走进华为：华为管理者内训书系套装7册丨任正非推荐 华为圣经电子书

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下一个倒下的会不会是华为：终极版

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｜推荐语｜

｜华为之熵 光明之矢（代序）｜

｜自序｜

｜引子｜企业管理哲学：华为成功的神秘力量

｜第一章｜常识·真理：以客户为中心

客户：华为存在的唯一理由

“百年帝国”的衰落

27年面壁：任正非论“以客户为中心”

百年老店，千年庙堂

｜第二章｜常识·真理：以奋斗者为本

小推车推出的世界500强

商魂：任正非论“奋斗文化”

以邻为鉴：华为不能在舒服中死去

“筛子论”：以奋斗者为本

｜第三章｜开放：顺应者兴，逆则衰

伴随毁灭的创造性时代

“四大皆空”逼出开放精神

华为的开放观：开放但不结盟

开放是一门思想艺术

｜第四章｜妥协：丛林中的生存之道

史鉴：妥协拯救了一个民族

“战”与“和”：一切基于实用主义

“薇甘菊战略”与“投降主义”

并非一个人的奋斗故事

｜第五章｜灰度哲学：欲望的激发与控制

太极八卦：人性万花筒

创新之敌：黑白不兼容

少年创伤记忆：饥饿与共享

华为文化：亦中亦西，非马非驴

从“思想云”到“思想雨”

｜第六章｜自我批判：活力是组织之魂

黑洞现象与热力学第二定律

耗散结构与自我批判

“思想批判”与“EMT宣言”

王者的灭绝与“组织批判”

附录：竞争的结束意味着动力的丧失

｜第七章｜变革论（上）：“八大症候”与“七个反对”

冰冷的刀锋：不变则溃，则亡

萧规曹随：保守是个好东西

｜第八章｜变革论（下）：目的高于一切

文化是制度之母

变革的艺术：时机、节奏、成本与其他

“蓝血十杰”批判

｜外章｜未来的冲击与中国机遇

｜鸣谢｜

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华为团队工作法

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献给

题记

推荐序 华为的硬风格与软实力

自序 人才管理能力，是企业的核心竞争力

01 人才选配之道 精准选择，合理配置

选人要有尺子：建立岗位用人标准

看人要有慧眼：STAR行为面试法

德才兼备：找到匹配企业核心价值观的人才

人才融合：融入才能创造价值

人才搭配“四宫格”：用人所长，补其所短

人才生态链：“一杯咖啡，吸收宇宙的能量”

本章加餐：部分关键岗位的工作技能和面试问题

02 人才评估之道 既要评价业绩，也要评价能力

绩效—能力“九宫格”

绩效评估与能力考量的“双维”标准

干中选才的方式

利用行为分级技术进行胜任力评估

确保人力资本的流动性

适当运用人才退出机制

03 干部任用之道 既要任人唯贤，还要动态管理

利用轮值制拉近决策与执行

选拔干部的“三优先”法则

“能上能下，能进能出”的动态管理机制

七连环干部管理体系

本章加餐：后备梯队管理办法精要

04 人才成长之道 效率为先，效果为王

企业育才要因材施教，学以致用

人才加速成长的四大方法

横向人才培养：快速复制各类关键性人才

纵向人才培养：在场景中搭建人才梯队

育才效果与个人成长和利益挂钩

新员工培训的“721”法则

05 文化锻造之道 道术合一、知行合一方能成就事业

企业文化的植入，必须从管理层做起

文化与制度不能两张皮

具有自我批判精神，才能不断自我进化

把企业文化传递给客户和合作伙伴

06 薪酬激励之道 四位一体，动态迭代

四位一体的薪酬体系

利用TUP进行长效激励

让激励有效果的两大底层要素

薪酬激励的常见误区及其解决方案

07 全面激励之道 点燃内在驱动力

建立多重赛道，让员工快速奔跑

让人才在良性约束下自由发挥

让听得见炮声的人来呼唤炮火

建设年轻人喜欢的组织氛围

高成长中小企业适用的综合激励方案

08 健康成长之道 让组织长期充满活力

人是企业转型成功的首要因素

谨防未老先衰，杜绝官僚主义

组织必须长期充满活力

提升人力资本的投资回报率

附录 华为大学一定要办得不像大学

后记 从华为人才管理到“明日之星”

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华为国际化

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自序

第一部分 孕育梦想

第1章 赴美考察

考察波士顿

客户需求和技术创新双轮驱动

第2章 香港练兵

完成“不可能完成的任务”

加速3G商用进程

第二部分 出征海外

第3章 拓展俄罗斯市场

沟通与接触

头班车的车票

第4章 拉美拓展

先国家，再公司

竞标跨太平洋电缆项目

打破墨西哥困境

第5章 “联接”南非

南非“最佳雇主”

挡子弹的P8手机

第6章 泰国“双赢”

坚持“双赢”

两年的全额退款服务

赞助体育赛事

进我们渠道可以，你们每人先喝完五杯啤酒

第三部分 突击欧美

第7章 寻找突破点

没能完成的任务

获得英国电信的认证

分布式基站

第8章 屡败屡战，轮番进攻

放在技术要求最高的国家测试

华为是谁？客户不想见你

最终赢得了机会

在西班牙进行测试实验局

第9章 思科发难

知识产权之战

约翰·钱伯斯眼中的竞争者

亲临华为展台

敢打才能和，小输就是赢

第四部分 深耕非洲

第10章 挺进尼日利亚

夹缝中求生

Yes! Huawei can

尼日利亚广阔的市场前景

第11章 肯尼亚探险

品牌构建之战略关键

危若累卵，如履薄冰

改变市场策略

第五部分 布局东南亚

第12章 涉足新加坡

不计成本

赢得5G

第13章 开发日本

产品质量VS以客户为中心

与当地机构展开多领域合作

第14章 获得马来西亚认可

海拔3 272米的站点建设和维护

T3计划

第六部分 以土地换和平

第15章 国际化2.0

“种子”市场

遭遇成本上升

第16章 友商时代

向拉宾学习，以土地换和平

付出合理费用，扩展市场空间

第17章 天下结盟

和而不同

合资组建华为3Com

合资式盟友

契约式战略联盟

第18章 绝不做市场的破坏者

与友商共存双赢，不扰乱市场

“龟兔赛跑”比的不是速度，而是耐力

第七部分 再造华为

第19章 继往开来

回答媒体的质疑

点燃达沃斯

第20章 共生生态

建立共生的价值生态系统

和强者要有竞争也要有合作

第21章 技术领先

专利大户

技术领跑

第22章 文化遵从

始终把跨文化提升到重要的位置

中国企业国际化的难题不是管理，而是文化整合

第23章 开放、合作与共赢

绝不因为坚持某些优势而放弃开放

一旦追求封闭，无疑是自寻死路

第八部分 危机管理

第24章 战略撤退

曲线入美

一步一个脚印

无果而终

第25章 绝地逢生

战机补洞

替换美国33家供货商

华为芯片转“正”

华为鸿蒙系统

第26章 合纵连横

出售5G技术，打消西方疑虑

苦练内功，争取友商

后记

参考文献

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华为战略财务讲义

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各方赞誉

推荐序一 从“非常落后”到“世界一流”

推荐序二 下一个倒下的会是谁？

推荐序三 财经管理是华为最需要解码的部分

前言

第一部分 高管懂财报——狼眼看财报

第一章 狼眼看财报（一）

第二章 狼眼看财报（二）

第三章 狼眼看财报（三）

第四章 狼眼看财报（四）

第五章 狼眼看财报（五）

第六章 狼眼看财报（六）

第七章 狼眼看财报（七）

第二部分 高管懂组织——“以客户为中心”的流程化组织

第一章 管理的核心：建流程、建体系、建系统

第二章 业务有效运转的背后：良好的治理

第三章 企业发展的最高目标：建设流程化组织

第四章 华为的“川普日落法”：1130日落法，让流程越来越简单

第五章 华为的组织演变史：因“时”而变

第三部分 高管懂战略——面向未来的战略规划

第一章 统一编制语言：拜师IBM，引进BLM

第二章 战略要有抓手：管理战略专题

第三章 过程不能跑偏：战略审视管理

第四章 联通业务与财务的战略规划：“讲语文”与“讲数学”结合

第五章 蓝军机制：组织有序的红蓝军PK

第四部分 高管懂财经

第一章 预算管理：配置资源以对准战略

第二章 账务管理：数出一孔，数据之美

第三章 运营效率和影响力管理

第四章 风险内控管理：从灭火到消防

第五章 流程架构和签约授权管理

第六章 财经组织架构

第七章 财经团队管理：打造铁血财经队伍

第八章 财经组织能力建设

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华为没有秘密

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自序 跟着走的旁观者

第一部分 成长与创新

华为没有秘密，任正非没有密码

华为：均衡发展模式的成功

谁能复制华为

任正非的管理哲学与华为的成长逻辑

华为的人、法、车、路

华为的“顶层设计”与“摸着石头过河”

构筑华为的都江堰

华为就是棵薇甘菊

华为的毛尖草生长模式

制度的力量

下一个倒下的不会是华为

华为登顶这5年

华为的“剪刀差”之美

学华为，学什么，为什么学不会？

第二部分 管理与机制

华为的管理创新逻辑

管理才是企业真正的核心竞争力

关键在于充满活力的内部机制

企业创新：不仅仅是一种理念

静水潜流与华为国际化

如何管理知识型员工

均衡：企业经营管理的核心命题

活下去，是企业的硬道理

丛林与农场：市场经济的铁则

新经济并没有改变旧规则

简单的企业

以内部规则的确定性应对外部的不确定性

华为的价值

第三部分 狼性与活力

人才与人材

人力资源价值链管理

全力创造价值，科学评价价值，合理分配价值

从华为的管理实践看中国企业的全球竞争力

为什么绩效主义专毁索尼

绩效管理：促进优胜劣汰

如何制定关键绩效考核指标体系

还有比选育用留更重要的

干部管理的里程碑

如何打赢“班长的战争”

华为的素质模型实践

华为的任职资格管理体系与实践

构建有活力的薪酬体系

激励断思

华为员工持股计划：为火车头加满油

华为员工持股计划的管理理念与实践

华为员工持股计划的理念与实施

第四部分 文化与梦想

华为核心价值观：在变与不变中升华

构建华为公司的高绩效文化

相互的承诺，共同的契约

由《鞍钢宪法》所想到的

企业文化：如何将理念变为实践

如何让使命感落地

感动“千手观音”

华为的贵族精神

聚焦工作

启动知觉，拒绝麻木

《基本法》嬗变的缘由及挑战

对两个企业文化问题的思辨

从任正非的两个“不要忘了”，看华为的企业文化

任正非：在思考中度过华为的20岁成人礼

关于华为核心价值观的对话

第五部分 近观与远思

任正非：铁军的领袖，自古以来都十分爱兵

4.28邮件：我在现场

任正非的谦卑与霸气

站在富士康门口

没变的任正非

企业家的变与不变

不敢写书

华为的内部更开放

华为地震：鬼哄鬼的闹剧

领略任正非的演讲魅力

沉痛哀悼李宁女士

2009年华为十大管理流行词

保持对过度创新的警惕

眼看他起高楼，眼看他楼塌了

人在旅途

关于《华为没有秘密，任正非没有密码》的题外话

在飞机上感受企业文化

任正非管理名言

华为思科之争背后的华为

2014年任正非讲了什么

任正非与《致新员工书》

附录

华为大事记

任正非文章、讲话年表

修订版后记

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华为没有秘密.2

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序 跟着走的旁观者

一 发展历程 苦难与辉煌

1. 身份的证明：从华为的四年企业形象广告所看到的

2. 华为的最伟大之处：等得及！

3. 华为以过冬的心态活在春天里

4. 以奋斗者为本：解读华为人力资源管理的新动向

5. 华为诤言：大机会时代下千万不要机会主义

二 不忘初心 坚守与聚焦

1. 华为组织驱动力模型：开放、自我批判和持续对标

2. 庇护华为成长的七个基本常识

3. 华为战略有特色没秘诀

4. 华为的压强原则

5. 华为是如何将一帮草莽英雄打造成正义铁军的？

6. 任正非：别妄谈工业4.0，工业自动化的堡垒还没攻破

7. 2016年任正非说了什么？

三 砥砺前行 悲壮与激昂

1. 1996年市场部大辞职

2. 2007年华为的集体大辞职

3. 《天道酬勤》一文写作始末

4. 华为的床垫文化

5. 华为是如何自我批判的（上）

6. 华为是如何自我批判的（下）

7. 华为是如何开大会的

8.华为是如何发奖的

四 梦的力量 守望与信仰

1. 华为的核心价值主张是如何演变的

2. 华为核心价值观的内在逻辑

3. 华为的蓬与麻

4. 分享岂止唯利益

5. 激励断思

6. 华为的集体宣誓

7. 华为的小费文化

8. 华为的“八条要求”与“十六条军规”

五 见微知著 孤独与血性

1.“我鼓励你们奋斗，我自己也会践行”

2. 教育：任正非与柳传志的一次碰面

3. 任正非日本考察札记

4. 任正非的首次美国之行

5. 任正非：建筑反映了企业的价值观和文化

6. 钥匙中的管理哲学

7. 两张“网红”照片背后的故事

8. 华为都在学什么

9. 任正非与韦慧晓

10. “他姓任，故任性”

11. 华为人的吃饭文化

12. 华为的咖啡文化

13.任正非脑中的四条船

六 编外补拾 往事如云

1. 参与修订《基本法》

2. 我为华为上课的日子

3. 只言片语话华为

后记

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华为管理变革

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序一

序二 恐惧是变革的最大动力

第一章 华为管理变革：概述

1.1 引言

1.2 华为历史简介

1.3 华为管理哲学和企业文化的主要特点

1.4 建立和打破制度

1.5 本书的章节结构

第二章 高管团队与组织变革：基于制度化变革视角的解读

2.1 引言

2.2 变革中的领导力

2.3 高管团队的变革

2.4 小结

第三章 华为的集成产品开发变革

3.1 IPD变革的意义

3.2 IPD系统的思想与构架

3.3 IPD变革的实施过程

3.4 小结

第四章 华为供应链管理变革

4.1 引言

4.2 第一阶段：集成供应链

4.3 第二阶段：全球供应链

4.4 小结

第五章 华为财经管理变革

5.1 引言

5.2 第一次财经管理变革：“四个统一”

5.3 集成财经服务变革的背景

5.4 第二次财经管理变革：集成财经服务变革

5.5 集成财经服务变革的推行

5.6 集成财经服务变革的效果

5.7 华为的财务管理

5.8 小结

第六章 华为的人力资源体系变革

6.1 引言

6.2 第一阶段：人事管理（1987—1991）

6.3 第二阶段：人力资源管理的开端（1992—1997）

6.4 第三阶段：战略性人力资源管理（1997—2005）

6.5 第四阶段：国际化人力资源管理（2006—2010）

6.6 第五阶段：员工赋能管理（2010—2016）

6.7 小结

第七章 华为研发管理变革

7.1 引言

7.2 变革管理的过程分析框架

7.3 1991年前：研发管理变革的背景

7.4 1991—1994：建立非正式的研发管理系统

7.5 1995—1998：建立正式的研发管理系统

7.6 1999—2004：IPD变革

7.7 2005年至今：建立全球领导力

7.8 小结

第八章 华为的国际化之旅

8.1 引言

8.2 第一阶段：克服外来者劣势

8.3 第二阶段：站在全球的视角管理企业所面对的复杂性以取得协同效应

8.4 第三阶段：战略思维的转变——从追随者到产业领导者

8.5 小结

附录A 华为1987—2016年的员工数和销售收入明细

附录B 本书写作过程中的相关访谈明细

附录C 《华为公司基本法》（华为，1998）

参考文献

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