华为傻创新 : 持续成功创新企业的中国典范电子书

作者简介

书名页

版权页

名家推荐

学习华为傻创新（代序）

目录

第一篇　艰难创业阶段（1987—1995）

第1章　产品创新：从代理走向自主研发

1988年—1990年：代理销售用户交换机

1989年—1991年：散件组装低端用户交换机

1990年—1992年：仿制研发用户交换机

仿制研发BH03用户交换机

仿制研发HJD系列用户交换机

1992年—1995年：自主研发高水平局用程控交换机

1992年—1993年：投入巨资研发JK1000局用模拟交换机失败

1993年：成功研发C＆C08 2000门局用数字交换机

1993年—1995年：成功研发拳头产品C＆C08万门局用数字交换机

1994年—1995年：进入多个通信产品领域

光传输：开始研发SDH设备

无线通信：研发CT2技术，推出村村通ETS系统

智能网：购买北邮技术研发智能网系统

数据通信：成立北京研究所，推出国内首台数据通信交换机

移动通信：开发2G GSM产品

本章小结

第2章　经营理念：科技企业发展主要靠人

要成为大公司，才能与大公司竞争

科技企业发展主要靠人，而不是资源

内部机制对企业发展起决定性作用

一个不善于总结的公司是不会有什么前途的

本章小结

第3章　企业文化：坚持“先生产，后生活”

酝酿起草《华为基本法》，统一干部员工思想认识

坚持艰苦奋斗，坚持“先生产，后生活”

奋勇拼搏，形成研发团队“床垫文化”

本章小结

第4章　战略管理：实行大公司战略

战略思想：将所有鸡蛋放在一个篮子里，确保活下去

怀揣远大理想和抱负：三分天下有其一

坚持“压强原则”，聚焦资源，突破一点，实现局部领先

提高质量、降低成本、改善服务，确保活下去

战略分析：站在国家和产业高度分析行业市场

站在行业全局看市场

知己知彼，积极向国际优秀标杆企业学习

信息灵敏，快速决策

战略决策：实行大公司战略，赶超国际巨头

公司定位：以高技术为起点，面向大市场

实行大公司战略，应对未来竞争和风险

主动实施产品多元化策略，降低公司发展风险

本章小结

第5章　管理举措：向国际著名公司看齐

研发与创新投入：投入有风险，不投入风险更大

坚持研发高投入，紧跟世界先进技术水平

利用“压强原则”，集中资源开发一款产品

客户需求管理：创新源于客户需求洞察

基于市场需求进行产品开发

基于客户需求洞察开发出在“思想上”有创新的产品

研发组织建设：采用矩阵式组织模式

在美国硅谷设立芯片研究所，充分利用国际优秀技术与人才

成立中央研究部，研发队伍从“游击队”走向“正规军”

成立中试部，提升产品研发质量

采用矩阵式管理架构，快速提升新产品研发能力

研发人员招募与培养：四处搜罗优秀人才

求贤若渴，四处搜罗、储备优秀人才

发布《致新员工书》，对员工提出要求与期望

实施末位淘汰制，提升组织活力

研发团队薪酬与激励：让绩效优秀的人先富起来

高薪激励核心员工，坚决不让优秀员工吃亏

实施员工持股制度，凝聚公司人心

拉开收入差距，让绩效优秀的人先富起来，使千百人争做绩效优秀的人

公司治理：简政放权，充分发挥员工潜能

基于民主集中制原则设计公司组织模式

建设强有力的领导班子

简政放权，充分发挥员工潜能

研发管理体系建设：要建立与国际接轨的研发管理体系

转让技术，拍卖产品代理权，缓解公司资金压力

转让技术，缓解资金压力与扩大市场并举

拍卖产品代理权，弥补资金不足

知识产权管理：成立知识产权部，发布知识产权管理制度

友商兴衰：国内国际冰火两重天

本章小结

本篇总结

附录：华为艰难创业阶段大事记

第二篇　国内领先阶段（1996—2003）

第6章　产品创新：由模仿追随走向国际先进

运营商用户产品研发：从模仿追随走向部分领先

数字交换机：C＆C08交换机系列产品持续优化20年

STP设备：国内厂商中率先开发，获得中国信令网一半以上市场

智能网：TELLIN业界领先，服务全球3亿多用户

光传输：SDH设备业界领先，成功进入欧洲市场

接入服务器：A8010达到国际领先水平，获得中国市场90%的份额

接入网：HONET实现三网合一，助力华为开拓城市市场

无线通信：发展不顺，浪费大量资金与人力

移动通信：快速追赶2G技术，突破3G技术成为主流厂商

2G GSM：升级产品适度领先，成功进入国内主流市场

2G CDMA：错估发展形势，联通两次招标失败

3G WCDMA：推出全套方案并商用，成为全球3G主流厂商

ATM交换机：通过技术合作研发ATM交换机，因以太网兴起被淘汰

下一代网络方案（NGN）：产品全球领先，积极参与相关标准制定

通过国际合作与强力投入，顺利推出业界领先的U-SYS解决方案

U-SYSNGN方案推向市场大受欢迎，全球份额位列第二

企业用户产品研发：持续高强度研发投入，抢占思科市场份额

路由器：低端路由器占据国内1/3市场，高端路由器进入全球60多个国家市场

以太网交换机：快速突破核心技术，国内率先推出万兆级产品

消费者用户产品研发：被动进入，积累经验

电话机：质量差，送礼严重影响公司形象

ISDN终端：与北邮合作开发ISDN技术，ADSL被淘汰

小灵通手机：与中兴、UT斯达康位列国内三甲

3G手机：合资开发3G手机，国内率先推出3G双模手机

本章小结

第7章　经营理念：要么领先，要么灭亡

对企业生死的看法：要么领先，要么灭亡，没有第三条路可走

生存下去的充分且必要条件是要拥有市场

除了进步，我们已无路可走

管理与服务的进步决定企业的生死存亡

要么领先，要么灭亡，没有第三条路可走

欲生先置于死地，主动远离舒适区

只有瞄准业界最佳才有生存的余地

企业活下去的两个要素：一是客户，二是货源

企业要一直活下去，不要死掉

诚信是企业最大的财富

企业的生命不应该成为企业家的生命

对企业成长的看法：不追求企业利润最大化，追求成为世界级领先企业

领先研发，创造机会，引导消费

一个企业需要有世界性的战略眼光才能奋发图强

不追求企业利润最大化，追求成为世界级领先企业

创新是华为发展的不竭动力，不创新才是最大的风险

没有规模，就没有低成本

各个层面的接班人深度认同企业核心价值观，并且具有自我批判能力的企业才能长治久安

机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力

只有保持合理的增长速度，才能永葆活力

要顺势而为，不要与趋势为敌

对企业成败的看法：由于优秀，所以死亡

繁荣的背后充满着危机

天天思考的都是失败，对成功视而不见

成功的背后是牺牲

对困难与危机的看法：危机来临时，要想办法活下去

越困难时越要看到希望

危机来临时，要想办法活下去

搞死自己是自杀，把大家都搞死了是杀人

越在困难时越要看到光明的前途

越是困难时期，越要磨炼队伍

越是艰难困苦的时候，越能检验和提升人的意志与技能

对研发与创新的看法：研发体系要对产品成功负责

要做都江堰这样具有高品质、长期价值的好产品

要像对待儿子一样对待产品

客户的利益就是我们的利益

研发系统要“反幼稚”

对人才的看法：知识经济时代是知识雇佣资本

人才的不同组织模式产生很大差异的价值

通过知识而不是资源创造财富

劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值

华为唯一可以依存的是人

对公司治理的看法：将管理与服务作为生死攸关的问题抓

从第一次创业走向第二次创业

将管理与服务作为生死攸关的问题抓

通过自我批判，强力推行管理变革

通过有效管理，摆脱对技术、人才和资金的依赖

由对人负责转变为对事负责

管理与服务的进步远比技术进步重要

实行以流程为核心的管理审计制度

学习成功公司的最佳实践做法

管理系统通过引进先进的管理方法进行自我批判

既要变革，又要保持稳定

企业管理目标是流程化的组织建设

本章小结

第8章企业文化：提高“自我净化”自觉性

通过核心价值观的有效传承，实现各个层面的自然交接班

艰苦奋斗文化：坚决反对富裕起来以后的道德滑坡

群体奋斗文化：不要个人包打天下

愈挫愈勇文化：烧不死的鸟就是凤凰

献身文化：弘扬蜡烛精神、萤火虫精神

英雄文化：要人人争做英雄

屡败屡战文化：败多胜少，逐渐有胜

自我批判文化：不能自我批判的干部将全部免职

服务文化：只有服务才能换来商业利益

高绩效文化：要持续提升人均效益

向以色列学创新：敢于走别人没有走过的路

本章小结

第9章　战略管理：最高纲领是超过IBM

战略思想：最低纲领是活下去

以10年为期制订发展战略

在国内确立领先地位的基础上进军国际市场，形成拷贝能力

靠研究开发的高投入充分获取“机会窗”的超额利润

通过开拓新市场、开发新产品实现企业持续发展

在产品领域经营成功的基础上探索资本经营

产品线规划与管理：要敢于走别人没有走过的路

基于明确的判断标准科学选择新的成长领域

通过产品线规划指引新技术、新产品开发

通过“红军”与“蓝军”的相互碰撞完善产品线规划

战略并购与合作：适当并购，外包非战略环节

在经济危机时，以极低的价格收购一些公司

将部分非战略性的研发内容外包给其他专业机构去做

大公司通过收购一些技术能力很强的小公司，快速进入新的领域

本章小结

第10章　管理举措：全面构建与国际接轨的管理体系

客户需求管理：坚持理性的客户需求导向开发新产品

坚持客户导向开发新产品，坚持高强度投入研发

研发高管要每周见客户，倾听客户的心声

产品发展的路标是客户需求导向

坚持理性的客户需求导向

研发投入与研发资源利用：年度研发费用用不完相关领导要问责

坚持每年从销售额中提取10%作为研发经费

基于现有资源进行创新，提高现有技术资源重用率

年度研发经费用不完要问责

要注重长短期平衡，不能过于注重短期项目绩效

研发组织模式：产品线经理对产品成功负责，跨职能团队对项目成功负责

建立互相平行、符合大公司战略的三大研究系统

建立产品线管理制度，产品线经理对产品成功负责

基于跨职能团队进行项目管理

建立跨职能项目团队，及时、快速响应市场和客户需求

全球多地设立研发机构，凝聚优秀创新人才

研发体系的战略队形和组织结构要随着环境变化进行调整和变化

研发团队管理：要考核项目目标和成果，而不是加班多少

要考核项目目标和工作目标，不要仅凭加班来评价员工的优劣

研发团队规模适当划小，以降低管理难度

公司组织的矩阵结构需要不断适应战略和环境变化，需要动态演进

通过建立求助网络，最大限度地利用和共享公司资源

建立“五级双通道”任职资格体系

研发人才培养：要成为科学家商人

充分发挥研发体系女员工的优势

要反幼稚，研发人员要成为科学家商人

要做“窄频带、高振幅”的研发专家

重视中间试验，培养众多“宽频带、窄振幅”的优秀中试人才

基层员工的职业发展要建立专家体系，中高层员工则可以是杂家体系

对员工的要求：新人要脚踏实地地从基层做起

新人不要急于求成

刚走出校园的年轻人要脱胎换骨，重新做人

招聘硕士先做用户服务，从用户服务培养人才

华为对员工的16条要求

投巨资向咨询机构学习研发与创新管理最佳实践

与IBM合作导入IPD体系

优化产品硬件设计方法

向西方和印度学习软件开发管理办法

通过CMM认证，提升软件开发能力

产品质量管理：持续提供符合质量标准和顾客满意的产品

质量是企业的自尊心

质量管理和质量保证体系要与国际接轨

开展QC及5S活动，提高产品质量水平

要抓高质量基础上的低成本

合作研发：掌握核心，开放周边

在自主开发基础上广泛开放合作

和竞争对手合作研发，降低成本

向竞争对手学习，竞争对手是企业的良师益友

IT与知识管理：摆脱对重复劳动的依赖

IT管理系统不要买“最先进”的，要买最适用的

打破既得利益者阻碍，强力推行IT系统

IT管理难在商业模式的数字化

友商兴衰：互联网泡沫破灭，几家欢喜几家愁

本章小结

本篇总结

附录：华为国内领先阶段发展大事记

第三篇　国际先进阶段（2004—2010）

第11章　产品创新：从国内领先走向国际先进

运营商用户产品研发：强力投入，抢占先机

无线接入：发布业界领先产品与解决方案

接入网：率先推出下一代综合接入平台UA5000

光传输：推出全球领先的产品与解决方案

移动宽带：推出行业领先的全IP架构的解决方案IPTime

云核心网：推出行业领先的端到端解决方案

企业用户产品研发：基于平台提供端到端的解决方案

核心路由器NetEngine 5000E业界领先

提供端到端的IP解决方案

消费者用户产品研发：手机由客户定制走向自主品牌

手机：产品技术国内领先

移动宽带终端：数据卡成为全球最大供应商

融合终端：数据相框受到运营商欢迎

视讯解决方案：智真和视频会议产品受市场欢迎

本章小结

第12章　经营理念：深淘滩、低作堰

对企业生存与发展的看法：在过剩时代，要努力争取活下去

在过剩时代，谁多剩一口气，谁就能活下来

胜利的曙光就是活下来

企业持续生存需要高质量的低成本

企业持续增长要顺势而为

华为还没有成功，华为离成功还很远

坚持“深淘滩、低作堰”的公司治理原则

在金融危机的条件下，是强者更强、弱者更弱

研发与创新理念：坚持商业成功导向的持续创新

持续坚持研发高投入，多个产品领域业界领先

始终坚持以市场的商业成功为导向的创新

华为进行的主要是改进型的创新，缺乏原创性的产品发明

技术含量不高的产品不一定没有广阔的市场空间

创新时要宽容错误

要容忍反对意见，任何层面都要容许有“蓝军”存在

对竞争的看法：不要把竞争对手赶尽杀绝

要用规则的确定来对付结果的不确定

华为跟别人合作，不能做“黑寡妇”

做事要充满霸气，做人一定要谦卑

对管理变革的看法：变革不要走极端，要有灰度

盲目的创新就是我们事业的自杀

通过端到端的流程摆脱企业对个人的依赖

变革不要走极端，要有灰度

不要有变革亢奋症

转型变革一定要落地

坚持遵循管理变革的“七反对”原则

系统管理变革风险

任正非个人自评：我的优点是善于反省、反思

我的优点是善于反省、反思

自己是优点和缺点都很突出的人

充分发挥自己的优势

自己也曾经是抑郁症患者

企业初创时期每天工作16小时以上

本章小结

第13章　企业文化：开放、妥协、灰度是华为文化的精髓

诚信文化：诚信是华为最宝贵的财富

服务文化：虔诚地服务客户是华为存在的唯一理由

奋斗文化：除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗

自我批判文化：从泥坑里爬出来的人就是圣人

合作文化：胜则举杯相庆，败则拼死相救

开放、妥协、灰度文化：华为文化的精髓

本章小结

第14章　战略管理：要成为世界通信产业领路人

战略思想：坚持“鲜花插在牛粪上”

大公司基于平台通过并购小公司实现持续快速增长

将薄利领域的鸡肋产品做成美餐

在经济不景气时加大投入，实现反周期成长

产品线要长短结合，相得益彰

只有恰到好处地“拧毛巾”严格控制成本，企业才能生存

坚持“深淘滩、低作堰”，渡过经济危机

不离开传统去盲目创新

在公司层面设置蓝军参谋部，提高公司战略决策科学性

系统解读华为愿景、使命和战略

华为愿景：丰富人们的沟通与生活

华为使命：华为的追求是实现客户的梦想

华为战略的四个方面

华为战略目标是成为网络设备的业界最佳

华为要成为世界通信产业领路人

全球化战略：东方不亮西方亮，黑了北方有南方

积极扩大海外市场，扩大生存空间，提高生存质量

全球化是必然选择，华为要勇敢地开放自己

合作、竞争与并购：要让同盟军活过冬天

困难时期不要亏待同盟军

适当地和竞争对手开展合作，降低研发成本

与港湾网络竞争，惨胜如败

如何与思科竞争

本章小结

第15章　管理举措：基于客户需求导向的企业管理

客户需求管理：把握住客户的关键需求

为客户服务是华为存在的唯一理由

优先满足客户需求

要帮助战略客户提升竞争力和盈利能力

要研究适应客户的各种需求，要把握住关键的要素

做厚客户界面，形成面向客户的“铁三角”作战单元

让听得见炮声的人来决策

从“以技术为中心”向“以客户为中心”转移，做工程商人

以满足客户需求为中心进行产品和解决方案体系变革

基于客户需求导向的企业管理

基于客户需求导向的组织建设

基于客户需求导向的产品投资决策和产品开发决策

在产品开发过程中构筑客户关注的质量、成本、可服务性、可用性及可制造性

基于客户需求导向的人力资源及干部管理

基于客户需求导向的、高绩效的、静水潜流的企业文化

研发组织模式：建立跨职能团队，全球同步研发

研发体系要建立跨职能团队

在国内外多地设立研发机构，建立国际化全球同步研发体系

减少管理层级，增加团队管理跨度，减少部门数量

减少干部数量，提升人均效益

研发团队管理：以责任结果导向考核研发人员

研发人员的艰苦奋斗就是把本职工作做好

坚持以责任结果导向考核评价研发人员

员工培养：向新员工灌输“奋斗文化”

要加强全体员工的诚信教育

培养先进员工，劝退后进员工

向新员工灌输“奋斗文化”

采用丰富多彩的方式对新员工进行“奋斗文化”培训

要激励新员工到艰苦地区去奋斗

男女员工要均衡培养

要减轻员工非主业务的负担

要理解、支持“歪瓜裂枣”式的人才

对员工的要求：所有奋斗的员工都是我们的英雄

一个不爱亲人的人，很难爱别人

记录工作信息，持续改进工作

天道酬勤，幸福的生活要靠劳动来创造

要快乐地度过充满困难的一生

人生需要奋斗

不要做完人

不要过高估计自己

不要盲目攀比

员工在网上发牢骚，要自我适度控制

要理解国家的困难，不给社会添麻烦

真正关爱你的，唯有你自己

人首先要爱别人，别人才能爱你

员工要舍得花钱

所有奋斗的员工都是我们的英雄

薪酬与绩效管理：对奋斗者与劳动者实行差别待遇

基于平衡记分卡进行绩效考核

推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资制度

为员工提供健全的保障体系，解除员工后顾之忧

对奋斗者与劳动者实行差别待遇

实行新一轮大规模配股，激励员工齐心协力渡过难关

平台与基础技术研发：提高重用与共享

自主研发专用芯片，大幅节约产品成本并提升核心竞争力

坚持平台累积是大公司的制胜法宝

产品间的竞争从长期来看，归根结底在于基础平台的竞争

加大平台投入，推行以客户为中心的产品方案

技术并购与合作研发：缩短差距，构筑领先

通过购买技术缩短差距并构筑领先

与运营商等合作建立联合创新中心，深入贴近客户需求

与3Com合资，提升数据通信产品竞争力

与西门子合资，拓展3G移动通信业务领域

与赛门铁克合资，开发安全存储产品方案

与全球海事建立合资公司，切入海底光缆市场

IT与知识管理：要把公司建设成一流而非把IT建成一流

将稳定运行的流程固化到IT中

信息化大幅减少中层岗位

建立全球信息化网络

要把公司建成一流而非把IT建成一流

坚持标准软件包驱动和最小化开发原则，强推IT标准版本

分层建立逐步收敛的数据体系，消灭网上垃圾数据

要提高网络的安全防护水平

要坚持信息安全管理

知识产权管理：未来的企业之争就是IPR之争

未来的企业之争、国家之争就是IPR之争

构筑强大的专利体系

呼吁全社会重视知识产权保护

通过支付专利费、交叉许可等方式降低开发成本

按照国际惯例，实现专利交叉许可

友商兴衰：巨头陨落，中华崛起

本章小结

本篇总结

附录：华为国际先进阶段发展大事记

第四篇　全球引领阶段（2011—）

第16章　产品创新：从国际先进走向全球引领

运营商用户产品研发：营业收入超越爱立信

移动通信：领导5G技术研发，率先获得业界“5G最杰出贡献奖”

接入网：发布全球引领的40G TWDM-PON，并实现全球首次试商用

智能网：业界率先发布SPTN解决方案

光通信：光传输技术全面领先，T-SDN全球首商用

SingleSON创新解决方案领跑SON技术发展

企业用户产品研发：部分领域超越思科

领跑云计算

高端路由器技术比肩思科，但市场份额思科大幅领先

发布全球首款敏捷交换机S12700，推出敏捷网络3.0物联网解决方案

率先发布敏捷园区全光网络解决方案

消费者用户产品研发：智能手机跻身全球前三

智能手机跻身第一阵营：国内第一、全球第三

发布首款笔记本电脑MateBook，正式进入PC市场

本章小结

第17章　经营理念：追赶容易，领队不容易

华为成功的关键要素：在正确的时点做正确的事

思想家的作用就是假设

在正确的时点做正确的事

华为公司未来的胜利保障三要素

以客户为中心，为客户做好产品，做好服务，而且比别的企业更勤奋

支撑华为走到今天的三大关键成功要素

关于管理哲学：需要辩证看问题，不能走极端

通过辩论学习华为的管理哲学

企业先要解决哲学问题

任正非主要通过讲话、通过思想进行管理

关于管理变革：变革就是要做时代的企业

推进管理变革，提升运营效率

变革的目的是为了多产粮食和增加土地肥力

落实流程责任制，严防贪污腐败

坚持端到端的打通流程责任制的运行

由愿景驱动变革，要做时代的企业

华为2015年以后的变革方向

如何领先：敢于打破既得优势，敢于拥抱新事物

敢于去拥抱新事物，华为不一定会落后

追赶容易，领队不容易

关于创新：越敢于投入，越有可能获得更大的回报

模糊区域的创新要宽容失败

创新基于假设，要接受长期批判

越不敢投入，越没有未来

“蓝军”要想尽办法来否定“红军”

采取针尖战略，不盲目创新

创新应该是有边界的

创新是一场“马拉松”

创新从跟随走向领先，需要由工程师创新走向科学家创新

关于开放与合作：推进“全球本土化”运营

学会给盟友分蛋糕，用开阔的心胸看世界，世界慢慢都是你的

走向世界走向开放，一杯咖啡吸收宇宙的力量

推进“全球本土化Glocalization”运营，打造开放的全球价值链

与全球友商合作分享

关于竞争：要进攻自己，逼自己改进

最好的防御就是进攻，要敢于打破自己的优势形成新的优势

不要自己被自己颠覆

最大的敌人就是我们自己

企业生存与发展辩证观：公司越强大会越困难

我们无法准确预测未来，仍要大胆拥抱未来

公司越强大会越困难

要将已有的优势耗散掉，形成新的优势

挣大钱死得快，挣小钱不用死

华为走的路都是爬北坡的路

有没有互联网精神不要紧，最要紧的是能活下去

聚焦，不多元化

在最好、最繁荣的时候讨论华为的崩溃和衰退

平衡好长期战略利益与短期效益之间的关系

低价格、低质量、低成本，会摧毁我们未来的战略竞争力

任正非谈与媒体关系：我一贯不是一个低调的人

我几乎是全透明的

为什么不愿意面对媒体

谈为何那么低调

任正非谈个人与生活：我最大的问题就是傻、执着

我从来没有考虑过财产怎么分配的问题

我实际上是个宅男

个人生活比较单调

我没有使用微信、微博，也没有朋友圈

为什么来深圳

我最大的痛苦，就是没有及时孝敬父母

个人信仰是什么

个人时间安排

我最大的问题就是傻、执着

任正非谈教育：要让最优秀的人才培养更优秀的人

国家应重视农村教育

美国教育培养领袖，中国教育培养工程师

社会对人的缺点要宽容，宽容使人伟大

本章小结

第18章　企业文化：让华为文化生生不息

服务文化：以客户利益为核心价值观

为客户服务，为客户奋斗，去赚客户口袋里的钱

世界上对我们最好的是客户，我们就要全心全意为客户服务

将维护网络安全稳定作为华为最大的社会责任，从而赢得客户信任

奋斗文化：华为给员工的好处就是“苦”

要持续不懈地努力奋斗

客户出钱，就是让你要艰苦点，好好干

肯定英勇作战的奋斗者

华为给员工的好处就是“苦”

自我批判文化：勇敢地去拥抱颠覆性创新

自我批判是拯救公司最重要的行为

自我批判永远是自我纠偏、自我改进的利器

开放、妥协、灰度文化：以自己为中心迟早是要灭亡的

华为董事长孙亚芳谈灰度

华为内部也是很开放的

开放合作，持续建设和谐的商业生态环境

宽容失败：需要包容合理的试错成本

要宽容，要敢于试错，不要太追求完美

工匠精神：精益求精，精雕细琢

学习日本工匠精神，一生专注做一事

本章小结

第19章　战略管理：始终对准一个城墙口持续冲锋

战略思想：全体员工始终对准一个城墙口持续冲锋

二十多年坚持做好一件事

如果能够做到“力出一孔、利出一孔”，下一个倒下的就不会是华为

学习“乌龟精神”，追上“龙飞船”

华为不缺能力，而是缺战略意识

要从战略格局构建我们未来基本技术理论和思想

沿着主航道，把握好大江大河，我们一定能走到大海

突破是要有战略定力和耐性的

对准同一个城墙口持续冲锋

要把握住正确的战略方向

战略目标：要在多个领域做世界第一

提出到2020年实现营收1000亿美元目标

打造大平台，在多个领域做世界第一

要由国际化走向全球化

战略目标：有效增长，和平崛起，成为ICT领导者

要做谦虚的领导者

战略要点：坚持主航道的针尖战略

制订五年规划，分析业务增长趋势

华为的战略是沿着管道整合

实施“云-管-端”战略

做操作系统和芯片的主要目的不是替代，而是备用

把握客户的真正需求，坚持主航道的针尖战略

聚焦主航道，抢占战略机会点

如何抓住战略机会点，抢占战略制高地

硬件、软件及公司转型问题

如何应对金融危机

在向高端市场进军的过程中，不要忽略低端市场

允许小部分力量有边界地去颠覆性创新

调整格局，优质资源向优质客户倾斜

要敢于在战略机会点上，聚集力量，实施饱和攻击

运营商BG战略：高水平地把管道平台做大做强

运营商业务要从量变到质变，要成为客户面向未来的最佳合作伙伴

高水平地把管道平台做大做强

企业业务BG战略：对于未来的战略制高点要敢于投入

未来3～5年要抓大数据机遇，要聚焦，不要盲目铺摊子

对于未来的战略制高点要敢于投入

要聚焦在少量有价值的客户，少量有竞争力的产品上，形成突破

开放合作，坚持被集成战略

保持合理的毛利水平，不破坏行业价值

消费者BG战略：在大机会时代，千万不要机会主义

手机要大幅减少品类，要向苹果公司学习，要做精品

手机业务要做成全球引领品牌

坚持精品战略，发力中高端手机市场

在大机会时代，千万不要机会主义，要有战略耐性

手机高端市场份额要赶超苹果

终端要敢于5年内实现超越1000亿美元的销售收入

用户体验是最核心的竞争力

本章小结

第20章　管理举措：由国际化走向全球化

事业部管理：不同业务采用不同管理方法

采用事业部制，简化组织结构，提高运作效率

同时面向三类客户，没有成功先例

不同业务要有不同管理方法

进一步明确各BG职责，提升公司全球化运营效率

轮值CEO制度：是一种团队接班形式

轮值CEO制度的起源及运转

轮值CEO制度与传统董事会领导下的CEO负责制的比较

轮值CEO的职责与运作方式

从EMT主席轮值到CEO轮值的转变过程

轮值CEO制度是一种团队接班形式

接班人是为理想接班

家族成员永不接班

年龄并不一定是退休的必然因素

接班人不是为权力、金钱来接班，而是为理想接班

创新管理心得：市场成功是对创新的终极奖励

有效的研发与创新管理体系是华为持续成功创新的保障

同步做芯片、器件才可能领先同行

如何核算软件价值

市场成功是对创新的终极奖励

华为的创新管理机制

我们所进入的领域是必须进行深度研发投资的

客户需求管理：客户需求驱动产品研发

产品研发是客户需求驱动，而非技术驱动

由倾听客户需求，走向和客户共同碰撞出需求

找到价值规律，实现商业成功

华为展厅应该从客户的痛点切入，只展示未来

基础研究：聚焦在应用层面

分段选择不同模式做基础研究

研究要聚焦在应用层面

做基础研究要宽容“歪瓜裂枣”式的人才

华为创造力还不如思科

合作研发：贴近客户需求，加快研发速度

与加拿大电信运营商、大学联合建立云计算实验室

与加拿大两大电信运营商分别合作建立联合创新中心

与法国电信集团全面合作

与东风汽车在车载领域进行合作

与日本软银株式会社合作研发下一代移动通信技术

与英国曼彻斯特大学合作研究石墨烯的应用

与日本第四大数据中心运营商进行私有云联合创新

与西班牙电信联合进行5G研究

研发组织建设：吸纳全球高端人才，实现前沿科学技术突破

由金字塔式组织模式走向“铁三角”模式

改良金字塔管理，用人才管理奠定胜利的基础

加强对金字塔人力资源模型的优化

以“班长的战争”为作战理念，把责任和权力授予一线组织

要让听得见炮声的人能呼唤炮火，能呼唤到炮火

成立2012实验室，为华为寻找信息洪流中的“诺亚方舟”

在法国新增美学、数学和芯片三个研究所

成立欧洲研究院

人力资源政策：吸引优秀人才共同奋斗，防止怠惰

根据奋斗情况，将人分三类，分别实行不同的人力资源政策

要不断激活我们的队伍，防止怠惰

将华为建设成吸引优秀人才共同奋斗、分享价值的事业平台

人力资源要让“遍地英雄下夕烟”

在各个领域吸纳全球高端人才，实现前沿科学技术的突破

薪酬政策：利益分配机制从授予制改为获取分享制

要按贡献拿待遇，不能按工龄拿待遇

给优秀的奋斗者配股

强调项目奖、过程奖、及时奖

利益分配机制从授予制改为获取分享制

分掉每年利润

在薪酬包范围内可以灵活地设计激励制度，鼓励好儿女上战场

没有当期贡献就没有薪酬包，没有战略贡献就不能提拔

让拉车的比坐车的人拿得多

“获取分享制”应成为公司价值分配的基本理念

持续优化员工持股制度

全球推行TUP持股计划，激励新老员工共同奋斗

员工培养：鼓励基层员工“干一行、爱一行、专一行”

鼓励基层员工“干一行、爱一行、专一行”

以真战实备的方式，来建立后备队伍

公司要鼓舞正气上升，让英雄辈出，千军万马上战场

艰苦地区出英雄，让英雄走向将军之路

合理提拔、使用干部，目的是为了作战胜利

充分利用类似微信的平台，加强技能经验共享，提高作战队伍能力

有工作的地方，就要有精英

坚持每年从应届生中招收不少于5000～6000人的新生力量

允许部分“狈类”员工存在

员工考核：对基层员工实行绝对考核

360度调查要主要看优点

对基层员工实行绝对考核

基层员工的绝对考核要扩大A的比例

基层员工考核的维度和要素不能太多，主题要突出

基层员工考核指标基线要逐步小幅提升

逐步实施岗位职级循环晋升，激发各单位争当先进

非物质激励：应该让多数人变成先进

敢于表彰，促使员工的长期自我激励

非物质激励应该是让多数人变成先进，让大家看到机会，拼命去努力

通过表彰“金牌员工”等多种方式，进一步丰富非物质激励

IT与知识管理：面向未来构建IT架构

加强网络安全和用户隐私保护

加强知识共享，提高研发效率与效益

面向未来构建IT构架，建设更高效、敏捷的下一代IT系统

先工业化，再信息化，最后智能化

做流程IT以及进行的变革方案，目标是提高有效产出、提升公司效率

知识产权管理：依法保护知识产权，创新才会低成本

没有知识产权保护，创新的冲动就会受抑制

依法保护知识产权，创新才会是低成本

起诉摩托罗拉侵权达成和解

起诉中兴通讯侵权获胜

与爱立信续签全球专利交叉许可协议

友商兴衰：强者恒强，弱者恒弱

本章小结

本篇总结

附录：华为全球引领阶段发展大事记

结语　华为会不会一直傻下去

向华为学什么

华为友商兴衰启示

华为会不会一直傻下去？

附录1　创立华为前的任正非

附录2　以创新为核心竞争力为祖国百年科技振兴而奋斗——2016年5月30日任正非在全国科技创新大会上的讲话

致谢

主要参考文献

内容简介