华为管理方法精要丛书(套装共6册)(炸开金字塔、获取分享制、人治到法治、训战出英雄、请给我结果、班长的战争)电子书

炸开金字塔:华为组织变革与人才发展

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前言

目录

第1章 华为的组织演进

1.1 从野蛮生长到自我优化

市场扩张优于组织建设

人员规模膨胀，组织病初现

从“自救”逐步走向变革

1.2 二次创业，走向国际化

任正非的忧虑

华为二次创业的困境

引进世界级管理经验，改进组织

1.3 从规模到效益，提高人均产出

持续抓管理进步，提高人均产出

追求良好的管理方法与手段

从重视订货到重视收入

1.4 整合业务模块，构建资源平台

面向客户群，打通产业链

业务整合，构建三大业务部

1.5 权力下沉，让一线呼唤炮火

让听得见炮声的人指挥炮火

机关资源化，资源市场化

信息对等，前后方协同作战

1.6 推进组织变革，激发活力

未来的战争是班长的战争

以项目为中心，激发一线活力

“一国一制”，提高运营效率

第2章 基于流程的组织优化

2.1 对准客户需求，建设研发管理体系

从偶然的成功，到引入IPD

梳理价值链，打通端到端的流程

先僵化、后优化、再固化

2.2 集成供应链变革，拉通前后端

走工农兵相结合的道路

通过ISC变革，提高交付能力

实现从中心仓到站点端的打通

2.3 集成财务变革，强化经营和服务功能

从注重销售额到关注利润

构建全球一体化的财经管理平台

打造合规的内控环境

2.4 以客户为中心，构建客户关系管理体系

坚持“普遍客户关系”

实现从机会到订单，再到现金的流程管理

为客户提供“端到端”的解决方案

2.5 规范人力资源管理机制，用价值分配驱动组织活力

人力资源管理从无序到规范

基于个体需求：获取分享制

以奋斗者为本，不让雷锋吃亏

2.6 建设项目型组织，提高组织敏捷性

实现项目为主、功能为辅的强矩阵结构

走向流程责任制，给流程Owner[1]赋权

遵从流程化管理，反对事事都请示上级

2.7 警惕大企业病，打破平衡，重建平衡

企业发展的极端：秩序与活力

寻求动态平衡，防止“熵死”

聚焦主航道，持续不断地变革

第3章 聚焦主航道和核心业务

3.1 坚守管道战略，巩固ICT强者地位

聚焦管道战略，在主航道进攻

上不碰内容，下不碰数据

认准方向，傻干、傻付出、傻投入

3.2 聚焦主业务，剥离非核心业务

拒绝“红舞鞋”的诱惑

在战略上“有所为有所不为”

不在非战略机会点上消耗战略竞争力量

3.3 加大研发投入，形成核心技术优势

保持战略定力和耐性，实现战略突破

持续加大投资力度，缩短差距

集中力量，实现重点突破

3.4 全联接时代，把管道撑大，迎接数字洪流

从联接人到联接物，携手共建全联接世界

加大平台投入，以保证管道流量，保持竞争优势

增强联接能力，抓住数字化转型机遇

3.5 云管端一体化，坚持被集成

坚持被集成，与合作伙伴共赢

建立开放的体系，构建战略力量

管理合作比管理竞争更重要

3.6 共享价值链，构建和谐的产业链生态

以利他来利己，是最大的利己

用利益分享来团结所有人

扩大朋友圈，做大产业

3.7 合作创造，共建一个世界统一标准的网络

开放、合作、共赢，打造良性生态系统

携手供应商积极参与行业合作

帮助合作伙伴提升能力

第4章 业务整合与大平台战略

4.1 华为的三大BG[1]业务模块

运营商业务是营收主力

企业业务，扩大企业领先优势

消费者业务，配合进攻主航道

4.2 适应业务发展，构建管理平台

依靠平台支撑，快速满足新形势下的客户需求

构筑高效管理平台，支撑业务创造价值

提供解决方案，牵引业务的发展

4.3 整合资源平台，提高作战能力

聚集优质资源，形成创新性平台

聚合产品，形成完整的解决方案

组建独立经营平台，提升竞争力

4.4 打造全球化的交付与服务平台

持续加强全球交付与服务能力的建设

全球流程集成，把后方变成支持力量

借助云业务平台，实现跨地域批量交付

4.5 发挥行政服务平台的支撑功能

引入秘书体系，解放生产力

基础保障服务与增值服务并行

行政服务公开化、透明化

4.6 构建信息化平台，提升组织效率

用互联网的方式优化内部，做好“内互联网”

建立IT系统，支撑业务发展

建立全球性信息化网络，便捷办公

4.7 面向未来发展的云业务BG

从Cloud BU到云业务BG

全面云化，帮助伙伴实现数字化转型

携手合作伙伴构建云生态

第5章 面向客户的组织形态

5.1 组织和工作要面向客户

建设面向客户的流程化组织

围绕客户创造业务价值

针对业务变化，随时变化阵形

5.2 职能部门转型，强化服务功能

组织去中心化，分散辅助职能

将权威职能向服务和监督职能转变

职能部门以服务内部客户为主

5.3 轮值CEO：让一群聪明的人做决策

从必然王国走向自由王国

集体决策与群体奋斗遥相呼应

用一个小团队行使轮值CEO职能

5.4 以地区部为资源中心灵活作战

地区部储备和协调作战资源

随时响应一线的炮火，提供支援

优先应对和保障优质项目

5.5 构建“小华为”，释放代表处活力

将试点代表处当作一个完整的公司看待

鼓励代表处积极构建资源能力

在授权范围内，内外合规有效经营

5.6 用精兵组织实现组织的敏捷性

前端精兵化，后端平台化

快速响应一线市场的变化

授权范围内灵活应对不确定的事

5.7 在主航道要坚持矩阵化管理

组织变革要支撑长远业务发展

在主航道要坚持矩阵化运作

在实践中思考，探寻新方向

第6章 简化机构，减少层级

6.1 区分行政管理与业务管理

管人和管事区分开，提高运作效率

行政服务要释放对主航道部队的拖累

建立完善的外包服务体系

6.2 减少机构，减少中间层

机构设置的目的是作战

本着对事负责的原则精简层级

减少管理层次，增加管理跨度

6.3 压缩管理岗位，加大关键人才配比

综合型和专业型人才要形成蜂群规模

增加专业及业务工作的队列人数

压缩岗位，要注重价值创造和利益再分配

6.4 推行大部门制，减少评审点

少一个决策点，运行速度就会快一些

优化评审，不允许拥有资源的人遥控战争

让每个具有评审职能的人担责

6.5 按流程确定责权利，淡化功能组织权威

按流程来确定责任、权利和角色

干部对事负责制，而不是对人负责制

“主官+职员”就是一线精兵组织

6.6 一线作战部队不需要的，就是多余的

流程里只有业务，不需要看到部门

一切为作战部队着想

优化流程，保障组织运作的流畅性

第7章 人才发展通道与机会

7.1 链接个体和组织的成功

发展机会要双赢对标

用选拔制，选拔更优秀的人上来

公司采取自由雇佣制，促使员工成为强者

7.2 建立人才发展双通道

发展迅速，推动人才管理机制建设

建立职业双通道，优化职业化发展路径

持续细化职类，更加科学地管理和评价

7.3 干部要之字形成长

推动优秀干部接手新业务，拓宽视野

有突出贡献的人，走之字形的成长道路

限制干部之字形成长范围，不强调大流动

7.4 选拔优秀人才到战略预备队循环赋能

通过血液流动，实现循环赋能

通过赋能训战，实现对公司战略的支撑

从培养斗士转向培养将军

7.5 机会和待遇向奋斗者倾斜

培养起一批敢于抢滩登陆的勇士

给奋斗者攻打上甘岭的机会

待遇向成功者倾斜，向奋斗者倾斜

7.6 敢于破格录用人才

不拘一格地选拔使用一切优秀分子

用人所长，不求全责备，尊重个体差异

公司要宽容“歪瓜裂枣”的奇思异想

7.7 用人之道：开放、妥协、灰度

蒙尘的英雄也是英雄

妥协换取最佳的结果

管理不是非黑即白

第8章 持续激活，促进人才流动

8.1 拉开差距，激发活力，提升效率

拉开待遇差距，使千百人争做雷锋

拉开人才之间的差距，激活活力

拉开差距要有边界限制

8.2 通过内部人才市场，使人才流动

促进优秀人才的脱颖而出，激活沉淀层

促进组织、人才、技术、管理方法及经验的循环流动

促进组织合理、有序地新陈代谢

8.3 用干部选拔机制驱动人才流动

盘活人力资源队伍

专家、机关干部必须参加基层实践

三优先、三鼓励牵引人才

8.4 岗位轮换与能上能下的人才政策

华为尊重人才，但绝不迁就人才

坚持岗位轮换，避免干部队伍板结

干部不是终身制，要能上能下

8.5 文化驱动下，让人才主动转身

价值观管辖人的行为

愿景是长期艰苦奋斗的原动力

华为给员工的好处就是“先苦后甜”

8.6 末位淘汰：激发组织与个体活力

优化后10%的员工，激活组织

清理下来的干部要降职使用

将末位淘汰融入日常绩效考核体系

第9章 炸开金字塔，全面开放

9.1 炸开金字塔顶端，让“蜂子”飞进来

向外对标，引入与用好优秀人才

打开边界，与世界握手

用好中国人才，用好全球优秀人才

9.2 人才国际化，贴近人才建能力

人才和资源在哪儿，华为就在哪儿

让专家在最佳时间为华为发挥最佳贡献

华为为顶尖人才设立独立研究所

9.3 接纳特别聪明和特别“笨”的人

华为要容得下世界级人才

广纳天下英才，构建核心能力

理解和支持一些“歪瓜裂枣”

9.4 链接客户智慧，共建联合创新中心

通过联合创新中心实现互利共赢

与国外电信运营商合作，建立全球化生态

与政府部门合作，承担全球化创新责任

9.5 培育产业链人才，促进行业发展

培训服务助力运营商创新ICT人才发展

提供新技术培训，培养行业人才

打造行业内最具实力的人才队伍

9.6 多喝咖啡，吸取宇宙能量

仰望星空，产生正确的思想和战略

开放合作，多和业界交朋友

多喝咖啡，擦出思想火花

参考文献

获取分享制:华为奋斗者的价值链管理

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前言

目录

第1章 激发个体创造力

1.1 华为高速成长的背后

1.1.1 企业家最大的自私是无私

1.1.2 华为与知识分子共创、共享

1.1.3 用价值分配牵引价值创造

1.2 有欲而刚：管理就是管欲望

1.2.1 任正非：人性管理大师

1.2.2 变革从尊重人性需求开始

1.2.3 奋斗的背后是希望和快乐

1.3 个体奋斗与组织成功的关系

1.3.1 越与员工分享，公司越成功

1.3.2 个体价值的实现依赖于组织

1.3.3 拼命奋斗是成功者普遍的现象

1.4 以奋斗者为本的物质激励

1.4.1 高工资是第一推动力

1.4.2 由“授予制”转为“获取分享制”

1.4.3 以奋斗者为本的“三高”机制

1.5 拉开差距，激活个体

1.5.1 由部门领导定工资到按贡献定待遇

1.5.2 按价值贡献，拉开人才之间的差距

1.6 获取分享制的管理思考

1.6.1 华为自下而上的获取分享

1.6.2 华为获取分享背后的对偶悖论

第2章 构建企业价值链

2.1 围绕公司的愿景和使命

2.1.1 个体与公司的发展命运捆绑在一起

2.1.2 用价值观凝聚个体共同奋斗

2.2 推行高绩效导向的企业文化

2.2.1 人力资本优先于财务资本增长

2.2.2 企业的机制是利益机制

2.2.3 用精神文明约束物质文明

2.3 打造价值创造、评价和分配体系

2.3.1 基于人力资源的价值链管理模式

2.3.2 让价值评价无处不在、无时不在

2.3.3 借助“利润耗散”强化价值分配

2.4 以客户为中心，实现商业成功

2.4.1 替客户创造价值，帮助客户成长

2.4.2 组织绩效产出，从客户的问题切入

2.4.3 树立“工程商人”思维，实现个人绩效

2.5 以结果为导向，导向冲锋

2.5.1 从创造价值的角度来考核评价

2.5.2 组织目标的实现，是价值分配的前提

2.5.3 全面推行干部考核与员工计量工作制

2.6 以奋斗者为本，不让“雷锋”吃亏

2.6.1 干部晋升全凭贡献

2.6.2 及时表彰、奖励和补助优秀的奋斗者

2.6.3 员工报酬和待遇要像业务一样聚焦

2.7 通过机会牵引，推动企业持续发展

2.7.1 机会牵引人才，让人才脱颖而出

2.7.2 人才牵引技术，技术牵引产品

2.7.3 产品牵引出更多机会

第3章 以组织绩效为导引

3.1 组织经营活动需要有效的管理

3.1.1 依靠优良管理实现绩效组织的高绩效

3.1.2 组织管理：做具体业务管理，而非原则管理

3.1.3 组织的经营决策要对准市场机会展开

3.2 明确企业战略，打造有价值的组织

3.2.1 清晰的方向：使命、愿景和战略

3.2.2 持续洞察市场，识别新的战略机会

3.2.3 明确未来和当下的战略目标

3.3 用高绩效牵引组织做出正确行动

3.3.1 抓住关键成功要素，实施业务设计

3.3.2 用文化与氛围贯彻组织执行力

3.3.3 用正确的作战方法贯彻组织战略

3.4 基于价值和回报考量业务设计

3.4.1 优先选择高价值的客户和市场

3.4.2 业务活动要以利润为中心

3.4.3 开放周边，共同创造、共同分享

3.5 围绕管理团队展开组织绩效管理

3.5.1 战略重点工作的执行要监控到位

3.5.2 根据绩效评估结果，激励组织创造价值

3.6 个人绩效，落地战略目标

3.6.1 个人绩效要匹配组织绩效

3.6.2 做好过程督导，保障组织绩效

3.6.3 绩效结果要贡献于组织的战略目标

第4章 构建能力评价体系

4.1 认同和贯彻华为价值观

4.1.1 用华为价值观引导奋斗方向

4.1.2 以践诺言，贯彻公司的价值观

4.1.3 遵守商业行为底线，不贪污、不腐败

4.2 构建人才能力管理机制

4.2.1 用人观：“萝卜”与“坑”

4.2.2 构建任职资格体系

4.3 职位分析与岗位评估

4.3.1 从职位分析到职类划分

4.3.2 实施职位评估，输出职位等级

4.3.3 优化岗位配置模型，匹配任职资格

4.4 基于任职资格考察人才能力

4.4.1 从官本位到引入任职资格体系

4.4.2 人才管理，一律看本人的实际才能

4.4.3 持续优化科学管理方法和评价体系

4.5 用关键事件考核干部

4.5.1 按承担责任、能力、贡献来考核干部

4.5.2 构建关键事件过程行为评价制度

4.5.3 干部是公司资源，自上而下统一管理

4.6 采用“作战记录”完善能力评价

4.6.1 能力评价也要看“军功”

4.6.2 扛过枪、受过伤、打过仗也是贡献

4.6.3 作战记录与任职资格并行

第5章 构建业绩评价体系

5.1 效率优先，兼顾公平

5.1.1 华为奉行效率优先，兼顾公平的原则

5.1.2 根据层级与职能分层考核

5.1.3 绝对的公平是没有的，但机会均等

5.2 以责任结果为导向的考核机制

5.2.1 用成果贡献作为价值的衡量标准

5.2.2 不能为客户创造价值的劳动都属于无效劳动

5.2.3 对员工的评价看贡献，而不是看加班加点

5.3 组织绩效与个体绩效的关系

5.3.1 将个人绩效与团队绩效捆绑

5.3.2 中、基层员工个人绩效测评

5.3.3 战略贡献也纳入业绩评价范畴

5.4 打破平均主义，构建差异化

5.4.1 平均主义思维与熵死

5.4.2 在人力资源政策上主动打破平衡

5.4.3 价值分配根据贡献动态调整

5.5 合理评价专注长期目标的行为

5.5.1 早期多维度定工资、奖金和股权

5.5.2 不因暂时的产品成败“论英雄”

第6章 落实获取分享制

6.1 立足于人性需求的激励机制

6.1.1 激励的原点要从员工的动机出发

6.1.2 将激励所涉的原理工作场景化

6.1.3 结合公司战略确定激励原则

6.2 贡献者定当得到合理回报

6.2.1 薪酬是个人和组织之间的心理契约

6.2.2 钱给多了，不是人才也变成了人才

6.2.3 华为薪酬包结构、薪酬定位与调整

6.3 员工持股制：财聚人散，财散人聚

6.3.1 员工持股计划

6.3.2 工资是成本，要用利润分红捆绑员工

6.3.3 华为员工持股计划的演变

6.4 “三优先三鼓励”：强化机会牵引

6.4.1 用机制牵引人才不断奋斗

6.4.2 从铁的奋斗洪流中选拔干部

6.4.3 鼓励干部和员工到一线去

6.5 在最佳贡献时间段，给予最佳回报

6.5.1 让“拉车人”比“坐车人”拿得多

6.5.2 报酬要有升，也要有降

6.6 通过价值分配营造公平的氛围

6.6.1 价值分配要给新人一种公平感

6.6.2 主动退下来，给新进“奋斗者”更多机会

6.6.3 让人人都能分享到公司成长的收益

第7章 给火车头加满油

7.1 坚持多做贡献多回报的原则

7.1.1 奖金管理的政策要导向冲锋

7.1.2 及时奖励，驱动人人成为奋斗者

7.1.3 激励中要抓住骨干员工和高绩效员工

7.2 让面向客户的贡献者“升官发财”

7.2.1 多劳者、贡献者则“发财”

7.2.2 提拔持续为客户创造价值的贡献者

7.2.3 奖励有战略眼光和贡献的团队及成员

7.3 让20%的关键员工成为事业共同体

7.3.1 20%的员工决定80%的产出

7.3.2 让20%的核心骨干成为事业共同体成员

7.3.3 绩效前25%的人可被选拔为干部

7.4 基层员工也要获得有竞争力的薪酬

7.4.1 价值分配要照顾到公司的每个角落

7.4.2 给应届生开出高于行业水平的薪酬

7.4.3 让“平凡”岗位发生“不平凡”改变

7.5 福利待遇持续向奋斗者倾斜

7.5.1 重视员工的福利保障

7.5.2 制定多元化的福利分配方式

第8章 强化信任与归属感

8.1 融合团队文化，形成共同体

8.1.1 人人都要参与群体奋斗

8.1.2 华为要凝聚不同背景的人

8.1.3 共同创造，共同分享胜利果实

8.2 组织对干部和员工要有人文关怀

8.2.1 真诚而不打折扣的沟通与关怀

8.2.2 为下属解决遇到的各种难题

8.2.3 尊重知识、尊重个性

8.3 开展各类活动，丰富组织生活

8.3.1 组织员工及家属休假旅行

8.3.2 开展有意义的纪念活动

8.3.3 从艰苦的环境中找到快乐

8.4 敢于表彰，让“遍地英雄下夕烟”

8.4.1 把英雄的盘子画大，敢于表彰

8.4.2 把最高荣誉颁给有大贡献的人

8.4.3 凡是艰苦奋斗的都要表彰

8.5 规则与秩序内，包容个性，褒奖英雄

8.5.1 欣赏优点，包容差异性

8.5.2 宽容，是走向成功之道

8.5.3 在不断“试错”中成长为英雄

8.6 用体验与成长提高员工的自我效能感

8.6.1 提高员工的自我效能感

8.6.2 挑战自己，承担更大的责任

8.6.3 面对困境，主动做出恰当的选择

8.7 建立舒适的生活与工作环境

8.7.1 出征海外，让家属随行

8.7.2 建设一流的生活保障设施

8.7.3 打造国际化的办公环境

第9章 人才发展与机会

9.1 人才管理的混沌与激进

9.1.1 人你去找，事你去干

9.1.2 听任“游击队长”自由发挥

9.1.3 激进的干部“归零”运动

9.2 “饿狼逼饱狼”：让人才脱颖而出

9.2.1 公司要养的是狼，要杀猪给狼吃

9.2.2 竞争上岗，逼着你更优秀

9.3 通过轮岗锻炼和培养复合型人才

9.3.1 从“一专多能”到“多专多能”

9.3.2 定期轮换保障组织活力

9.3.3 换岗是为了促进员工个人发展

9.4 晋升与降格：推行能上能下的晋升制度

9.4.1 干部要走“之”字形成长道路

9.4.2 能上能下，用磨炼让员工成为强者

9.4.3 通过下放管理来检测和激发干部的能力

9.5 推行赛马文化，人才要主动冒出来

9.5.1 学习和进步是自己的责任，不是组织的责任

9.5.2 公司“不培养”人才，只选拔人才

9.5.3 要当少将就要拿出能当少将的条件来

9.6 把最佳贡献时间段的员工配置到最佳岗位

9.6.1 把合适的员工放到合适的岗位

9.6.2 发挥员工优势，充分创造价值

9.6.3 给努力和负责的员工多一些机会

9.7 开放职业通道，提供“做将军”的机会

9.7.1 开放职业通道，拓宽员工发展路径

9.7.2 将军是打仗打出来的

9.7.3 干一行、爱一行，成为一个领域的专家

参考文献

人治到法治:华为人力资源管理方法

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前言

目录

第1章 华为的管理进步

1.1 顺应潮流，中华有为

1.改革开放下的深圳精神

2.从销售代理到自主研发交换机

3.用追求和理想凝聚人心

1.2 高速成长下的混乱与思考

1.“个人英雄主义”的偶然性成功

2.学会了高速成长，却不会踩刹车

3.游击作风还未褪尽，国际化管理风格缺失

1.3 华为的追求与学以致用

1.三分天下，华为必有一席

2.和世界顶级公司合作，少走弯路

3.脱下草鞋，换上一双“美国鞋”

1.4 从思想共识到规范化管理

1.华为人价值观大讨论和思想的碰撞

2.构建人力资源体系，解决人才管理问题

3.以市场为驱动，解决产品研发的问题

1.5 华为人力资源管理的迭代

1.从拍脑袋到科学管理

2.构建人力资源“三支柱”

3.向战略性人力资源进阶

1.6 华为的管理创新与进步

1.中西合用，非驴非马

2.向军队学习，文化与管理融合

3.适应组织发展，持续优化管理

第2章 文化与氛围建设

2.1 土狼思维：创业与生存本能

1.野蛮生长与土狼式进取

2.任总是一个很好的鼓动家

3.不惜一切代价拿下猎物

2.2 基本法：思想、文化与管理

1.创建“基本法”的背后

2.“基本法”是企业文化的精髓

3.“基本法”成为华为管理的宏观架构

2.3 用价值观引领管理制度建设

1.赋予员工追求的意义

2.让奋斗行为与个体欲望相融合

3.价值观必须通过行为显化出来

2.4 坚持走群体奋斗的道路

1.与生俱来的集体主义情怀

2.鼓励集体英雄主义与奉献精神

3.个体在团队中实现价值

2.5 华为文化的组织管理创新

1.基于文化认同的迫切性：指引与保护

2.基于文化认同的彻底性：宣传贯彻与研讨

3.基于文化认同的正确性：约束与监督

2.6 管理文化氛围的机制和工具

1.从闲聊到严谨的组织氛围调查

2.教育既要耳提面命，也要规范化管理

3.自我反省、自我批判、自我改进

第3章 组织变革与优化

3.1 从功能型到矩阵型

1.直线型组织结构

2.矩阵型组织结构

3.从集权到分权

3.2 从弱项目型到项目型

1.弱组织性组织

2.面向客户的“铁三角”

3.建立灵活适配的项目型组织

3.3 面向市场，让一线呼唤炮火

1.让听得见炮声的人呼唤炮火

2.对基层作战单元授权

3.平台的客户是作战部队

3.4 组织规模的发展与控制

1.初期的急速扩张

2.谋求公司组织结构的设计

3.持续的组织变革与优化

3.5 减少层级，简化管理

1.依托流程建设，打通部门“墙”

2.按流程定责任，逐步淡化功能组织权威

3.减少管理层次，压缩管理干部的数量

3.6 持续优化人才结构

1.人才循环流动，激活组织

2.用内部人才市场优化岗位

3.减少机关人员，加大一线投入

3.7 朝着熵减的方向发展

1.组织要充满活力

2.高度秩序化带来熵死

3.活力与秩序之间“翻烧饼”

第4章 职位管理与能力评估

4.1 个人英雄主义与野蛮发展

1.任正非亲自跑销售

2.头衔、能力上头说了算

3.一起上山下乡，不分彼此

4.2 组织膨胀与普遍性难题显现

1.组织的三大“黑洞”

2.组织太臃肿，效率降低

3.组织僵化，适配性差

4.3 建立科学的职位管理体系

1.划分职业通道，分类管理

2.职位分析：有职、有权、有责

3.职位评估：定位责任与职级

4.4 任职资格牵引能力建设

1.牵引人才不停进取

2.任职的开发与评审

3.任职资格随组织发展而动态变化

4.5 选对人才，规范上岗

1.对岗位责任制进行合理设计

2.跑步上岗，快速适应

3.任命公示，公开监督

4.6 人岗匹配，易岗易薪

1.人岗匹配，实现人力资源的精细管理

2.人人都要按岗位要求作出贡献

3.易岗易薪，激活人才创造力

4.7 以作战记录匹配任职资格

1.在连续的实战中测试人才能力

2.以关键事件评价干部能力

3.简化任职资格流程，以作战记录做人岗匹配

第5章 人才招聘与发展

5.1 从拉人头到按素质模型招人

1.拉人头，不分专业，能干活就行

2.多招人，没事做，招来洗沙子也可以

3.按素质、潜能、品格、学历和经验招揽人才

5.2 到一流高校招聘一流人才

1.掠夺式校招：“一次进万人”

2.校园宣讲：尊重知识资本

3.从人才聚集地，集中招聘人才

5.3 缺什么学什么，自我培训

1.找到人生切入点，加强自我培训

2.善于归纳总结，不断进步

3.干一行，爱一行，成为专家

5.4 系统培训，让人才快速转身

1.大队训练营：培养新人的摇篮

2.在职培训，不断学习进步

3.导师制：让“老狼”培养“新狼”

5.5 训战结合，快速成长与转型

1.人才在战略预备队与一线滚动

2.学以致用，在实践中“亮剑”

3.专家、干部循环上战场，拓宽视野

5.6 从人才我有到人才我用

1.聚集优秀人才，提高人才浓度

2.匹配战略，做到人尽其才

3.纳得下世界级的人物服务公司

5.7 全球化视野下的“大人才”思路

1.炸开金字塔顶端，让人才辈出

2.在人才与资源集中地，培养和使用人才

3.瞄准未来，布局人才战略

第6章 干部管理体系建设

6.1 品德是底线，核心价值观是基础

1.干部的个人品德是第一位

2.对干部严要求就是帮助干部成长

3.干部必须认同企业的核心价值观

6.2 能力和经验是成功的关键要素

1.干部要有战略洞察力

2.干部要敢于决策，不能明哲保身

3.宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍

6.3 绩效是分水岭，一线实战是必要条件

1.选干部不是为了好看，而是为了攻占山头

2.干部既要让部门盈利，也要有战略贡献

3.抢滩登陆，活下来就是将军

6.4 三权分立和程序化的选拔机制

1.公平、公正、公开选拔干部

2.通过三权分立，让优秀干部浮上来

3.三权分立是为了增加合理性

6.5 授权后也要监察，保障干部队伍纯洁性

1.强化内控及风险监管

2.内审以挽救干部为目的

3.打击内部腐败，绝不迁就

6.6 干部要循环流动，避免烟囱式发展

1.岗位轮换，提升综合能力

2.能上能下，持续赋能，消除惰性

3.干部走“之”字形成长道路

6.7 面向未来发展建立人才梯队

1.构建干部人才梯队培养机制

2.识别和选拔后备干部

3.建立后备干部总队，布局人才储备

第7章 价值链与绩效管理

7.1 以客户为中心定目标，以结果导向评价

1.对准客户目标牵引绩效

2.以责任结果为导向，构建评价机制

3.把握“五看三定”，做正确的事，正确做事

7.2 展开研讨，输出统一化、标准化的关键绩效指标

1.建立关键绩效指标体系的阶段模型

2.找到企业的关键成功因素

3.确定适合组织的评价指标

7.3 战略层层解码，分解为个人绩效

1.战略解码，让每个员工理解

2.围绕战略目标解码，不能孤立地建立KPI

3.员工个人绩效与组织目标一致

7.4 绩效评价要看贡献，更要看过程

1.绩效考核要看结果、看贡献

2.按规则考核，确保考核的公正性

3.绩效的考评要关注长期表现

7.5 干部对组织绩效负责，做好述职和总结

1.干部要关注团队成功和项目利润

2.做好向上级单位的述职报告

3.完不成任务的干部要免职

7.6 用绩效沟通，优化管理与促进成长

1.主动沟通，打消员工疑虑

2.要多肯定周边部门和下属的贡献

3.引导员工正确对待绩效结果

7.7 巩固绩效成果，循环提升绩效水平

1.发现绩效考核问题，及时改善

2.将他人的优点都变成自身的优点

3.为绩效优秀的员工设置挑战性目标

第8章 薪酬与激励体系

8.1 以业绩论英雄，不让雷锋吃亏

1.按劳分配，多劳多得

2.要让面向客户的贡献者“升官发财”

3.在利益问题上对员工诚信

8.2 从股权到虚拟受限权，再到TUP

1.形成合伙人制，捆绑双方利益

2.通过股权激励，与员工分享利润

3.推出TUP，实现激励手段多样化

8.3 多贡献者，多拿年终奖与项目奖

1.奋斗越久越划算，工资变成零花钱

2.完成目标，领取丰厚年终奖

3.按贡献发放领取项目奖金

8.4 以奋斗者为本的薪酬与福利机制

1.让员工的高投入得到高回报

2.提供良好的福利

3.加大对艰苦地区的补助

8.5 激励要控制刚性，增加弹性

1.刚性与弹性，短期与长期

2.创造性劳动，增加短期激励

3.长期激励要控制在合理水平

8.6 表彰做出卓越贡献的优秀人才

1.把英雄的盘子变大，敢于表彰

2.激励多样化，关爱和表扬员工

3.积极包容员工的个体差异

8.7 拉开差距，机会和待遇向奋斗者倾斜

1.价值分配上要敢于打破平衡

2.让拉车人比坐车人拿得多

3.拉开顶端差距，还要重视金字塔的基座

第9章 管理人力资源

9.1 对人力资源管理的制度化

1.设计与更新人力资源制度

2.推进管理的流程化与标准化

3.维护制度合理性与权威性

9.2 人力资源管理与业务流程拉通

1.对准内部客户关键业务活动

2.把与业务部门实现共赢作为目标

3.项目HRBP深入一线支撑业务

9.3 人力资源管理标准化与适配性

1. COE统一设计HR政策与流程

2. HRBP确保业务方向正确

3.人力资源管理全流程落地与适配

9.4 人力资源操作上的智能化应用

1.向国际化公司学习IT战略

2.建设人力资源IT系统，支撑全球业务

3.打造W3门户，提升服务能力

9.5 人力资源大数据与解决方案智能化

1.大数据助力HR-BI

2.借助大数据解决人才管理精细化

3.通过大数据，支撑全球HR解决方案

9.6 发挥人力资源的平台支撑作用

1.保障人员供给，满足作战需求

2.提供所在地政策与法律的支持

3.构建最优的全球化雇主品牌

参考文献

训战出英雄:华为干部九条

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前言

目录

第1章 客户需求开发

1.1 准确理解和响应客户的需求

贴近客户，与客户保持良好的沟通

避免以自我为中心，从对方角度理解客户需求

针对客户需求，提供准确、清晰的解决方案

1.2 主动发现和满足客户未表达的需求

把客户当作自己，想象对方需要什么

倾听客户的声音，合理管理客户的需求

发现客户的真实需求，提供创新性解决方案

1.3 挖掘和满足客户的潜在需求

要有提供给客户更好未来的洞察力

与客户深入交流，挖掘客户的潜在需求

针对客户的痛点不断改善产品和服务

1.4 比客户想得更多一些，提供创造性的服务

为客户着想，达成互惠互利合作关系

优化服务，给客户极致的体验

提供创造性方案，促进业务成功

第2章 建立伙伴关系

2.1 保持开放心态，主动去连接

和客户建立“不打领带的关系”

主动拜访客户，赢得合作机会

想客户所想，急客户所急，用心去服务

2.2 寻求互利合作点，展开对话沟通

围绕提升盈利的基本诉求展开对话

在持续的澄清中，看到合作机会

以被集成心态找到商业模式平衡点

2.3 彼此信任，确立伙伴关系

在突发事件中拉近与客户的距离

更独立地管理客户高层关系

友商的问题，也要力保全部解决

2.4 在战略发展上达成共赢伙伴关系

少栽刺多种花，学会与友商合作

赚小钱不赚大钱，让利给客户

做厚供应商，不做“黑寡妇”

第3章 带出卓越团队

3.1 明确工作任务，落实工作责任

了解每个人的能力后分配任务

鼓励团队成员勇于承担工作责任

3.2 确立绩效目标，强化行为引导

任何时候都要以团队利益和效益为重

召开目标解读会，落实绩效目标

力出一孔，及时激励，为成员“加满油”

3.3 有效授权，激活团队成员的主观能动性

积极授权，让团队成员能干、敢干

授权后，对工作过程必须沟通、指导和监控

3.4 发挥自我影响力，鼓舞士气，不断进取

以身作则，充分发挥榜样的力量

实现从做事到管人的转变，带领团队往前走

干部在工作上，除了胜利，没有其他目的

第4章 组织流程建设

4.1 准确理解和执行组织流程，发现待改善之处

遵从已有的流程快速通过

平衡流程环节的运作，避免忙闲不均

在现有的流程体系上谋求改进

4.2 教导团队成员，使其适应流程化运作

通过沟通帮助团队成员适应流程

做好流程中的一颗螺丝钉

4.3 强化业务导向，为动态化组织匹配人员

从专业技能和综合能力角度选拔人才

欣赏个体差异，用人所长、容人所短

要宽容“歪瓜裂枣”的奇思异想

4.4 推进组织与流程改革，提升组织效能

充分认识流程之“美”在何处

在实战中完成流程梳理与集成

流程和组织的适配是一个没有终点的旅程

第5章 跨部门合作

5.1 尊重他人，积极响应与反馈

主动搭建跨文化桥梁，促进团队融合

打破部门间的壁垒，协同作战

5.2 面对合作冲突，放低姿态，做出妥协

谦虚地服务上下游，不计较部门得失

解决问题，而不是发牢骚

以成果为导向思维，去组织工作

5.3 为合作寻找共赢方案，积极引导大家达成共识

用开放的心态去了解周边流程

兼容并包，允许彼此之间有益的争论

工作中与他人保持良好的互动沟通

5.4 以整体利益最大化为准则构建合作关系

不惧困难，要勇敢地站出来

在拉通、集成和协同上发力

第6章 掌控人际关系

6.1 识别情绪，理解情绪背后的内容

领导干部要多给团队成员关爱

以人为本，认可团队成员做出的贡献

真正理解团队成员，营造良好工作氛围

6.2 培养自我控制力，始终保持理性和清醒

不要以征服者的姿态对待下属

下属有权提出建议或质疑

以理性的行为处理客户的指责

6.3 懂得换位思考，理解和响应他人的情感

领导干部要了解下属眼中的自己

关注下属的成长，满足其期望和要求

深入一线，倾听员工心声，化解员工抱怨

6.4 发现深层问题，化解冲突，构建和谐关系

了解他人真实需求，消除矛盾

引导不同类型的团队成员携手合作

弄清症结，与客户沟通解决问题

第7章 践行组织承诺

7.1 学习和理解企业文化，融入华为

为共同的最佳利益主动行动

快速转身，成为组织可以信赖的人

肩负起传递企业文化和价值观的使命

7.2 以公司为骄傲，主动担当公司代言人

打消外界对华为的疑问和误解

在客户面前展现华为人的专业

提供无法替代的华为专属服务

7.3 践行诺言，以行动支撑华为公司价值观

砥砺前行，用激情点燃生命

以客户为中心，持续艰苦奋斗

在不断地自我批判中进步

7.4 发扬奉献精神，愿意为公司牺牲个人利益

以适当的牺牲换取集体的成功

主动离开舒适区，去最需要的地方做贡献

奉献成就事业光荣时刻

第8章 成就导向

8.1 建立工作标准，保证工作品质

用严谨细致的计划换取精确执行

运用“情景演练”，提升沟通成功率

预先路演，确保一次把事情做对

8.2 保持奋斗精神，设定和实现挑战性目标

舒舒服服很难有大的突破

挑战目标，最大限度地提升自己

结果并非终点，坚持持续改进

8.3 以成果为导向，保障高价值的产出

聚焦主航道，集中力量打歼灭战

专注于个人和团队的关键绩效区间

工作中关注沟通，提升执行效率

8.4 具备风险担当精神，敢于为关键机会去冒险

勇于面对岗位变化，以努力换机会

面对客户质疑，也要坚持最佳方案

以进取的态度、缜密的行动赢得机会

第9章 战略性思维

9.1 在趋势变化中实施战略

不仅要埋头苦干，还要有眼光和视野

要站在长远的、未来的角度看问题

打金字招牌，交世界朋友，做全球市场

9.2 在复杂局面中发现自己的战略机会点

不在非战略机会点上消耗战略竞争力量

要从复杂局面中洞察事物本质

抓住关键诉求，实现战略计划

9.3 将战略计划清晰化、准确化，引导行动力

领导者要能明确战略目标

制订清晰的战略计划引导行动

贯彻并落实企业的战略意图

9.4 具备颠覆性思维，用创新引领未来

“不创新，就死亡”

鼓励创新，但反对盲目创新

创新需要容忍错误

参考文献

请给我结果:华为高绩效员工工作方法

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前言

目录

第1章 以结果为导向

1.1 用成果证明价值

企业聘用你是因为需要你

弄清楚你的努力是为了什么

为企业和自己创造价值

1.2 以客户为中心

客户是一切价值的源泉

快速响应客户需求

持续为客户创造长期价值

1.3 高效执行，盯紧结果

给你三分钟，你能交付成果吗

打磨习惯，挣脱低效陷阱

不要等待命令，做需要做的事

1.4 让结果为自己说话

踏实工作，为自己赢得机会

重视贡献，对工作结果负责

别把绩效和结果与销售额画等号

第2章 目标责任制

2.1 明确个人工作目标

个人目标与公司目标要协调一致

明确目标而非迎合上级

对职业负责，对目标负责

2.2 主动承担目标责任

“不是我的问题”是失职

界定自己的职责，勇于担责

用责任心为自己赢得成长机会

2.3 细化任务，明确分工

目标管控要量化到位

不可量化的，要明确化

以绩效承诺实现任务“可视化”

2.4 做好内部流程协调

明确前后端的工作关系

主动承担起自己的流程责任

服务好内部客户，为总目标负责

2.5 接受组织的责任考核

成功或失败，绩效说了算

量化考核，用数据说话

接受考核成绩并吸取经验教训

第3章 工作饱满度

3.1 以计划为抓手

从计划开始，稳扎稳打

工作质量是规划和设计出来的

工作计划的设定要有方法

3.2 将任务落实到位

少抱怨、少空谈，多干实事

边学边干，专注专业，快速成长

以过程检查对执行进度全程监控

3.3 调控工作强度

工作要有自己的节奏

需要时拼尽全力

劳逸结合，兼顾生活

3.4 做好时间管理

科学的时间管理是高效的保证

制订实用有效的时间计划表

坚持跑步上岗，立即执行

寻找简单有效的工作方法

3.5 超越计划目标

主动承担有挑战的任务

高压之下，精益求精

大胆创新，从小处改进

第4章 保持专注度

4.1 做好本职工作

微不足道的工作也有其价值

脑子不能长草，不能飘

把职务看作一种责任和担当

4.2 务实于当下

做好做精当下事

一次就把事情做对

干一行，爱一行，专一行

4.3 保持工作耐心

板凳要坐十年冷

多1%的坚守换来100%的成功

在平凡的岗位上完善自身能力

4.4 强化规则意识

低效的背后是对规则的践踏

培养对规则的敬畏之心

遵守工作的规范化和标准化

4.5 培养工作品质

守住泱泱大国匠人精神

于细微之处见真章

把东西做好，然后等风来

第5章 主观性努力

5.1 乐于艰苦奋斗

奋斗是成就自我的唯一途径

别把加班和艰苦奋斗画等号

向有成效的奋斗者对标

把企业当成自己的事业

5.2 培植对工作的热爱

用“喜欢”开启职业马拉松

快乐工作才能缔造高效

把工作和爱好结合起来

奉献是组织关系的基础

5.3 发现并解决问题

发现问题是好的开始

解决问题而不是发牢骚

洞察本质，思而后行

5.4 自我激励，突破自我

信心是一种强大的技能

你若是阿甘，生活便是巧克力

用坚持赢取成功和尊重

第6章 遵循日落法

6.1 出新废旧，提升效率

适时更新，打通流程

遵循流程规范快速通过

每新增一个流程节点，必须关闭两个

6.2 事事都要有结果

今日事，今日毕

每项工作都要完成闭环

聚焦于关键绩效点

6.3 在规定时间内达成目标

预留时间，保证要事优先

做项目要有“里程碑计划”

为自己发一份最后通牒

6.4 善于归纳与总结

“新问题，旧理论”

事后回顾，多问为什么

明日的目标必须比今日更高

第7章 对团队负责

7.1 拒绝个人英雄主义

别让英雄主义伤害了团队

不要妄图做一个完人

发挥个人优势以支持团队

7.2 以整体成果为准则

分内、分外，事都关己

将团队利益放在首位

团结起来一起干

7.3 做好沟通和汇报

沟通是高效工作的必要途径

主动汇报，积极反馈

争论也是一种必要的手段

7.4 学会施援与求助

把补位视作分内工作

搞不定的任务要主动求援

克服合作障碍，保证成果输出

胜则举杯以相庆，败则拼死以相救

7.5 理性接受工作调配

顾全大局，以全局为重

积极应对职业变化

利用变岗完成自我提升

第8章 持续性改善

8.1 客观地认知自我

问问自己，还能改进吗

正视并改善自己的“短板”

不害怕犯错，在试错中成长

8.2 坚持批评与自我批评

自我批判是进步的阶梯

敢于批评别人并接受批评

不要陷入自我否定的陷阱

8.3 持续的放空式学习

尊重学习和思考的力量

保持空杯心态，持续学习

实践是最好的学习路径

8.4 以竞争鞭策自我

公平是相对的，机会是均等的

把竞争当作进步的动力

理性处理内部竞合关系

8.5 与团队共同成长

把经验分享给大家

在相互学习中自我完善

共同成长，协作进步

参考文献

班长的战争:华为一线笞理者实战指南

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前言

目录

第1章 精兵组织

1.1 贴近客户，捕捉市场机会

1.2 带领项目组深入市场末端

1.3 承担一线指挥的战术职能

1.4 拉动后方，引发任务式管理

1.5 快速适应新角色，服务团队

第2章 目标管理

2.1 在市场驱动下创造价值

2.2 一切行动要以目标为导向

2.3 反复论证，把计划做准确

2.4 明确任务安排，落实责任

2.5 协调人、财、物，保障执行

第3章 导师角色

3.1 传承公司文化和价值观

3.2 主动给予员工思想关怀

3.3 鼓励员工多思考、多学习

3.4 提高员工的综合能力

3.5 用“导师制”帮助新人适应工作

第4章 激励与沟通

4.1 给予信任，让员工能干、敢干

4.2 激发团队的“战斗”气氛

4.3 营造轻松的内部沟通环境

4.4 积极协调，建立融洽的合作关系

4.5 预防和化解团队内的冲突

第5章 规范作业

5.1 优化流程，提高作业效率

5.2 推行工作标准，一次把事做对

5.3 贯彻流程责任制，杜绝例外

5.4 让流程文化融入团队日常行为

5.5 引导下属高质量地工作

第6章 过程督导

6.1 以成果为导向紧抓执行

6.2 厘清并明确任务关键节点

6.3 强化工作节奏，保障工作进度

6.4 督促离开舒适区，持续艰苦奋斗

6.5 用过程检查对进度实施全程监控

第7章 绩效管理

7.1 公平、公正地评价员工

7.2 利用好“绩效沟通”

7.3 辅导下属提升绩效水平

7.4 按贡献大小进行奖励和惩罚

7.5 总结经验教训，及时汇报

第8章 改善与优化

8.1 打造具有自我批判精神的团队

8.2 受挫时，也是出成绩的时候

8.3 带领团队不断清零，不断超越

8.4 鼓励团队成员开展改进活动

参考文献