真正的领导力,不是“管”出来的(套装共12册)电子书

总目录

赋能业务

内容提要

测一测　你了解未来企业学习的全新理念与方法吗？

引言　赋能时代，企业学习如何创造全新价值

第一部分　赋能业务，提升企业敏捷进化的能力

第1章　赋能业务，企业学习的未来

传统培训的5大困境

重新定义企业学习

谁是企业学习的客户

学习部门的4种新角色

第2章　赋能业务的全景图与6大升维

从2个维度构建赋能业务的全景图

赋能业务的6大升维

第3章　赋能业务的企业学习体系搭建

价值定位

业务链分析

业务建模

学习地图

赋能落地

组织机制

第4章　赋能业务的7大应用场景

场景1：从0到1的业务创新

场景2：战略落地与目标管理

场景3：业务拓展与客户赋能

场景4：赋能营销前台

场景5：业务人才能力建设

场景6：跨业务线的协同

场景7：业务团队文化凝聚力建设

第5章　赋能业务的学习三支柱

重新定位学习部门

构建赋能业务的学习三支柱

学习三支柱与组织其他部门的关系

学习三支柱的组织能力升级

第二部分　构建赋能业务方法金三角

第6章　赋能于人：赋能业务的学习地图

旧的学习地图无法指引你探索赋能业务的新大陆

赋能业务要上承战略下接绩效

业务价值链是赋能业务学习地图的基石

业务建模

构建基于业务场景的岗位任务图谱

从岗位任务图谱到岗位知识图谱

学习产品化推动赋能落地规模化

第7章　赋能客户：赋能业务产出绩效红利

赋能一线：精准营销，敏捷执行

标杆引领：敏捷共创业务经营模型

实效落地：能力提升与绩效达成一体两面

第8章　赋能组织：主任层项目助力组织能力和业绩双提升

主任层项目的缘起

授人以渔：主任层项目赋能组织变革

承上启下：绩效线如何赋能组织战略执行

人才发展：能力线如何赋能业务能力提升

横向融合：产线促动如何打通绩效与能力

8大价值：实现组织能力全面提升

第三部分　赋能业务项目实战

第9章　赋能业务项目设计的ICIDE模型

项目设计的5大误区

ICIDE模型

第10章　如何评估赋能业务的成效

传统的柯氏四级评估模式的局限

赋能业务的4个评估指标

结语　在“后企业大学”时代，真正成为赋能型组织

致谢

从硅谷模式到人单合一

推荐序　重新思考一切

序言　数字时代需要新的管理模式

测一测　你了解企业如何拥有元管理能力吗？

引言　颠覆管理：未来会是什么样子

第一部分　从硅谷模式到中国创新模式

第1章　数字时代的管理之变

旧模式：大规模生产中的效率和控制

变革无处不在且持续不断

动态能力，在动态世界中管理的关键

培养动态能力的6大核心要素

第2章　硅谷：管理创新的摇篮

硅谷的起源

生态系统中不断成长的管理思维

信息技术，管理的双刃剑

第3章　硅谷模式：创新和增长

硅谷顶尖创新企业的管理特征

硅谷模式VS.传统模式

第4章　中国：管理创新的时代典范

中国创新体系的演进

中国走向创新和增长的动因

第5章　中国创新模式：学习与超越

关注未来和外部的高管

注重创新、速度和适应性的文化

开放式创新和数字生态系统

第二部分　海尔、人单合一与谷歌模式

第6章　海尔：从传统企业转型为数字赢家

名牌战略阶段：人人都管事，事事有人管

多元化战略阶段：人人都有一个市场，人人都是一个市场

国际化战略阶段：人人都是SBU

全球化品牌战略阶段：人单合一模式正式启动

网络化战略阶段：采用互联网思维和“三无”

生态品牌战略阶段：建立可信的生态系统

第7章　人单合一：传统企业转型的范式

人单合一模式的关键要素

人单合一，管理的再发明

人单合一的6项核心原则

第8章　人单合一与谷歌模式

生态系统策略

网络化的组织

企业家和充满活力的合作伙伴

用户零距离

薪酬与用户付薪

非线性管理

第三部分　通用电气家电对人单合一的诠释

第9章　停滞不前：2016年的通用电气家电

变革的诱因

2016年，通用电气家电是一个机械型组织

不损害，关注的重心在内部

内部人优先，薪酬与绩效无关

重点是变得更精益

自上而下的官僚结构

从效率而不是用户角度进行自我优化

创新从内部有机产生

第10章　颠覆性转变：2021年的通用电气家电

成为美国领先的家电公司

不再雇用更多同质的人

面向未来保持增长

领导层更具授权性和便利性

围绕用户需求和增长进行调整

创新计划激增

第11章　通用电气家电如何看待人单合一

制定引领目标

每一个决定都关注用户

使组织与用户保持一致

根据为用户创造的价值分配价值

培养、创建生态系统与链群

第四部分　百年传统企业究竟是如何成功转型的

第12章　5步流程，理解转型的框架

5步流程，对现实的简化建模

影响5步流程的3种因素

通过5步流程看变革是如何发生的

第13章　改造通用电气家电的准备

改变组织轨迹

改变的欲望，发现未满足的需求

全新的治理与“轻触式”指导

人单合一成为可行的解决方案

没有飞行员的飞行

第14章　通用电气家电采取的关键步骤

建立新小微

更新薪酬模式，与用户零距离

从一个品牌转变为品牌屋

更加多样和包容

下一步：打造生态系统和链群

维持转型，永不停止改变

危机推动我们前进

第五部分　揭秘传统企业转型成为数字赢家的关键

第15章　通用电气家电成功转型带来的新启发

通用电气家电成功转型的4个关键

采用人单合一的7个重要见解

第16章　做好元管理，做面向未来的数字赢家

管理模式的转变已经出现

从人单合一中推导元原则

面向未来的忠告

参考文献

致谢

复盘

各方赞誉

测一测，你对复盘了解多少？

推荐序一　向未来敞开自己

推荐序二　我们真的就做得这么好了吗

推荐序三　时趣在复盘中持续进化

前言　复盘，赢得复杂游戏的简单智慧

第一部分　复盘：把做过的事情，再从头过一遍

01　重新定义复盘

从“胜利的准备”到“胜利的习惯”

有勇气研究失败，才有可能获得成功

用输出检验和倒逼输入

6个知识点重新定义复盘

02　来自联想的复盘模型

好的复盘，需要做到“五反”

复盘的本质是，“想到—做到—得到”

逻辑＋行动，复盘方法的两个维度

复盘模型的5个硬步骤与5个软文化

第二部分　5大步骤+5个原则，真正做到有效复盘

03　步骤1：梳理过程，跨越3个复盘误区

复盘第一误区：比做不好更差的是不做

复盘第二误区：只注重逻辑方法，没有业务细节

复盘第三误区：只做观察者，很难真正理解行动者

梳理过程的3大实战要点

04　步骤2：回顾目标，目标体系必须保持一致

复盘不包治百病：目标感与随机性

目标体系一致性的力量

结构化思考的常识

回顾目标的3大实战要点

05　步骤3：评估结果，全面对比“结果”与“目标”

“闪电”博尔特的遗憾

无法衡量就无法评估，无法评估就无法管理

做好结果评估的3个层次

破解评估结果中的两个难点

从评估目标到评估目的，拒绝掉入可评估的数字陷阱

评估结果的3大实战要点

06　步骤4：分析原因，聚焦解决而非问题本身

看路还是看墙

思路模式1：聚焦问题的流程和方法

思路模式2：聚焦解决的流程和方法

分析原因的3大实战要点

07　步骤5：总结经验，好的复盘在于生成新洞察

深度解构洞察力

好的洞察力从何而来

事为先，人为重

总结经验的3大实战要点

08　复盘5原则，构建与复盘匹配的心智模式

信念的力量

原则1：实事求是，不用假问题得出假结论

原则2：开放心态，保持与外界的信息交互

原则3：反思自我，关注究竟学到了什么

原则4：坦诚表达，有话直说，好好说

原则5：集思广益，星星之火可以燎原

第三部分　不断复盘，持续进步，主动进化

09　好的复盘，从开好一个复盘会开始

应用复盘模型的最佳实践

项目复盘，经营复盘，战略复盘

10　复盘塑造的7个正向组织习惯

养成复盘的习惯

3个问题的答案

高绩效组织的7个习惯

结语　实践复盘，从被动选择到主动进化的发动机

附录　一个完整的复盘案例

领导者的心智模型

推荐序　领导者首先要自己人性化

前言　如何创造以人为本的企业文化

测一测　你是否具备MSC领导力？

引言　MSC，伟大领导者的心智模型

心智模型第一层　学会了解和领导自己

第1章　了解自己

自我评估与自我觉知

心智和大脑不是一回事

专注和觉知，正念的两大核心要素

关闭自动导航模式，采取深思熟虑的行动

校准价值观罗盘，提高道德决策能力

真正的幸福不是你想的那样

觉知训练

第2章　正念地自我领导

专注的幸存者

专注力的6大能力

提升专注力的4大策略

专注训练

第3章　无私地自我领导

“自我”就是一个问题

自我带来的4大领导力缺陷

挣脱“CEO气泡”的关键两步

谦逊，无私领导力的基础

自信的无私是一种平衡

无私训练

第4章　仁慈地自我领导

关爱身心的三要素

拥有平衡心态的4个建议

善意实践，减少内在批评

使命感，承担领导责任的动力

自我关怀训练

心智模型第二层　学会了解和领导你的员工

第5章　了解你的员工

无意识偏见

初学者心态，花时间提问而不是给出答案

了解情绪的两个特征

同理心的5重隐患

用MSC领导力管理情绪

第6章　有觉知的领导力

临在，产生连接，提高参与度和绩效的基础

少“做到”，多“成为”

以身体临在来领导

临在是信任的基础

第7章　无私领导力

服务型领导

无私领导的两大障碍

帮助员工成长

克制行动，把问题搁置一会儿

放下身份地位

给予他人荣誉，让自己承担责任

谦逊、冷静和接纳，无私领导力的品质

无私领导力训练

第8章　仁慈领导力

仁慈，有效领导力的核心

仁慈的4种素质

仁慈矩阵

忙，是真正的挑战

仁慈指南针，如何能对他人有帮助

仁慈训练

心智模型第三层　学会了解和领导你的企业

第9章　了解你的组织

影响组织文化，把员工放在第一位

以人为本的文化

领导者需要关注员工的基本动机

创建MSC文化

真正以人为本的组织

第10章　创建有觉知的企业

绩效、创造力、改变

PAID现实，重要的是不要去做什么

3步打造有觉知的会议

管理企业干扰项的两个建议

让工作有觉知的3个技巧

第11章　创建无私的企业

无私文化的3大特性

重新定义绩效管理

无私的企业要尽可能避免不平等

第12章　创建仁慈的企业

仁慈的企业关注完整的人

仁慈，催化和延续信任的良性循环

仁慈，产生强大的凝聚力和连接感

后记　MSC领导者，为更大的利益而服务

附录1　正念训练App

附录2　培养仁慈的实践

奈飞文化手册

书名页

版权页

推荐序一　文化，奈飞成功的原动力

推荐序二　今天我们为什么要学习奈飞

目录

前言　自由与责任，奈飞文化的核心

01　文化准则1　我们只招成年人

成年人最渴望的奖励，就是成功

每个人都渴望与高绩效者合作

不要让规章与制度限制了高绩效者

02　文化准则2　要让每个人都理解公司业务

培养基层员工的高层视角

保持沟通的强节奏

双向沟通，注入好奇文化

员工的无知，是管理者的失职

让员工学习冲突管理，不如让他们学习业务运作

情况在不断变化，沟通必须持续进行

03　文化准则3　绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈

人前人后言行一致

公开批评的价值

学会给出受欢迎的批评

自上而下树立坦诚的榜样

为反馈提供多种机制

坦承成绩，更要坦承问题

领导者能够坦承错误，员工就能畅所欲言

透明文化，让错误无处遁形

04　文化准则4　只有事实才能捍卫观点

坚持你的观点，用事实为它辩护

数据并不带有观点

小心看起来很好实际上没用的数据

用数据对观点进行检验

基于事实≠真实，对观点进行不断审视

要解决观点分歧，就将辩论公开化

05　文化准则5　现在就开始组建你未来需要的团队

不要让招聘成为一场数字游戏

不要期望你今天的团队能成为你明天的团队

站在6个月后的未来，审视你现在的团队

你建立的是团队，不是家庭

员工的成长，只能由自己负责

企业在不同的阶段，需要不同的员工

你不必在一家公司待一辈子

06　文化准则6　员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配

人才保留不是团队建设的目标

伟大的工作与福利无关

不与面试者谈薪酬

用超高的人才密度吸引人才

不是每个岗位都需要爱因斯坦

简历之外，更能看出匹配度

永远在招聘

当人力资源部门成为业务部门

07　文化准则7　按照员工带来的价值付薪

薪酬与绩效评估流程无关，只与绩效有关

不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水

保证每个人都获得市场最高水平的薪水

告别密薪制，薪酬透明有助于市场定价

08　文化准则8　离开时要好好说再见

每10场比赛就做一次评估

取消绩效评估流程

废除绩效提升计划

高敬业度不代表高绩效

员工评估的一个算法

主动让员工离开

终身雇用制的消失

结语　文化即战略，创造你自己的管理新算法

译者后记

别让猴子跳回背上

各方赞誉

推荐序一　责任是一只猴子

推荐序二　成功领袖的智慧源头

测一测　你了解“安肯管理原则”吗？

第1章　源源不断的猴子

第2章　你是猴子磁场吗

第3章　猴子从哪里来

第4章　谁是猴子的主人

第5章　管理不当的猴子

第6章　成为专业驯猴师

第7章　让猴子跳回主人背上

第8章　快乐无比的猴子

第9章　喂养猴子的6大规则

后记　从实干家变为真正的管理者

致谢

巴菲特最推崇的8大企业家特质

推荐序　中国企业最不喜欢做的几件事

译者序　斯文在兹信达雅

前言　谁是比杰克·韦尔奇更伟大的CEO

测一测　你了解一位出色的CEO都做对了什么吗？

引言　像做投资一样做管理

颠覆式创新，“局外人”视角引发的方法革命

破除同侪压力，理性是最好的解毒剂

CEO的首要目标是追求长期每股价值的最大化

特质1　效率决定生死　汤姆·墨菲和首府广播公司

“内卷”，细嚼慢咽式兼并

专注战略，CEO的工作新重心

效率传导，“蛇吞象”背后的基础逻辑

精简机构，削减一切不必要的费用

特质2　聚焦资本配置　亨利·辛格尔顿和特利丹公司

低买高卖，价格落差带来的收购良机

集中每一分钱，“去中心化”模式的核心支柱

大规模回购，投资自己才是最靠谱的买卖

价值释放，通过分拆深挖公司潜能

特质3　绑定股东利益　比尔·安德斯和通用动力公司

资产剥离，卖掉低效业务的三个标准

现金的生成与配置

从资产出售到资本配置

资本返还，回报股东的三次特殊分红

提升公司股价，保证“翻四倍”的三大措施

特质4　高效运用杠杆　约翰·马隆和TCI

财务杠杆，举债扩张的巨大魅力

规模杠杆，用户人数决定未来成败

业务再梳理，如何把自己的公司卖到天价

特质5　勇于逆向而行　凯瑟琳·格雷厄姆和《华盛顿邮报》

耐心的价值，“不为”才是管理者的最大考验

大出击，市场低潮往往意味着巨大机会

特质6　数据思维制胜　比尔·斯蒂利茨和罗尔斯顿·普瑞纳公司

数据狂人，分析力就是领导力

品牌大收购，超级分销撬动利润暴涨

衍生企业，非主营业务的最佳归宿

特质7　永远关注现金流　迪克·史密斯和大众影院公司

轻资产战略，“售后租回”的资本游戏

无形资产，小运营资金带来超高现金流

第三支点，“非收购入股”缔造完美公司构架

特质8　首席执行官就是首席投资官　沃伦·巴菲特和伯克希尔-哈撒韦公司

垃圾股淘金，捡小便宜的烟头策略

现金流折现，只买最值的企业

无界，臻于化境的投资之神

结语　伟大的CEO都善于打好手中的牌

后记　一个案例和一份清单

致谢

参考文献

附录　巴菲特的测试

领导力密码

推荐序　打造独属于你的领导力密码

中文版序　中国的领导力密码

测一测　你知道如何提升领导力吗

引言　如何培养卓越的领导者

如何发现领导力密码

构建领导力密码

为个人和组织培养卓越的领导力

领导力密码1　勾勒愿景，创造更有吸引力的未来

以创新为导向，探索更多可能性

邀请关键意见顾客参与战略活动

让每个人都参与公司决策

战略落地的6大要素

讲好组织的战略故事

领导力密码2　主动变革，将“所知”变为“所行”

做变革的推动者

制定清晰的决策流程

确保问责到位

组建高效团队的4大因素

以专业打造“光环效应”

领导力密码3　激励人心，帮助员工为组织利益开发自己

沟通，沟通，再沟通，重要的信息说10遍

将员工目标统一于公司战略

提升团队的工作胜任力

提供足够多的资源，降低员工的职业倦怠

以身作则，打造积极向上的工作环境

让工作充满乐趣

领导力密码4　培养接班人，投资未来的人才

把正确的人放在正确的岗位上

创造一致的公司品牌和雇主品牌

成为员工的职业生涯规划师

甄选并留住关键人才

鼓励发展组织内的社交网络

领导力密码5　自我修炼，领导好自己才更有可能领导好别人

透过细节看本质

认识自我

控制情绪

保持好奇心

性格决定命运

善待自己

拥有活力和热情

结论　培养卓越的领导者和领导力

建立清晰的领导力理论

评估领导者的3大工具

将领导力培养为持续的组织能力

确保组织实践与领导力培养协同一致

创建领导力品牌

译者后记

Salesforce传奇

版权页

献词

重磅赞誉

推荐序1　从离线软件到网络服务，从业务支撑到商业创新

推荐序2　Salesforce让我们认识到SaaS商业模式的巨大潜力

推荐序3　Salesforce，从生死存亡到价值千亿美元的生意

前言　敢于想象未来，你的公司也可以成为下一个Salesforce

目录

第一幕　创业无畏　如何把一个简单的想法转化成高速成长的企业

001　一个为企业而生的人

002　Dream Big

003　相信你自己

004　分享你的想法，让其他人一起来帮助实现

005　找到你能找到的最棒的人

006　向怀疑者推销你的想法，冷静地回应批评

007　最先定义企业价值观和文化基调

008　只做那20%最重要的事情

009　倾听潜在用户的声音，让他们参与进来

010　每当我们做一件事情时，需要尽可能用不同的方式思考

011　与值得信赖的导师倾诉

012　雇用你认识的最优秀的人

013　勇于承担风险，平稳地离开舒适区

014　永远志存高远，永远Think Big

第二幕　大胆营销　如何选对差异化赛道驱动品牌增长破圈

015　自我定位：我想向外界传达什么信号

016　有目的地召开发布会

017　尽量将自己打造成思想领袖

018　差异化，差异化，差异化！

019　让每位员工都成为营销团队的关键人物

020　先超越对手，再超越自己

021　出其不意，战术决定战略

022　与市场领先者直接交战

023　“你想采访谁都可以”：主动向记者讲述你们的故事

024　培养优质的媒体关系

025　运用比喻，精准解释服务的最简单方法

026　没有什么是一成不变的

第三幕　用好大事件　如何将每一场活动都转化成口碑升级的机会

027　给予客户信任，创造“病毒式营销”的口碑效应

028　利用既有口碑，建立“街头团队”

029　打破常规，直接向终端用户推销

030　活动本身就代表公司形象

031　最有效率的销售不是由销售团队完成的

032　保持敏锐，永远走在前列

033　竞争的本质是人人都应受益

034　把别人眼中的困难变成创造伟大新事物的机会

035　抓住每一个机会，运气就会不期而至

036　保持斗志昂扬，但不要太好斗

第四幕　全员销售　如何打造一支专属于你的百万量级的销售大军

037　免费试用，实现双赢

038　像对待合作伙伴一样对待早期客户

039　网站是重要的销售力量

040　让每个客户都成为销售团队的一员

041　电话销售很有效，只要你锲而不舍

042　不要打折，不要降低早期产品的价值

043　销售是一个数字游戏

044　决定细分市场很重要

045　顺应局势的变化

046　播下种子后，静待它的生长

047　“先试后买”，让你在初期迅速扩张

048　学会迭代，舍弃不适合你的策略

049　永远别忘记老客户！

050　将团队培养成专家团队，在服务上不断加码

051　成功是最好的卖点：最好的销售就是你最好的客户

第五幕　正确创新　如何以长期视角打造出助力用户不断增长的伟大产品

052　领先市场，勇于创新

053　建立长期视角，从根基上考虑清楚什么是你成功的关键要素

054　紧随那些深受客户喜爱的公司的脚步

055　不要什么都自己做，学会站在巨人的肩膀上

056　追求透明度，用开放的沟通建立巨大的信任

057　与用户对话，以客户驱动创新

058　降低客户的准入门槛

059　超越技术，伟大的技术能够为客户带来成功

060　提供解决方案类的应用商店，不要做任何可能会消费客户信任感的事情

061　融入客户的讨论中

062　发展合作社区，爱每一个人

063　不断从经验中学习，建立智能反应的学习过程

第六幕　社会责任　如何不让你的公司只为了商业利益而运转

064　如何才能真正做出不同凡响的事情

065　从一开始就要整合慈善事业

066　让基金会与企业的商业模式相融合

067　选择合适的慈善项目，并聘请专业人士管理

068　不要把慈善事业局限于你的公司，更应该调动整个关系网络

069　通过倾听更多声音创建了不起的项目

070　自己培养自己的人才，打造自给自足的模式

071　分享最宝贵的资源——产品与员工

072　让你的合作伙伴也参与进来

073　点燃员工对基金会的热情，让每位员工都愿意开放拥抱

074　创造奇迹，让基金会模仿公司业务的模式运作

第七幕　与客户共同成长　如何才能将你的商业模式推广到全新市场

075　立即行动，构建全球化的产品

076　向当地管理者注入企业的文化基因

077　明智地选择你的总部和地区

078　不断取得阶段性的胜利

079　适度扩大公司规模，与客户并肩成长

080　培养自我复制能力，让你的企业实现连续性增长

081　秉持一个共同愿景，秉持全球“一个公司”的态度

082　错误的合作伙伴会像寄生虫一样耗尽你的资产

083　独自上路走得更快，与人同行走得更远

084　不断调整你的全球化策略，更好、更快地进入市场

085　派遣员工开拓新市场

086　将失败的局面转变成幸运的机会

087　调整你的全局观念

088　因地制宜，在新市场玩老花样

089　承诺，全球扩张的成功秘诀

第八幕　重营收而非利润　如何用进化的眼光衡量你的公司是否在向上发展

090　不要低估你的财务需求

091　选择风险投资以外的筹资策略，找到有远见卓识的人

092　运用互联网模式降低创业成本

093　从一开始就做好准备，让你的财务模式不断进化

094　衡量一家快速增长公司的标准是营收，而非利润

095　组建一流的财务团队

096　做任何事情都要有锐意进取和创新精神，但在财务方面除外

097　一定要遵守规则，不确定性也可以是巨大的机遇

098　聚焦未来的价值

099　投资未来，随着公司的成长而变化

第九幕　刷新管理　如何赋能优秀的人才与资源助推公司的快速成长

100　使用V2MOM模式来认准目标、团结组织

101　“自上而下”和“自下而上”，两种方法缺一不可

102　塑造招聘文化：合适的人才是实现公司业务增长的关键因素

103　招聘和销售一样，一定要让竞争对手无法复制

104　雇用比你优秀的人才：公司成长后也要保持高标准

105　如何留住人才：共同的愿景和价值观

106　懂得奖励员工，发挥Mahalo精神的重要性

107　做事得当就会赢得员工的忠诚

108　优秀的人不想被一成不变的工作内容所束缚

109　征求员工的意见并付诸行动

110　调动一切资源，发挥杠杆的作用

结语

111　让每个利益相关者都获得成功，才能点燃你的胜利之火

致谢

平衡计分卡战略实践

推荐序1　学术立交桥兼行动指南

推荐序2　从“平衡计分卡”到“战略计分卡”——对话卡普兰教授

推荐序3　连接战略与运营，创造共同的未来

中文版序

前言　战略落地需要体系化方法

测一测　你知道怎样让战略有效落地吗？

第1章　如何连接战略与运营

第2章　制定战略

第3章　规划战略

第4章　战略性行动方案：将战略转化为行动

第5章　协同组织单元与员工

第6章　规划运营：结合流程改进

第7章　规划运营：销售预测、资源配置和动态预算

第8章　运营回顾会议和战略回顾会议

第9章　战略检验与调整会议

第10章　战略管理办公室

译者后记

生长：从战略到执行

献词

推荐序　一个好企业的生长之路

重磅赞誉

前言　从战略到执行：看得见、做得到、赢得了

测一测　一个好战略是如何生长的？

第一部分　战略的生　锚定客户价值，做出适合自己的战略选择

01　使命、愿景、价值观，是战略的根

使命：驱动前行的发动机

愿景：你要成为什么样的公司

使命和愿景的本质区别

价值观：自上而下的行为准则

使命、愿景、价值观，让我们“志同”而“道合”

02　以客户价值为战略核心，找到“该做”之事

战略该做什么？

战略的核心是客户价值

清楚问答2W1H，完整的战略描述

“客户第一”建立在“客户价值”上

站在现在看未来Vs.站在未来看现在

第二部分　战略的长　透视阿里巴巴从0到1再到N，重塑战略演进的全新框架

03　阿里巴巴的战略演进方法论

基于“该做”的淘宝从0到1

淘宝的WHO-WHAT-HOW

基于“未来观”的淘宝从1到N

04　聚焦年度规划，“做得到”才能生长

“做得到”的关键在于年度规划

年度规划的三大“对齐”过程

年度规划的3个思考要点

05　应对不确定性，跨过战略执行中的“坑”

战略公开与灵动执行

控制“做”的冲动，从管理者到教练

打开组织边界，把博弈关系变成伙伴关系

06　战略复盘，超越复盘本身

复盘的两个目标与三大原则

战略复盘的四类关键信息输入

战略复盘的三种内容输出

战略的不同时期以及不同的行动方案

第三部分　战略的人事合一　没有“人”的战略，再好的规划也“赢不了”

07　组织保障，从战略到执行的“战车”

建立机制，持续、系统地打造组织能力

先改变行为，再改变思维

08　基于未来的人才观：没有好人坏人之分，只有合不合适之分

关键岗位的近和远

业务主管是人才战略的第一责任方

找到人和落好地是执行关键

09　文化是土壤，价值观是文化的底色

战略不同阶段的组织形态与文化

“虚”的事情“实”做

价值观对业务的影响

战略大图少不了人才与文化

结语　接受晃动，拒绝平庸

后记　阿里18年，一切都是偶然中的必然

致谢

乐高工作法

推荐序　忘掉数字化，进入游戏空间

测一测　你能用乐高工作法打造优质企业吗？

前言　乐高工作法的潜力

引言　乐高工作法，让一切成为可能

第一部分　认识乐高工作法

第1章　精进商业效能的必要性

打破20/80会议模式，创造投入性

引领解锁新知识

破除惯性思维

考虑需求

第2章　没有乐高~?积木，就不存在乐高工作法

游戏室外的乐高积木

在乐高工作法中使用乐高积木

“乐高认真玩”套件

第3章　什么是认真玩

何谓“玩”

“认真玩”的3个关键特征

相关资源

第4章　乐高~?认真玩~?的方法

4步核心流程

7项应用技术

引导师误区

乐高工作法的应用

第5章　乐高工作法剖析

信念

流程

团体动力

第二部分　乐高工作法的理论基石

第6章　构建知识，用手助大脑一臂之力

在现实世界中构建事物来构建知识

具体思维与抽象思维

手脑并用，以手启脑

第7章　神经科学，探索搭建者的头脑

注意力的4个关键要素

记忆的形成和保持

获得新见解

第8章　心流，有效学习的乐趣

如何进入心流状态

心流与乐高工作法

第9章　想象力，见所未见

描述型想象力：事物的合理化

创造型想象力：创造新事物

挑战型想象力：挑战与破坏

战略型想象力

第10章　“玩”，重在过程

玩的益处

玩，更深层次的意义

将“认真玩”应用于工作坊

第三部分　乐高工作法的实际应用

第11章　乐高工作法在企业中的实际应用

乐高工作法的4个鸟瞰镜头

乐高工作法的18个商业应用

关于乐高工作法的5大误解

第12章　乐高工作法在乐高~?集团的应用

第13章　乐高工作法在其他领域的应用

乐高工作法在教育领域的应用

乐高工作法在研究领域的应用

第14章　乐高工作法的反思

乐高工作法适用的行业和领域非常广阔

乐高工作法适用于来自任何文化背景的任何人

所有工作坊都必须是定制的

组织和引导师都需要注意的5个误区

第15章　乐高工作法新天地

突破动态复杂性带来的挑战

突破由数据导致的“死亡”

突破“曾适合你的方法未必现在适合我”偏见

突破高科技式短视

突破英雄式领导力

突破对个别天才的依赖

突破“胡萝卜加大棒”的方法