华为流程化组织:业务驱动的组织设计与标杆实践电子书

前折页

内容简介

前言

第1章 认知组织

1.1 组织的基本概念

1.1.1 组织的内涵与特征

1.1.2 组织的基本要素

1.1.3 组织的类型与功能

1.2 组织发展的动因

1.2.1 建立清晰的愿景和使命

1.2.2 明确企业的战略目标

1.2.3 领导力是根本，价值观是基础

1.3 组织设计的基本框架

1.3.1 组织设计要以业务为导向

1.3.2 组织管理层次设计

1.3.3 组织部门化设计

1.4 组织设计的权变因素

1.4.1 组织结构要匹配企业战略

1.4.2 组织要适应环境的变化

1.4.3 标杆企业不断进行组织变革

1.5 组织演变的趋势

1.5.1 组织结构类型及未来发展趋势

1.5.2 组织变革方向：多产粮食和增加土地肥力

1.5.3 以客户为中心，推进流程化组织变革

第2章 战略与经营

2.1 企业战略与组织

2.1.1 战略是驶向商业成功的导航仪

2.1.2 跟随市场环境及时调整企业战略

2.1.3 组织设计始于明确的战略需求

2.2 战略设计与规划

2.2.1 洞察市场，厘清战略意图

2.2.2 思考未来业务组合，明确创新焦点

2.2.3 聚焦目标客户，做好业务设计

2.3 战略澄清与流程梳理

2.3.1 明确战略方向及其运营定义

2.3.2 识别并提炼关键成功要素

2.3.3 绘制战略地图，厘清核心业务流程

2.4 流程活动的组织化

2.4.1 分析组织结构与业务流程的匹配性

2.4.2 基于业务流程设计组织

2.4.3 明确支撑战略实现的组织能力

2.5 组织能力的打造

2.5.1 实施全面的管理创新

2.5.2 强化员工激励机制设计

2.5.3 建设能“打胜仗”的人才团队

第3章 业务价值链

3.1 价值链与流程体系

3.1.1 企业内部价值链与外部价值链

3.1.2 价值链与商业模式分析

3.1.3 商业模式与流程体系建设

3.2 价值创造活动分析

3.2.1 价值创造活动的分类

3.2.2 价值创造活动的指向

3.2.3 战略导向下的价值创造活动

3.3 深刻理解流程

3.3.1 用合理流程实现价值目标输出

3.3.2 流程广度：流程分类

3.3.3 流程深度：流程分级

3.4 筛选关键业务流程

3.4.1 识别核心业务流程

3.4.2 搭建一级流程框架

3.4.3 准确地任命流程所有者

3.5 纵向分解业务流程

3.5.1 逐级分解各核心业务流程

3.5.2 确保流程分级的有效性

3.5.3 输出分层分级的流程体系

第4章 端到端拉通

4.1 流程设计的基本思想

4.1.1 流程要完整地反映业务本质

4.1.2 流程设计的目的是提高效率

4.1.3 围绕最大价值流设计流程枝节

4.2 实现端到端流程贯通

4.2.1 促进端到端全流程贯通运作

4.2.2 从输入到输出的各流程节点紧密衔接

4.2.3 打通以客户需求为主线的端到端流程

4.3 建立责任人推动制

4.3.1 构建对事负责的流程责任制

4.3.2 让责任主体与流程对接

4.3.3 保障流程责任的贯彻落实

4.4 强化流程执行力

4.4.1 实施规范化的流程管理

4.4.2 做好流程的培训和宣贯

4.4.3 注重流程的监控与检查

4.5 诊断与优化流程

4.5.1 识别流程问题发生的根本原因

4.5.2 选择适宜的流程优化方法

4.5.3 设置虚拟的流程优化组织

第5章 流程化组织

5.1 以客户为导向

5.1.1 以客户为导向设计组织

5.1.2 参考业界标杆设计流程化组织

5.1.3 遵循以点带面的建设原则

5.2 流程化组织设计

5.2.1 流程化组织的特征与优势

5.2.2 沿着流程进行宏观组织匹配

5.2.3 明确岗位所承担的流程角色

5.3 减少不必要的管理层级

5.3.1 管理层级以业务逻辑特征为基础

5.3.2 纵向减少层级，让组织扁平化

5.3.3 压缩决策点，提升运作效率

5.4 组织责权利体系确定

5.4.1 双向权力系统是流程组织成功的关键

5.4.2 做好组织授权与分权的设计

5.4.3 坚持责权利对等的分权授责原则

5.5 流程化组织运作支撑

5.5.1 建设组织成员认可的流程文化

5.5.2 建立流程变革的长效机制

5.5.3 以流程为导向推进信息化建设

第6章 定位组织权责

6.1 部门设置与职责

6.1.1 部门的使命是为流程工作

6.1.2 澄清与细化部门职责

6.1.3 编制部门职责说明书

6.2 岗位设计与职责

6.2.1 分解部门职责，进行岗位设计

6.2.2 以岗位说明书落实岗位责任

6.2.3 规避岗位说明书的编写误区

6.3 职位体系设计

6.3.1 划分职位序列

6.3.2 设计职位通道

6.3.3 职位体系的应用

6.4 任职资格标准构建

6.4.1 分析岗位能力要求

6.4.2 明晰岗位任职资格

6.4.3 岗位任职资格的应用

6.5 能力模型构建

6.5.1 构建通用素质模型

6.5.2 构建领导力模型

6.5.3 构建专业胜任力模型

第7章 管控与沟通

7.1 统治与分治并重

7.1.1 统分治理：业务要发展，集团不分家

7.1.2 强化项目化组织运作，激发组织活力

7.1.3 完善监督体系，做好风险内控管理

7.2 提高组织的敏捷性

7.2.1 一线组织精兵化，呼唤炮火

7.2.2 让后方向服务型组织转变

7.2.3 坚持矩阵化管理，保持作战能力

7.3 建立科学的制度体系

7.3.1 基于企业价值链活动建立制度体系

7.3.2 将企业文化融入制度体系中

7.3.3 结合组织实际，定期更新制度

7.4 构建沟通与反馈机制

7.4.1 建立多维度信息沟通渠道

7.4.2 营造平等的沟通环境

7.4.3 完善汇报与反馈机制

7.5 组建流程管理团队

7.5.1 确定流程管理团队运作模式

7.5.2 明确流程管理人员能力要求

7.5.3 培养一支高效的流程管理队伍

第8章 组织绩效管理

8.1 绩效管理要围绕战略达成

8.1.1 让全员充分共识战略目标

8.1.2 将企业战略解码到组织目标中

8.1.3 打造价值创造链管理循环

8.2 将流程绩效融入绩效管理体系

8.2.1 流程绩效是连接组织与员工绩效的桥梁

8.2.2 量身定做流程绩效体系

8.2.3 让流程绩效管理制度化

8.3 设计组织绩效指标

8.3.1 上下对齐，分层担责

8.3.2 基于不同单元的价值定位，差异化设计组织绩效指标

8.3.3 组织绩效指标设计牵引绩效目标达成

8.4 绩效考核评估

8.4.1 要牵引价值创造与组织协作

8.4.2 坚持效率优先，兼顾公平

8.4.3 差异化评价不同人群

8.5 注重绩效激励设计

8.5.1 价值分配向奋斗者倾斜，导向冲锋

8.5.2 推行获取分享制，多劳多得

8.5.3 用好精神激励，为组织提供持久动力

第9章 组织的进化

9.1 企业成长与组织建设

9.1.1 有关企业成长阶段的理论研究

9.1.2 成长阶段、战略行为与组织特征

9.1.3 企业成长与组织管理的演进

9.2 创业阶段：直线制

9.2.1 寻找生存机会活下去

9.2.2 创业阶段的企业风险

9.2.3 创业阶段的组织建设

9.3 机会成长阶段：职能制

9.3.1 将外部机会转化为现实增长

9.3.2 机会成长阶段的企业风险

9.3.3 机会成长阶段的组织建设

9.4 系统成长阶段：“流程型”变革

9.4.1 依托组织能力扩张有序

9.4.2 系统成长阶段的企业风险

9.4.3 系统成长阶段的组织建设

9.5 多元化成长阶段：事业部制和矩阵制

9.5.1 进行多元化业务拓展

9.5.2 多元化成长阶段的企业风险

9.5.3 多元化成长阶段的组织建设

9.6 重构成长阶段：边界模糊化

9.6.1 全力应对环境的不确定性

9.6.2 重构成长阶段的企业风险

9.6.3 重构成长阶段的组织建设

参考文献

后折页