软件项目的精益管理电子书

内容简介

序言一

序言二

序言三

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引言：精益生产方式与精益思想在软件工程领域的具体实践

第1篇 精益管理思想溯源篇

第1章 跨国软件项目的成功实践

1.1 精益思想在软件工程领域的应用

1.2 精益项目管理的成功实践

1.3 精益项目管理的四种神器

1.4 四种神器是看板方法和A3工作法的活用

1.5 四种神器之外的管理特色

第2章 软件项目管理的关键词

2.1 项目规模与项目种类

2.2 分布式

2.3 软件系统的生命周期

2.4 精益特色

第3章 日本精益组织的管理特色

3.1 重视知识管理

3.2 重视人才培养

3.3 重视产品和服务的质量

3.4 重视复盘与反思活动

3.5 重视横向展开

3.6 重视PDCA和持续改善

第4章 质量管理的发展与进化

4.1 两种立场的质量管理

4.2 统计质量控制的诞生

4.3 统计质量控制的普及

4.4 两个质量管理体系的融合

4.5 美国质量管理专家戴明博士与日本的戴明奖

4.6 日本的质量圈和全面质量控制活动

4.7 从购买者立场出发的质量管理

4.8 从生产者立场出发的质量管理

4.9 美国设立鲍德里奇国家质量奖

4.10 从欧洲质量奖到EFQM全球奖

4.11 ISO9000系列标准的诞生和运作模式

第5章 标准化的起源与变迁

5.1 古代标准化的典范

5.2 公制的诞生

5.3 计时标准的由来

5.4 国际标准化组织

5.5 工业领域中的早期探索

5.6 项目管理体系的国际标准

5.7 日本的标准化活动

5.8 软件项目管理中的标准化

5.9 标准化的现实意义

第2篇 精益项目管理核心篇

第6章 流程管理标准化

6.1 来自美国汽车制造业的成功启示

6.2 日本汽车制造业的改良与创新

6.3 丰田生产方式

6.4 精益思想的核心原则

6.5 精益生产方式的灵活应用

6.6 流程管理标准化的好处

6.7 瀑布式开发模型与改良后的V字开发模型

6.8 V字开发模型的流程划分

6.9 软件项目中的流程管理

6.10 PDCA持续改善

第7章 度量管理规范化

7.1 科学管理之父泰勒和他的早期工作

7.2 软件项目为何需要度量管理

7.3 软件项目中度量管理的位置

7.4 软件项目中的度量管理对象

7.5 软件项目中度量管理的标准

7.6 软件项目中的度量流程

7.7 影响度量结果的要素有哪些

7.8 下一道工序是客户

7.9 数据采集时要分类

7.10 关于度量管理的误区

第8章 状态管理可视化

8.1 数据采集和数据分析的基本流程

8.2 不同阶段的替代性指标

8.3 可视化常用的定性方法

8.4 质量控制七工具及其应用

8.5 分析结果与问题对策

8.6 实施质量改善活动

8.7 质量控制七工具是如何归纳出来的

第9章 改善对策彻底化

9.1 丰田汽车公司首创的5Why分析法

9.2 5Why分析法的经典案例

9.3 5Why分析会议的主持人需要综合能力

9.4 什么是类似调查与横向展开

9.5 关于再发防止和未然防止

9.6 实际应用时需要注意的问题

9.7 精益质量管理小贴士

第3篇 精益项目管理重点篇

第10章 沟通管理结构化

10.1 组织结构镜像化

10.2 团队职责角色化

10.3 信息整理结构化

10.4 会议推进之PDCA

10.5 三现主义与沟通管理

10.6 进度管理明确基准

10.7 采用电子看板系统

10.8 报告、联络、商谈与事前沟通

第11章 成本管理精细化

11.1 人力资源成本

11.2 办公场地成本

11.3 办公配置成本

11.4 单件流的流动与阻塞

11.5 用好项目综合管理平台

11.6 让二流团队作出一流绩效

11.7 开发高峰与运营维护分别对策

11.8 提高成本效率的其他对策

11.9 浅谈项目收入

第12章 供应商管理长期化

12.1 通过小规模试做严格选拔

12.2 分类管理分散风险

12.3 贯彻三现主义

12.4 对供应商渗透管理理念和业务知识

12.5 定期对供应商进行评价

12.6 长期合作确保可持续性

12.7 掌握供应商的工作绩效

12.8 注重信息安全，规避法律风险

12.9 不合格供应商会被解约

第13章 风险管理具体化

13.1 日本的风险管理标准化进程

13.2 风险管理的国际标准ISO31000

13.3 风险管理过程

13.4 应对风险的方式方法

13.5 组织风险的种类

13.6 软件项目风险评估实例

第4篇 精益项目管理综合篇

第14章 项目管理计划书面化

14.1 为什么需要制订项目管理计划

14.2 项目管理计划在整体中的位置

14.3 项目管理计划由谁来写

14.4 项目管理计划需要写什么内容

14.5 项目管理计划有什么输入资料

14.6 项目管理计划应该怎么写

14.7 项目管理计划需要分享和更新

14.8 一线常见问题

第15章 完成报告体系化

15.1 为什么需要提交项目完成报告

15.2 项目完成报告在项目中的位置

15.3 项目完成报告应该什么时候写

15.4 项目完成报告由谁来写

15.5 项目完成报告需要写什么

15.6 项目完成报告有什么输入资料

15.7 项目完成报告应该怎么写

15.8 今后的课题和要求事项

15.9 开发一线的常见问题

15.10 精益组织有什么经验值得借鉴

第16章 项目监理常态化

16.1 精益组织的PMO专家小组

16.2 PMO专家小组在不同项目中的角色

16.3 PMO在组织中的定位

16.4 PMO一般都具有哪些职能

16.5 精益组织的PMO与三现主义

16.6 PMO成员都需要哪些技能

16.7 项目组级别PMO如何考察项目状况

16.8 组织级别PMO职能举例

第5篇 精益组织管理特色篇

第17章 增强型运维项目管理

17.1 精益组织中的运维被称为增强型运维

17.2 运维项目的特殊性

17.3 精益运维的最大特色是变被动为主动

17.4 企业经营层偏爱系统运维

17.5 增强型运维项目管理中的常见问题

17.6 精益组织的业务改善活动有何特色

17.7 持续改善给运维业务注入巨大活力

第18章 组织的复盘与反思活动

18.1 精益组织有复盘和反思的企业文化

18.2 何时开展复盘与反思活动

18.3 复盘与反思活动需要做何准备

18.4 复盘与反思活动需要注意什么

18.5 复盘与反思活动主持人需要哪些能力

18.6 复盘与反思活动结果要形成文档

18.7 复盘与反思活动会遇到哪些问题

第19章 精益组织的人才培养

19.1 卡茨模型

19.2 管理者需要哪些技能

19.3 管理者的通用知识体系

19.4 人才培养之集中培训篇

19.5 人才培养之在岗培训篇

19.6 精益组织的商务思维训练

19.7 政府机构的方向性引导

19.8 专业性组织的参考标准

附录A 相关缩写词汇解释

附录B 参考文献