领导力 执行力 绩效力电子书

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PREFACE　自序

目录

开篇

一、领导力、执行力、绩效力的定义和作用

（一）领导力、执行力、绩效力的简明定义

（二）领导力、执行力、绩效力三者在企业中的关键作用

（三）领导力、执行力、绩效力三者密不可分

二、领导力、执行力、绩效力三者关系图

（一）三力模型图

（二）三力关联图像

三、发挥专业工具的力量

第一篇　领导力篇

第一章　领导力认知

第一节　领导力的定义及要件

第二节　领导者与管理者的区别和联系

一、领导者和管理者的主要区别

二、领导者和管理者的内在联系

第三节　领导者的角色认知

一、角色认知

（一）明茨伯格十种角色

（二）“三长”角色定位

二、角色转换

第二章　领导力四力模型

第一节　决策力

一、预见——望远镜

二、权衡——天平

（一）职业经理人的悲哀和醒悟

（二）权衡的种类

三、选择——抓阄

（一）问题的提出

（二）选择方案探讨

（三）其他选择方法

第二节　掌控力

一、是否偏离目标的掌控

二、团队的掌控

三、关键资源的掌控

第三节　影响力

一、影响力的三条途径

二、影响力和掌控力的关联

第四节　群合力

一、品质基础——群商

（一）三商简读

（二）几项工作

二、动力基础——共同利益和愿景

三、统一认知——摆正个人与团队的关系

四、导向清晰——鼓励与处罚

五、互补协作——充分发挥团队效能

第五节　四力模型图示

一、垂直圆周式

二、中心圆周式

三、案例分析

第三章　领导力类型

第一节　量子领导力

一、颠覆牛顿传统的原子思维，提出量子思维的新视角

二、强调动态和不确定性，推崇变革和创新

三、量子思维=西方的左脑思维+东方的右脑思维

四、魂商的核心是量子思维

五、量子领导力与人本管理

第二节　情境领导力

第三节　核能领导力

一、内部核心能力+外部核心领导能力=卓越领导者

二、智慧领导力轮盘

三、领导者3C金字塔

四、变革策略公式

五、领导力成熟路线图

第四节　领越领导力

一、领越来自“最佳”

二、领导力是一个过程

三、卓越领导者的五个习惯

四、领导力事关人人

五、掌握领导与管理的平衡

第五节　灰度领导力

一、任正非的灰度领导力理论解读

二、彭剑锋的灰度领导力理论解读

第六节　模型领导力

第四章　模型领导力

第一节　管理模型

一、管理模型的产生背景

二、什么是管理模型

三、管理模型的主要特征

四、管理模型的种类

五、管理模型与比喻的区别

（一）管理模型与比喻的相似之处

（二）管理模型与比喻的重要区别

六、怎样建立管理模型

七、管理模型几项补充说明

（一）自创管理模型和非自创管理模型

（二）两种来源的知识产权保护

（三）雅努斯思维和检核表法

（四）管理模型的三个能级

八、建立管理模型给我们带来哪些好处

第二节　模型领导力

一、KT决策模型

（一）事件性决策

（二）计划性决策

（三）补充说明

二、海式评价模型

（一）海式工作评价三大要素

（二）海式工作评价图

（三）海式工作评价操作案例

（四）补充说明

三、埋点技能模型

（一）原理定义和适用范围

（二）点引

（三）埋点模型的操作关键

（四）埋点模型的操作流程和案例

（五）补充说明

四、决策532模型

（一）艰难的选择

（二）急诊博弈理论

（三）决策532模型

（四）决策532模型的实际运用

（五）补充说明

第五章　领导力相关

第一节　目标管理

一、目标识别

二、目标制定

三、目标解释

四、目标分解

五、目标调整

第二节　授权与反授权

一、如何有效授权

（一）授权的定义

（二）授权的缘由

（三）授权的原则与方式

（四）授权程序

（五）授权说明

二、防止反授权

（一）反授权的定义

（二）反授权的根源

（三）反授权的表现形式

（四）反授权的危害

（五）防止反授权的措施

第三节　高效沟通

一、什么是高效沟通

（一）沟通的定义

（二）高效沟通的定义

（三）高效沟通的标准

二、高效沟通的方法

（一）四语沟通法

（二）象限对策法

（三）黄金定律法

（四）信息指令法

第四节　时间管理

一、麦肯锡电梯法

（一）麦肯锡电梯法的由来

（二）麦肯锡电梯法解决的主要问题

（三）麦肯锡电梯法的操作关键

（四）麦肯锡电梯法的现实作用

二、莫法特休息法

（一）莫法特休息法的由来

（二）莫法特休息法解决的主要问题

（三）莫法特休息法的操作关键

（四）莫法特休息法的现实作用

三、柯维象限法

（一）柯维象限法的由来

（二）柯维象限法解决的主要问题

（三）柯维象限法的操作关键

（四）柯维象限法的现实作用

四、六点优先法

（一）六点优先法的由来

（二）六点优先法解决的主要问题

（三）六点优先法的操作关键

（四）六点优先法的现实作用

第二篇　执行力篇

第六章　执行力认知

第一节　对执行力的不同理解

一、领导习惯认知

二、名人理解

三、怎样理解执行力

第二节　执行力的定义

一、执行力的定义

二、狭义执行力和广义执行力

（一）狭义执行力与广义执行力比较

（二）学习应用指导

第三节　好的执行力标准

一、准确完成目标

二、参与三方满意

三、提升团队士气

第七章　执行力的必要条件

第一节　执行力素养

一、清晰的职业目标

二、优质的职业品格

（一）个人品格

（二）职务品格

三、优秀的职业习惯

（一）复命

（二）PDCA

（三）系统思考

（四）61秒员工

第二节　执行力心态

一、执行力的四种心态

（一）角色转换心态

（二）执行到底心态

（三）执行素养心态

（四）执行为己心态

二、良好的职业心态

（一）认知概念

（二）心态认知

（三）心态理论

（四）心态训练

第八章　执行力的四种力量

第一节　能动执行力

一、需求驱动法

二、比较驱动法

三、其他驱动法

第二节　精确执行力

一、信息准确

二、主体准确

三、标准清晰

四、方法得当

第三节　行为执行力

一、快速执行

二、平行执行

三、动态执行

（一）让子弹先飞一会儿

（二）动态执行是伟大的执行

第四节　保证执行力

一、物件保障

二、人员保障

三、制度保障

四、文化保障

第三篇　绩效力篇

第九章　绩效力认知

第一节　什么是绩效力

一、绩效力的主体

二、绩效的来源

三、绩效力是一种能力

第二节　绩效力与领导力、执行力

一、绩效力与领导力、执行力密不可分

二、绩效力以领导力和执行力为基础

三、绩效力是领导力、执行力的检验标准和最终目标

第三节　绩效力与绩效管理

一、绩效管理

（一）一个中心

（二）两个误区

（三）三种模式

（四）四个步骤

二、绩效力与绩效管理的关系

第四节　实现绩效力的主要路径

一、领导力和执行力

二、绩效管理

三、特殊驱动机制

第十章　绩效模式

第一节　常用的20种绩效模式

一、20种常用的绩效模式

二、补充说明

第二节　专业绩效模式

一、EVA模式

（一）EVA模式主要解决什么问题

（二）如何计算EVA

（三）EVA模式的操作要点

二、KPI模式

（一）KPI模式与普通绩效模式的区别

（二）建立KPI指标体系

三、BSC模式

（一）平衡计分卡的四个维度

（二）平衡计分卡的三个原则

（三）平衡计分卡的两套指标

（四）平衡计分卡的一个关联

四、OKR模式

（一）OKR模式特征

（二）OKR模式的操作关键

五、阿米巴模式

（一）阿米巴模式的目的

（二）单位时间核算制度

（三）阿米巴模式与承包模式、事业部模式的区别

六、KSF模式

（一）关键成功因素的来源和确认

（二）KSF模式的操作步骤

（三）KSF模式的三个能级层面

第三节　自创绩效模式

一、PKT模式的产生背景

二、PKT模式的三项要素

三、PKT模式的主要特征

四、PKT模式的设计步骤

（一）指标内容

（二）考核设计

五、PKT模式的关联使用

（一）关联方式

（二）关联方式在企业考核中的运用

第十一章　特殊驱动机制

第一节　“80后”“90后”员工的特点

一、“四不靠”的主要表现

二、“80后”“90后”员工的独特优势和表现

第二节　制度体系设计

一、制度与机制的关系

二、制度设计的魔力

三、特殊驱动机制设计思路

（一）传统机制设计的主要思路

（二）特殊驱动机制的设计方向

第三节　三维驱动模型

一、三维驱动模型的点、线、面、体

二、三维驱动模型的三个维度

（一）三维驱动模型的第一维度——自主

（二）三维驱动模型的第二维度——乐群

（三）三维驱动模型的第三维度——激励

第四篇　结合篇

第十二章　三力关联图像

第一节　三力关联图像的内容

一、领导力、执行力、绩效力三者关联图像

二、六个新概念

第二节　三力关联图像的功能

一、三力图像，逻辑清晰

二、六个概念，重新思考

三、现实解惑，找到依据

四、阅读框架，整体体系

第十三章　关注三个新概念

第一节　执行领导力

一、产生背景

二、致命缺陷

三、操作要点

第二节　绩效执行力

一、驱动方法

（一）果动

（二）现动

（三）来动

二、反刍效应

（一）进食程序

（二）功能效应

第三节　绩效领导力

一、三类绩效领导者

二、领导力的圭臬

附表　本书理论工具摘要汇总表

后记