市值管理与资本实践电子书

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自序

第1章 市值管理是什么

1.1 淮南为橘，淮北为枳

1.2 账面价值、内在价值和市场价值

1.3 价值创造、价值实现和价值经营

1.4 市值管理的主要影响因素

1.4.1 股价管理

1.4.2 股本管理

1.4.3 市盈率管理

1.4.4 净利润管理

1.4.5 经济增加值

1.4.6 市场增加值

1.5 市值最大化的意义

1.5.1 市值的大小是衡量上市公司实力的标杆

1.5.2 市值大小决定着上市公司的融资成本

1.5.3 市值大小决定着上市公司并购与反并购的能力强弱

1.5.4 市值是考核管理层绩效的一个标杆

1.5.5 市值大小决定着投资者财富的多少

1.6 市值管理认识的误区

1.7 市值管理的双刃性

1.8 市值管理只有上市公司需要吗

第2章 价值如何创造

2.1 价值创造的基本逻辑

2.2 设计商业模式的正确视角

2.3 寻找和创造利润区

2.4 以客户和利润为中心的设计逻辑

2.4.1 企业重心的变化

2.4.2 改变价值链设计的逻辑和方向

2.4.3 现代价值链逻辑的企业设计实例

2.5 客户选择和放弃

2.6 价值创造和获取

2.6.1 价值获取的设计逻辑(13)

2.6.2 利润模式

2.6.3 产品模式

2.6.4 渠道模式

2.6.5 组织模式

2.7 保护利润流

2.8 定位业务范围

2.9 实施要素选择

2.10 投资者喜欢的商业模式

2.10.1 投资者喜欢的商业模式特征

2.10.2 商业模式创新的具体做法

2.10.3 商业模式的价值判断模型

第3章 价值如何得到认可

3.1 价值实现的基本逻辑

3.2 IRM管理与价值实现

3.3 从IRM到4R管理

3.3.1 投资者关系（IR）管理

3.3.2 分析师关系（AR）管理

3.3.3 媒体关系（MR）管理

3.3.4 监管层关系（RR）管理

3.4 从信息披露到整合营销

3.4.1 在财务信息披露上做到充分和公允，这是最基本的要求(6)

3.4.2 强制性信息披露的内容，必须做到的规定动作(9)

3.4.3 自愿性信息披露

3.4.4 信息披露的具体原则(10)

3.5 从单向沟通到双向互动沟通

3.5.1 双向互动沟通的目的

3.5.2 多层次的沟通渠道

3.5.3 双向互动沟通的方法

3.5.4 丰富多样的投资者活动

3.6 构建高效和独立的董事会(11)

3.6.1 董事会席位的分配是否形成了权力制衡的局面

3.6.2 董事会的规模多大为宜

3.6.3 高管团队中谁可以做董事

3.6.4 外部董事与内部董事的比例多少为好

3.6.5 董事会一年开几次会

3.6.6 什么样的人可以做独立董事

3.6.7 退休的CEO应不应该再留在董事会

3.6.8 外部董事为什么单独开会

3.6.9 董事长是否兼任CEO

3.6.10 应该设几个专业委员会

3.7 从激励到市值管理的股权激励(13)

3.7.1 股权激励的作用

3.7.2 从激励到市值管理

3.7.3 适合市值管理的股权激励模式(14)

3.7.4 基于市值管理的股权激励设计原则

3.8 从福利到市值管理的员工持股计划

3.8.1 操作相对简单和灵活

3.8.2 能够提高短期内市场对公司股票的需求

3.8.3 对公司损益影响较小

3.8.4 便于控制权安排

3.8.5 激励作用

第4章 价值如何经营

4.1 价值经营的基本逻辑

4.2 产融结合的多股权投资

4.2.1 产融结合多股权投资的意义(4)

4.2.2 产融结合多股权投资的股权布局

4.2.3 多股权投资的决策原则

4.2.4 股权组合优化

4.3 股份回购与增减持

4.3.1 股份回购

4.3.2 增持股票

4.3.3 股份减持

4.4 再融资

4.4.1 配股

4.4.2 公开增发

4.4.3 定向增发

4.4.4 发行可转换债券

4.4.5 发行分离交易可转债

4.4.6 优先股

4.5 股权质押融资

4.5.1 股权质押融资的优点

4.5.2 股权质押贷款

4.5.3 股权收益权转让回购

4.5.4 股权约定式回购

4.5.5 股权质押融资综合应用

4.6 并购重组

4.6.1 并购的类型与作用

4.6.2 并购与企业成长

4.6.3 并购与市值管理

4.6.4 并购的融资安排

4.6.5 并购重组中的三个关键点

4.7 资产证券化

4.7.1 资产证券化的基本思路

4.7.2 资产证券化的操作步骤

4.7.3 资产证券化与市值管理

4.7.4 信贷资产证券化

4.7.5 企业资产证券化

4.8 套期保值

4.8.1 金融衍生品的分类(41)

4.8.2 金融衍生品的特点和作用

4.8.3 商品期货与市值管理

4.8.4 商品期权与市值管理

4.8.5 股指期货与市值管理

4.8.6 股票期权与市值管理

4.8.7 其他衍生工具与市值管理

第5章 乐视的生态圈故事

5.1 故事缘起(1)

5.1.1 乐视的生态圈构成

5.1.2 乐视的生态逻辑

5.2 生态困局(4)

5.2.1 生态圈缺陷

5.2.2 缺乏核心利润来源支撑

5.3 故事会与“市值管理”(6)

5.3.1 讲故事的主要渠道：发布会

5.3.2 讲故事的主要题材：“智能硬件”

5.3.3 讲故事的热点题材：玩命地“投融资”

5.3.4 讲故事的新题材：明星经理人

5.4 乐视网盈利的秘籍(13)

5.4.1 巧妙的硬件销售安排

5.4.2 独特的版权摊销

5.4.3 高比例的研发费用资本化

5.4.4 会员费收入的确认原则

5.5 减持承诺难以兑现(18)

5.5.1 高位减持的承诺

5.5.2 套现的资金是否全额借给了上市公司

5.5.3 承诺难以兑现的原因分析

5.6 资金链危机(19)

5.7 尴尬境况

5.7.1 资金危机风波事件

5.7.2 乐视的应对分析及市值变化

5.8 路在何方(24)

5.8.1 孙宏斌的投资逻辑

5.8.2 乐视和融创能协同吗(28)

5.8.3 未来乐视的生态圈将是谁的生态圈(29)

5.9 真的要崩盘(30)

5.9.1 负面事件此起彼伏

5.9.2 明星高管纷纷离职

5.9.3 大规模裁员

第6章 美的的产业突围

6.1 市值管理的成效

6.2 聚焦客户的内生式增长

6.3 远交近攻的外延式增长

6.3.1 与国外企业的战略合作

6.3.2 横向并购国内企业

6.3.3 产品模式不断进化

6.3.4 完成全球生产基地的布局

6.4 海外并购以谋求转型

6.4.1 保护既有利润区的收购

6.4.2 转型机器人行业的收购

6.5 与众不同的公司治理

6.5.1 争做股份制改造和上市排头兵

6.5.2 波澜不惊的管理层收购

6.5.3 实现职业化管理，完成企业传承

6.6 从无先例的整体上市

6.6.1 非上市公司吸收合并上市公司

6.6.2 注入优质资产

6.6.3 以高溢价换股的方式，尊重、保护广大社会公众股股东

6.6.4 无融资

6.7 丰富的价值经营手段

6.7.1 配股

6.7.2 公开增发和定向增发

6.7.3 股利政策确保再融资的实施

6.7.4 运用金融衍生工具套期保值

6.8 多层次组合股权激励

6.8.1 激励方案的多层次

6.8.2 激励要素的对比分析

6.8.3 激励计划内在特性对比分析

6.8.4 动态优化

6.9 整体上市后市值表现

第7章 长园集团的全面市值管理(1)

7.1 发展历程

7.2 产业布局和多点盈利

7.3 稳定的内生增长

7.4 踏实的并购增长

7.4.1 并购的目的非常清晰：服务于公司的产业布局

7.4.2 “投资+收购”的分阶段组合并购，寻找细分行业龙头企业

7.4.3 强大的整合能力

7.4.4 成立产业投资基金，推进产业整合的深度和广度

7.5 有竞争力的激励机制

7.5.1 失败的股票期权计划

7.5.2 第一期限制性股票激励计划

7.5.3 第二期限制性股票激励计划

7.5.4 丰富的培训促进员工与企业共同成长

7.6 良好的4R关系管理

7.6.1 积极稳定的分红政策，注重对股东的长期回报

7.6.2 前十大股东比较稳定，基本上都是长期投资者

7.6.3 密集的股东大会开会频率

7.6.4 分析师对于长园集团的关注度很高

7.7 反并购成功

7.7.1 股权之争

7.7.2 长园的应对

7.8 顺势而为的增减持

7.9 未来市值的变化

第8章 海航的并购成长

8.1 航空主业的发展历程

8.1.1 以“连一个飞机翅膀都买不起”的1 000万元开始创业

8.1.2 突围阶段：在民航业重组的大背景下活下来

8.1.3 赶超阶段

8.2 “航空+旅游”的价值链延伸

8.2.1 基于客户基本需求的价值链延伸

8.2.2 基于客户差异化需求的价值链延伸。

8.3 “航空+现代物流”的模式进化

8.3.1 从航空货运到全产业链的实体物流

8.3.2 从实体物流到供应链管理

8.3.3 从供应链管理到物流金融服务

8.3.4 从物流金融服务到物流投资

8.3.5 物流、信息流和资金流的“三流合一”

8.4 “航空+产业金融”的协同发展

8.4.1 金融板块的发展历程

8.4.2 以租赁为主的产业金融布局

8.4.3 航空和金融的协同发展

8.5 “航空+”的产融结合模式

8.5.1 产融结合模式的逻辑

8.5.2 渤海金控5年跻身租赁龙头之路

8.5.3 天海投资的“蛇吞象”(7)

8.5.4 海航实业股份三步走的资本运作

8.5.5 产融结合的成果

8.6 融资安排及风险管控

8.6.1 债券

8.6.2 银行贷款

8.6.3 股权融资

8.6.4 信托、股权投资基金和互联网金融等其他融资渠道

8.6.5 风险管控

8.7 危机管理和监管者关系管理

8.7.1 “海娜号”邮轮事件

8.7.2 政府关系管理

8.8 金字塔股权结构的运用

8.8.1 海航创新的实际控制人股权结构

8.8.2 凯撒旅游的实际控制人股权结构

8.9 利用金融衍生工具的前车之鉴

8.9.1 国航和海航航油期权合约遭受巨额损失

8.9.2 国航和东航套期保值失败的原因

第9章 复星产融结合的进化之路(1)

9.1 发展历程(2)

9.1.1 实业做大（内生式增长）阶段（1992—1998年）

9.1.2 产融结合第一阶段（1999—2007年）(5)

9.1.3 产融结合第二阶段（2007年至今）(6)

9.2 产融模式的进化

9.2.1 向和记黄埔学习分散投资理念

9.2.2 向GE学习“实业+投资”模式

9.2.3 最终学成伯克希尔的“实业+保险+投资”模式

9.3 业务布局的演变

9.4 投资逻辑与策略(16)

9.4.1 “保险+投资”双轮驱动

9.4.2 中国动力嫁接全球资源

9.4.3 资产端聚焦“B2F”，提供“富足、健康和快乐”生活方式的综合解决方案(17)

9.4.4 反周期投资模式

9.5 具有产业深度的投资能力

9.5.1 医药工业的成长与扩张

9.5.2 医药商业的成长与扩张

9.5.3 切入医疗服务，布局大健康全产业链

9.6 CIPC闭环生态系统

9.6.1 旅游生态圈(29)

9.6.2 “保险+产业（富足/健康/快乐）+蜂巢1+1+1”跨界闭环生态圈

9.7 “平台+独角兽+产品力”的产业模型

9.7.1 打造共同生长的全球大平台

9.7.2 大力推进“轻资产战略”和“独角兽战略”

9.7.3 打磨产品力，加快成熟模式的复制

9.8 C2M智造全球家庭幸福生态系统(30)

9.8.1 复星的C2M

9.8.2 复星的C2M的布局

9.8.3 家庭和C2M，复星战略的核心

9.9 全球合伙人制度与股权激励

9.9.1 全球合伙人制度

9.9.2 全球合伙人购股权计划

9.9.3 股份奖励计划

第10章 腾讯的市值管理之道

10.1 亚洲第一，全球前十

10.2 QQ：第一桶金

10.2.1 盈利无门，卖掉还是留下

10.2.2 绝处逢生，中国移动带来春天

10.2.3 QQ增值服务，柳暗花明又一村

10.2.4 忘记初心，用户选择倒戈

10.3 广告：老树新枝

10.4 游戏：利润的支柱

10.4.1 把握行业趋势，关注用户现实需求的变化

10.4.2 细分创新，发掘用户潜在需求

10.4.3 合作共赢，打造游戏生态圈

10.5 泛娱乐模式

10.5.1 五大业务平台的支撑

10.5.2 多元衍生的联动

10.6 开放的平台

10.6.1 微信是一个社交的平台

10.6.2 微信是一个生活的平台

10.6.3 微信是一个媒体的平台

10.6.4 微信是一个娱乐的平台

10.6.5 微信是一个金融平台

10.7 金融布局逻辑

10.7.1 阿里、腾讯和平安3家金融业务的发展轨迹不同

10.7.2 资产规模和盈利能力

10.7.3 战略地位

10.8 产融结合模式

10.8.1 中国平安产融结合模式的特点

10.8.2 阿里巴巴产融结合模式特点

10.8.3 腾讯产融结合模式的特点

10.9 从投资到并购

10.9.1 入主Riot Games，从投资到并购的经典案例

10.9.2 胆大心细，砸出86亿美元收购Supercell

10.9.3 联姻京东，电子商务暗度陈仓

参考文献

后记