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前言
引言 组织发展瓶颈
管理需要有标准答案吗
管理操作系统的升级
企业也是有机体
管理的错位
管理的烦恼
做事的科学与做人的哲学
什么是“真正的问题”
经常混淆的六个基本概念
管理需要“仪表盘”
GPS-IE管理改进系统™概述
解决问题的三大前提
第1章 目标G：澄清战略目标
业务转型的四个阶段
业务的三大盈利模式
业务的驱动关系
分配方案的匹配
基于战略的组织规划
价值观的力量
行为准则
描述战略目标
第2章 一级问题P1：关注绩效结果
一切均生意
“外包”思维
内部价值链
设计部门的生意
谁是绩效评价的主导者
建立共同愿景
价值导向
描述一级问题
第3章 二级问题P2：寻找驱动要素
系统思考
三种思维方式
商业业态的升级
驱动要素
从定义到改进
三轮矩阵
设计年度目标和预算
第4章 三级问题P3：界定关键活动
绩效是“做”出来的
建立三级问题的步骤
基于经验的排序
关键动作的数据分解
关键动作责任人
第5章 解决方案S：设计解决方案
1+N的偏差
原因分析
策略优选
计划实施
创新型工作转化为模仿型工作
标准操作程序（SOP）编制
岗位操作手册形成
第6章 实施I：推动计划实施
讨厌的阶段偏差
制定预算
成立管理改进小组
管理改进小组的挑战
领导人的“约法三章”
过程数据的真实性
IPO改进复盘法
不可缺失的“过程专家”
第7章 评估E：评估改进效果
评估的基础：回归“人性”
问题结果性评估：从结果到动作
执行过程性的评估
结果性的评估
第8章 GPS-IE管理改进系统™的意义与应用
组织能力的提升
管理者的转型：从“救火员”到“防火员”
区分重要的、紧急的事
管理者的成长：回归五大责任
全新绩效管理TM（见图8.1）
经营行为的把控
管理运营的全新杠杆：虚拟货币
学习与发展（含培训）
素质模型
新评鉴中心
后记
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