领导力Lead可持续战略成功:班长的战争电子书

内容简介

前言

第1章 班长的“战争”：天行健，君子以自强不息

1.1 班长、将军与领袖（商业场景）

1.2 将帅之道是取胜之道

1.3 为什么是班长的“战争”

第2章 卓越领导力：挥剑决浮云，诸侯尽西来

2.1 什么是领导力

2.2 “领导力”与“领导”

2.2.1 领导力与领导的共同点及差异点

2.2.2 成为领导是否自然就拥有了领导力

2.2.3 先成为领导还是先具备领导力

2.3 领导力的作用

2.3.1 正向、积极的作用

2.3.2 负向、消极的问题

2.4 领导力冲突

2.5 领导力的六项特质

2.6 制约领导力的主要因素

2.7 领导力决定了企业成败

2.8 领导力的五个层次及五种类型

2.9 领导力在企业业务过程中的应用

2.10 领导力不足的问题

2.11 为什么更需要班长具有领导力

2.12 领导力的培养与提升

2.13 领导力也会试错，如何避免试错高成本

2.14 正确地使用领导力，领导力的价值主张

2.15 领导力需要监督吗？如何监督

2.16 常见的九大领导力问题

2.17 如何评价领导力

第3章 领导力Lead战略到实现：天下大事，必作于细

3.1 使命、战略与战术之间的关系

3.2 企业为什么必须有战略？为什么是战略到实现

3.3 战略的六维度价值，智者见于未萌

3.4 战略类型及特点（不谋全局者，不足谋一域）

3.5 战略设计七项原则

3.6 战略设计的思路

3.6.1 常用的分析逻辑

3.6.2 逻辑设计思路

3.6.3 意志设计思路

3.7 五步战略解码

3.8 战术落地，ICE&3M

3.9 战略到实现的四层架构模型

3.9.1 四层架构

3.9.2 四层架构彼此依存

3.9.3 战略到实现的组织应用

3.10 业务规划的组织应用

3.11 业务规划方法：六看六定

3.11.1 六看

3.11.2 六定

3.12 战略例行化、流程化

3.13 战术执行常态化

3.13.1 能力构建

3.13.2 资源建设

3.14 高效作战之班长的“战争”

3.14.1 高效作战

3.14.2 班长作战

3.14.3 作战装备

3.14.4 战略作战激励

3.15 可持续发展：企业文化与价值观

3.15.1 企业文化与价值观的形成与发展

3.15.2 企业文化与价值观的关系及特点

3.15.3 企业文化与价值观建设六项原则

3.16 “领导力”是战略取胜之道

3.17 班长承载领导力，是战略成功第一责任人

3.18 战略到执行常见的八个问题

第4章 领导力模型：运筹帷幄之中，决胜千里之外

4.1 权力模型

4.1.1 话语权

4.1.2 决策权

4.1.3 资源分配权

4.1.4 岗位配置与分配权

4.2 责任模型

4.2.1 目标达成责任

4.2.2 以身作则责任

4.2.3 业务韧性责任

4.2.4 风险管控责任

4.3 能力模型

4.3.1 业务能力

4.3.2 项目管理能力

4.3.3 人际连接能力

4.3.4 冲突解决能力

4.3.5 逻辑思维能力

4.3.6 持续学习能力

4.4 资源分配模型

4.4.1 成本资源分配

4.4.2 人力资源分配

4.4.3 能力资源分配

4.4.4 利益分配

4.4.5 激励分配

4.4.6 资源分配常见的问题

4.5 魅力模型

4.5.1 魅力四象限

4.5.2 三层魅力模型

4.6 品德模型

4.6.1 公共品德

4.6.2 思想品德

4.6.3 行为品德

4.7 领导力模型

4.7.1 领导力模型架构

4.7.2 领导力Key Message House（KMH）

第5章 领导力构建——“找”班长：千里马常有，而伯乐不常有

5.1 选——谁有可能是班长

5.1.1 宰相必起于州部，猛将必发于卒伍

5.1.2 选班长的标准与原则

5.1.3 忠诚的三个层次

5.1.4 选班长五大禁忌

5.2 育——培养合格班长

5.2.1 基础培养

5.2.2 综合业务能力培养

5.2.3 领导力培养

5.2.4 育班长三大禁忌

5.3 用——承担业务岗位职责，对结果负责

5.3.1 以老带新：扶上马、送一程

5.3.2 履行职责：始用期、试用期

5.3.3 成长路径：可预见、有通道

5.3.4 凝气聚力：凝聚力、战斗力

5.3.5 责任结果：战必胜、可持续

5.3.6 用班长五大禁忌

5.4 留——目标结果考核

5.4.1 四维考核评价体系

5.4.2 四层六类考核指标

5.4.3 KPI验收与审计

5.4.4 留班长六大禁忌

5.5 讳——防微杜渐，“找”班长过程中的常见问题

第6章 战略成功——“用好”班长：善用人者，必循天顺人而明赏罚

6.1 基础稳固之权责基础：职责清晰、权力明确

6.1.1 职责“五清晰”

6.1.2 权力“六明确”

6.2 基础稳固之资源基础：基本资源、弹性资源

6.2.1 资源构建历程

6.2.2 基本资源

6.2.3 弹性资源

6.3 基础稳固之支持基础：权力支持、利益支持

6.3.1 信任与认可

6.3.2 支持四象限

6.3.3 权力支持

6.3.4 利益支持（获得感偏差）

6.4 做正确的事：方向正确、目标明确、策略可行

6.4.1 方向正确

6.4.2 目标明确

6.4.3 策略可行

6.5 正确地做事：价值导向牵引、过程管理贯穿

6.5.1 价值导向牵引

6.5.2 过程管理贯穿

6.6 目标设置原则与考核方法

6.6.1 SMART原则

6.6.2 OKR考核方法

6.7 考核与考核结果应用：考核客观公正、考核结果应用合理规范

6.7.1 考核客观公正

6.7.2 “灰度”，留有余地

6.7.3 考核结果应用合理规范

第7章 团队成功——当好班长：敬胜怠，义胜欲；知其雄，守其雌

7.1 当好班长之前提：合适的领导风格

7.1.1 引领型领导风格

7.1.2 中立型领导风格

7.1.3 规避型领导风格

7.1.4 一般企业生命周期

7.2 当好班长第一步：引领团队践行使命、树立文化与价值观

7.3 当好班长第二步：传递战略与战术，统一作战思想（消磨曲线）

7.4 当好班长第三步：组织/团队氛围建设

7.4.1 “大”文化、“小”氛围

7.4.2 氛围场景曲线

7.4.3 “小”氛围建设

7.5 当好班长第四步：识准人与用对人之“一看、二用、三藏”

7.5.1 底层逻辑需求

7.5.2 一看、二用、三藏

7.6 当好班长第五步：建设团队梯队与队形

7.6.1 关键岗位

7.6.2 关键角色

7.6.3 关键能力

7.6.4 排兵布阵

7.7 当好班长第六步：整合作战能力

7.7.1 单兵战斗力

7.7.2 协作与合作

7.7.3 周边协同

7.7.4 授权、反馈与支持

7.7.5 冲突解决

7.8 当好班长第七步：建设影响力、拥有决策力

7.8.1 建设影响力

7.8.2 拥有决策力

7.9 当好班长第八步：坚持目标导向

7.10 当好班长第九步：奖励与惩罚

7.11 当好班长第十步：领导者“四立”

7.11.1 立德

7.11.2 立信

7.11.3 立威

7.11.4 立义

7.12 当好班长之要义：因地制宜、因材施策

第8章 个人成功——当个好班长：己欲立而立人，己欲达而达人

8.1 己欲立而立人，己欲达而达人

8.2 对人厚、对事明

8.2.1 对人“三厚”

8.2.2 对事“四明”

8.3 对己“三律”

8.3.1 旁观者清、当局者迷

8.3.2 严于律己

8.3.3 他律之冲突

8.3.4 律己三步：自省、责己、自新

8.4 立人：亦师亦友

8.5 达人：伯乐相马

8.5.1 “三有”“四无”之条件

8.5.2 通达三项

8.5.3 通达三步

8.6 立人、达人全景图

8.7 人生四重格局、五重境界

8.7.1 人生四重格局

8.7.2 人生五重境界

第9章 不同业务类型需要不同的领导者：人各有所长，合者为珍

9.1 人各有所长，合者为珍

9.2 企业端到端业务全景：十大业务类型

9.3 业务与领导者的匹配逻辑

9.3.1 业务类型与逻辑分类

9.3.2 业务与领导者的匹配逻辑详解

第10章 领导力Lead持续成功：纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行

10.1 领导力借天时、用地利、使人和，Lead战略持续成功

10.2 个人领导力不可或缺，每个班长必须具备

10.3 塑造组织领导力，以提升组织韧性

10.4 领导力修炼是终身必修课

10.5 纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行

摘录、附注