华为干部管理方法论电子书

华为“想到冲锋、敢于胜利”的干部管理体系

丛书序

前言

第1章 观念先行

1.1 价值观约束

1.1.1 用核心价值观塑造干部队伍

1.1.2 干部要担负起公司价值观的传承

1.1.3 不能认同我们文化的员工，不能进入高中级

1.2 考察战略眼光

1.2.1 以全球化的视野选拔干部

1.2.2 明确企业方向，面向未来

1.2.3 选用有大局观的干部去主导变革

1.3 专注于客户

1.3.1 为客户服务是华为存在的唯一理由

1.3.2 永远出现在客户最需要的地方

1.3.3 客户满意，我们的工作才有价值

1.4 以大局为重

1.4.1 担当责任，以大局为重

1.4.2 受得了委屈，耐得住寂寞

1.4.3 以实现组织目标为己任

1.5 内化危机感

1.5.1 危机意识是最好的棉衣

1.5.2 让高层有使命感，让中层有危机感

1.5.3 大机会时代千万不要机会主义

第2章 组织化管理

2.1 资格认证

2.1.1 任职资格是选拔干部的基础条件

2.1.2 从华为干部九条到领导四力

2.1.3 正职和副职要有不同的选拔标准

2.2 程序建设

2.2.1 明确干部选拔的组织主体及其职责

2.2.2 以确定的原则和标准保证选拔的公平性

2.2.3 以程序化选拔规避用人上的混乱

2.2.4 推行赛马文化，选干部要择优

2.3 绩效是分水岭

2.3.1 不承认茶壶中的饺子

2.3.2 绩效是必要条件和分水岭

2.3.3 抓做实，让干部担起绩效责任

2.4 品德作风是底线

2.4.1 领袖就是服务，就是要成全他人

2.4.2 品德与作风是干部选拔的底线

2.4.3 敬业精神和献身精神都不可或缺

2.5 聚焦于实干

2.5.1 宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍

2.5.2 将军是打出来的，不是“养”出来的

2.5.3 聚焦在工作上，以事为本

第3章 结果检验

3.1 流程责任制

3.1.1 按照流程指向梳理机关岗位

3.1.2 从职能驱动转向业务驱动

3.1.3 坚持流程责任制，对目标负责

3.2 目标承诺

3.2.1 先抬头看目标，再低头看责任

3.2.2 贯彻实施干部绩效承诺制

3.2.3 责任目标必须实现好的责任结果

3.3 责任结果导向

3.3.1 坚持以责任结果为导向

3.3.2 把危机和矛盾层层分解下去

3.3.3 坚持责任结果导向的考评机制

3.4 协同与整合

3.4.1 大方向清晰下实施计划预算驱动

3.4.2 保障优质资源投入关键成果区

3.4.3 干部就是“打气”的人，要学会鼓励员工

3.4.4 狼狈组织之下，做好前后方协同

3.5 接受市场检验

3.5.1 一切以市场结果为准则

3.5.2 拉大差距，向优秀人才倾斜

3.5.3 出成绩的地方，也要出干部

第4章 规范行权

4.1 价值观行为化

4.1.1 必须建立明确的组织原则

4.1.2 将价值观转化为制度规范

4.1.3 不能统一价值观，但必须统一行为

4.2 标准化与规范化

4.2.1 精简流程，并逐步实现管理标准化

4.2.2 减少管理层级，实现流程化的组织建设

4.2.3 关注制度建设，在制度规范下主动履行职责

4.3 遵循效率优先

4.3.1 必须重视沟通，以沟通强化组织建设

4.3.2 精兵战略，提升组织效率和人均效益

4.3.3 通过组织流程化提升工作效率

4.4 授权和行权管理

4.4.1 授权给一线，让听得见炮声的人做决策

4.4.2 反对形而上的黑白分明，提倡适当的灰度

4.4.3 建立科学的干部授权和行权监管体系

4.5 撑住制度理性权威

4.5.1 从老板的个性权威到制度的理性权威

4.5.2 学习“蓝血十杰”，坚持回归科学管理

4.5.3 通过干部撑住制度，建立理性权威

第5章 双重约束

5.1 批评与自我批评

5.1.1 挨批评是自我进步的开始

5.1.2 民主生活会上要真批评

5.1.3 高级干部要勇于自我批判

5.2 防腐意识和自律机制

5.2.1 以耻感教育唤醒羞耻心

5.2.2 加强思想品质教育，严防堡垒从内部攻破

5.2.3 腐败就是毒药，重拳严打内部腐败

5.2.4 以EMT宣言强化干部自律意识

5.3 严格的监管体系

5.3.1 授权不等于彻底放权

5.3.2 三权分立、分权制衡

5.3.3 以事实为依据，全方位监督

5.4 给信任，也给压力

5.4.1 放权给敢打敢拼的带头人

5.4.2 有张有弛，持续施压

5.4.3 激励一线干部多打粮食

第6章 螺旋式晋升

6.1 主动式学习

6.1.1 用鸡毛掸子拂去思想灰尘

6.1.2 敢于消灭自身优势，多向竞争对手学习

6.1.3 接受培训很重要，但自我培训更重要

6.1.4 坚持自我优化，让自己成为公司的资本

6.2 内部循环流动

6.2.1 干部须在宽度上不断提升自己

6.2.2 通过片联组织推动干部循环流动

6.2.3 坚持轮岗制和轮值CEO制度

6.2.4 做好华为干部的转身管理

6.3 能上能下的职业通道

6.3.1 把蓝军建设成干部的反向实习基地

6.3.2 完善干部的“之”字形成长路线

6.3.3 建立干部的职业发展通道

6.3.4 创造干部成长的内部竞争环境

6.4 干部群也要末位淘汰

6.4.1 不达目标零奖金

6.4.2 不打粮的干部要下台

6.4.3 干部末位淘汰也要日常化

第7章 梯队发展

7.1 建设后备干部队伍

7.1.1 发现和培养人才是干部的重要责任

7.1.2 通过关键岗位群储备干部人才

7.1.3 完善后备干部持续涌现的机制

7.2 打破思维瓶颈

7.2.1 落实干部培训，把实践上升到理论

7.2.2 学习公司文件，领会高层智慧精华

7.2.3 关键是教会干部精神方法论

7.3 激发干部的狼性

7.3.1 管理就要有欲而刚

7.3.2 培养一群敢于抢滩登陆的勇士

7.3.3 从大节上选拔有奋斗精神的干部

7.4 给机会，给平台

7.4.1 打造鲜活团队，让年轻人冲在前面

7.4.2 领袖型人才要抓紧时间提拔

7.4.3 机会要倾向于有成功实践结果的干部

7.5 给成长以包容

7.5.1 不要对干部求全责备

7.5.2 允许犯错，但要有进步

7.5.3 原则性错误坚决不能犯

参考文献