

自我激励

众人拾柴火焰高

经理人的职责

榫接

头衔的作用

身份待遇

成功欲

激励的主观性

第二十二章 风险倾向

风险倾向

“风险熵”的测算

“风险熵”的比较

团队成员的风险倾向

如何运用风险倾向

群体社会化效应

风险倾向的波动

风险倾向意识

在沟通中把握风险倾向

适当提问

第二十三章 鼓励担当和创新

如何应对决策失误

鼓励创新

像奖励成果一样奖励创新意识

第二十四章 改善业绩

巧妙驾驭风险

风险识别

结果评估

提升成功率

结果重估

底线测试

决策与执行

第二十五章 代 沟

需要规避的错误

年轻经理人的管理之道

员工的代际特征

是经理，也是导师

其他建议

第二十六章 管理远程办公员工

异地派驻员工

预期目标

远程办公的员工

第二十七章 办公场合与社交媒体

第四部分 岗位说明、绩效考核与薪酬管理

第二十八章 撰写岗位说明

岗位说明的基础知识

岗位说明的“三段论”

岗位评级

第二十九章 开展绩效考核

法律规定

经理人的职责

考核表

绩效面谈

设计议程

如何对待优秀员工

避免评分虚高

非正式的中期评估

敞开胸怀

主观因素

基于行为表现的评语

后续工作

在线绩效考核

补充思考

第三十章 做好薪酬管理

保持公平

加薪建议

技能管理

第五部分 经理人的自我修养

第三十一章 培养情商

“情商”溯源

智商

情商

情商测试

情商与管理工作

第三十二章 打造积极的“人设”

摒弃傲慢形象

改善自我形象的策略

不惧犯错

自我迷恋与言行不一

缺点与偏见

客观性

沉着自信

决策方法

真实型领导

办公室政治：一场游戏

物色继任者

多点开花

不可或缺？别这样想

接过前任的指挥棒

学无止境

着装成功学

如何优雅地自我营销

提升认知度的捷径——演讲

一切值得吗？

寻求贵人相助

风格与功绩

第三十三章 做好时间管理

化整为零

任务清单

分配时间

别把任务清单当摆设

确定任务的优先次序

不畏浮云遮望眼

闭关时间

自我反思

关于时间管理，您还应知道的

第三十四章 强化文字功底

说好故事

心理意象的功效

第三十五章 小道消息

适当利用小道消息

第三十六章 授权，您的最佳拍档

授权的好处

为什么新手经理人不愿授权

不应授权的情况

授权对象

授权的步骤

完美主义的误区

避免向上委托

放眼未来

第三十七章 培养幽默感

培养幽默感

鼓励欢声笑语

要幽默，不要讽刺

利用幽默化解紧张

第三十八章 组织会议

会议成本

提前告知

经理人常犯的错误

参与项目的益处

如何主持会议

其他一些开会技巧

远程及视频会议

第三十九章 登上讲坛——公开演讲与职业发展

提前准备

如何培养演讲能力

临阵磨枪

额外收益

第四十章 那些肢体语言告诉我们的基本知识

第六部分 爱工作，也要爱自己

第四十一章 应对压力

工作压力源自何方

缓解压力

化压力为动力

相信自己

第四十二章 平衡工作与生活

参与社区工作

业余阅读

合理区分工作与生活

互联世界与平衡生活

第四十三章 经理人的风度

结语

项目管理基础

第五版前言

目录

第1章 项目管理概述

项目失败

什么是项目管理

不能全要！

项目阶段

项目管理的知识体系（PMBOK®指南）

知识领域

第2章 项目经理的角色

管理是什么

管理的定义

第3章 项目规划

规划绝对必要

规划的定义

战略、战术及后勤

签发规划

项目规划的步骤

第4章 将干系人管理纳入项目规划过程

干系人排序

让关键干系人参与项目

设身处地与干系人沟通

管理文化各异的干系人

与外部远距离干系人共事

团结干系人

第5章 制定项目的使命、愿景及目标

定义问题

每个项目的真实使命

制定项目目标

评估项目风险

第6章 确定项目风险及沟通计划

定义项目风险管理

项目风险计划的六步骤过程

建立储备

管理多项目风险

第7章 利用工作分解结构规划项目

一个简单的例子

制作WBS的准则

WBS的作用

估计时间、成本及资源

第8章 项目工作时程

排定时程简史

第9章 制定一个可行的时程

时程计算

将箭线图转换为条形图

给任务分配资源

第10章 项目控制及评估

实现团队成员自我控制

项目控制系统的特征

项目评估

第11章 变更控制过程

变更来源

变更控制过程的六个步骤

变更控制表单

临界值

变更控制日志

衍生项目

拥抱变更

第12章 利用挣值分析控制项目

测量进度

测量项目质量/品质

挣值分析

可接受的偏差

利用完成百分比测量进度

第13章 管理项目团队

团队建设

通过规划提升团队合作

团队关系

最后一个建议

第14章 作为领导者的项目经理

奠定基础

培育项目追随者

激励

项目领导及团队环境

第15章 项目收尾

创建一个项目信息及文件储存库

核验项目收尾检查单

处理夭折项目的收尾

第16章 如何在你的公司有效实施项目管理

练习参考答案

企业再造

目录

序 21世纪的企业再造

第一章 危机常在

第二章 企业再造：改变之路

再造的正式定义

再造实践

IBM信贷

福特汽车公司

柯达

第三章 重新思考业务流程

第四章 工作新世界

第五章 再造之促进者——信息技术

学习归纳式思维

第六章 谁来再造

再造领导者

流程负责人

再造团队

督导委员会

再造总顾问

第七章 寻找再造的机会

选择需要再造的流程

理解流程

第八章 重新设计流程的经验

第九章 着手再造

改变的理由：医药公司

改变的理由：大众消费品公司

愿景：医药公司

愿景：大众消费品公司

第十章 公司的经验：杜克能源

第十一章 公司的经验：IBM

杰米·休伊特：

第十二章 公司的经验：迪尔

第十三章 成功再造

后记

常见问题解答

致谢

出版后记

组织的逻辑

引言 组织：一部为完成任务而打造的机器

最轻微的功能失调

取舍是重点

委托人和代理人

机器人是完美员工吗

组织：一部为完成任务而打造的机器

脚注

目录

第一章 黑箱：为何要有组织

惠普之道的生与死

为何要有组织

科斯的大冒险

交易成本

脚注

第二章 组织要如何设计工作内容

多重任务

简单化

团队合作

隐性工作

如何设计工作

找到合适的人

聘用信号

以暴制暴

员工理想必会幻灭

脚注

第三章 如何构建组织

组织最重要的制衡

完成伟大的任务

复杂的拯救灵魂服务业

拯救灵魂的奖金

偷羊的代价

不适应就灭亡：再造宝洁

从多部门到矩阵

合而为一

脚注

第四章 层级组织与创新

协调必不可免

没有计划就开战

以企业压制创新

不一致的成本

创新的层级组织

臭鼬模式

以创新做实验

军方的应对之道

脚注

第五章 好的管理是什么样的

一场实验：好管理对企业有益吗

改变前后

在没有经理人的世界里从事管理

管理的起源

铲子科学

管理的黑暗面1：升迁到无法胜任的管理位置

管理的黑暗面2：经理人和被管理者

更优质的管理可以救人性命

脚注

第六章 豪华办公室和首席执行官

首席执行官的一天

首席执行官日志

只有开会才能办到的事

只有首席执行官才能做到的事

别具风格的作风

首席执行官的市价

老板的老板

水涨船高

无法预期后果的逻辑

拿钱，走人

我办得到

脚注

第七章 组织的文化

定义错误的文化

文化经济学

超越文化的源头

维系好文化

从核战中得到的教训

甜蜜的复仇

得到的超过你付出的

团队里无“我”

领导改革

改革的代价

脚注

第八章 灾难与改革

灾难频传的组织

有用的人不打字

失误的情报

缺乏协调的国家安全

组织反恐工作

另一方面……

兼顾型的联邦调查局

脚注

结语 未来的组织

组织的性质：一点提醒

乌托邦之二：缓慢的演进

信息科技与咖啡店

更扁平，但规模更大

数字设备公司的网络

终极组织：基地组织

脚注

致谢

菲斯曼

沙利文