为你推荐
总目录
别让猴子跳回背上
各方赞誉
推荐序一 责任是一只猴子
推荐序二 成功领袖的智慧源头
测一测 你了解“安肯管理原则”吗？
第1章 源源不断的猴子
你的角色是什么
管理者的时间管理
两难困境
应对之道
专业驯猴师
下属占用的时间
安肯自由量表
第2章 你是猴子磁场吗
情境1 让我想一下
情境2 给我一份会议记录
情境3 让我知道，我可以帮上什么忙
第3章 猴子从哪里来
往上蹿升的猴子很容易被拖延
下属的惯用伎俩
第4章 谁是猴子的主人
“我们”没有问题
专业的猴子管理者
第5章 管理不当的猴子
谁为谁工作
关系恶劣
强迫搜集猴子的命运
第6章 成为专业驯猴师
启示
打破恶性循环
从下属占用的时间到可支配时间
第7章 让猴子跳回主人背上
锦囊妙计
物归原主
训练你的下属
健康的心理
任务转移
第8章 快乐无比的猴子
管理者的目标
协助的真正含义
协助下属完成工作
第9章 喂养猴子的6大规则
规则1 确保你的猴子不会被活活饿死
规则2 不要让猴子过量
规则3 喂养猴子的责任必须落在下属身上
规则4 毫无进展不能作为重新安排喂养时间的借口
规则5 避免遭到误解
规则6 展开即时对话
后记 从实干家变为真正的管理者
致谢
清单革命
各方赞誉
测一测 你知道如何用清单解决复杂问题吗？
推荐序
一场捍卫安全与正确的清单革命
引言
“无知之错”与“无能之错” 可以原谅的与不被原谅的
为什么会有一件事谁都没有做
他们差点害死那个病人
人类错误的两大类型
不被原谅的“无能之错”
我们需要一场真正的变革
第一部分 清单革命是一场观念变革
第1章 人人都会犯错 观念的转变
为什么一个进了鬼门关的小女孩能被拉回人间
医学，从非常复杂到更加复杂
178项操作，每一项都有风险
威胁无处不在
超级专家也会犯错
第2章 “抓取关键点”比“大而全”更重要 系统要素的重塑
坠落的“飞行堡垒”
抓取“关键”要素与“必不可少”的基本要素
让清单变成理性的选择
抓住关键，就抓住了一线生机
第3章 团队犯错的概率比单个人要小 智慧的差别
当简单的个人“强制函数”不再奏效时
抛弃大师单枪匹马的工作体系
组织一个井然有序的团队
团队沟通的智慧
团队沟通不畅的代价
第二部分 清单革命的形式原则
第4章 权力下放 清单奏效的关键
中央极度集权行不通了
每个人都是清单的主宰者和参与者
我们需要在矛盾中寻求平衡
清单，安全与高质量服务的关键
第5章 简单至上 清单要素的选择机制
一切为了安全和正确
不是“无所不包”，而是简单、可测与高效
切中要害的“关键点”在哪里
促进有效的执行与有效的分权
没有一张清单能应对所有的意外
激活“团队合作”的检查项目
清单冗长和含糊不清的代价
第6章 人为根本 清单外的应急反应机制
人们需要应对各种复杂的突发状况
解决问题的毕竟是人，而不是清单
编制清单必须注意的6大要点
是人决定了关键时刻该做什么
让事故的教训转变为实用的清单
第7章 持续改善 保持清单的自我进化能力
每个清单都需要适时调整
放弃比保留更艰难
设置清晰的测试标准
推广，就是更深入的跟踪研究
试验结果的有效性
沟通质量的改善是关键
第三部分 让使用清单成为一种习惯
第8章 清单，让世界更简单
超越复杂性
改变我们的核心价值观
别让“可卡因头脑”作祟
效率，清单带来的额外优势
运用清单系统地完成评估工作
建构注重合作和纪律的文化
清单创造的生命奇迹
纪律，职业精神的内涵
防范错误，我们别无选择
让清单革命融入你的观念
这个世界需要一场清单革命
译者后记
如何打造活力组织
各方赞誉
序言 为什么要成为活力组织
测一测 你知道如何激发组织活力吗
第一章 基业长青，打造活力组织的八大引擎
激活组织的SACO成长飞轮
激发组织活力的四项原则
打造活力组织的八大引擎
第2章 活力组织的引擎1，创建共同愿景，共享价值创造
在最成功的时刻，主动变革
共享价值创造，成就组织未来
识别绩效差距，引发渐进式创新
识别机遇差距，引发跃迁式创新
第3章 活力组织的引擎2，战略落地，构建战略控制点
战略是资源约束下的聚焦性行为
关于战略的核心争论，机会与能力
从核心区向外扩张，实现连续性价值增长
抓住关键成功要素，构建战略控制点
第4章 活力组织的引擎3，流程设计，产生高效的工作内容
极度一致，成为高效组织的关键
精确对齐，打赢极度一致的“战略硬仗”
瞄准靶心，识别关键成功要素
建立流程性思维，根本性改变组织绩效
第5章 活力组织的引擎4，效率与创新，设计二元化组织结构
四种输入，七项原则，让组织结构随需而变
建立“小池塘”，实现突破式创新
第6章 活力组织的引擎5，人即绩效，选拔多元化高潜能人才
求同、求全、求硬，三个致命的人才陷阱
真正的顶尖人物一定有缺点，建立三维人才评价视角
企业应该购买能力，而非经验
五种特质，定义高潜能人才
第7章 活力组织的引擎6，建立人才通道，驱动有序的人才流动
一切组织都须重视流动性
从能力养成机制入手，打造人才通道
从战略性人才着手，提升组织能力
第8章 活力组织的引擎7，绩效管理，重构基于战略的绩效系统
绩效并不只关乎结果
绩效管理并非绩效考核
两种路径，重构绩效指标体系
第9章 活力组织的引擎8，文化变革，建设二元化组织文化
孵化“创造性惯例”，激活组织的关键抓手
三个支柱，推行活力组织文化
五项杠杆，撬动组织文化变革
结语 以组织能力为转轴，实现连续性价值增长
附录 组织能力模型的比较与优选
参考书目
Salesforce传奇
重磅赞誉
推荐序1
推荐序2
推荐序3
前言
目 录
第一章 创业无畏
第二章 大胆营销
第三章 用好大事件
第四章 全员销售
第五章 正确创新
第六章 社会责任
第七章 与客户共同成长
第八章 重营收而非利润
第九章 刷新管理
结语
致谢
全面体验管理TXM
推荐序1 以人为本，以体验管理决胜未来
推荐序2 灯火前行，照亮中国体验管理的未来
前言 全面体验管理，创造持续且有机的增长
从全面质量管理到全面体验管理
数字化与DTC，全面体验管理的土壤
数字经济迈向全面扩展期
私域生态造就DTC用户品牌
用户参与到品牌共建中来
全面体验管理，驱动品牌精细化增长
测一测 你是否了解全面体验管理
第一部分 层层进阶，深度认识全面体验管理
第1章 我们需要全面体验管理
品牌失速，传统打法遭遇四大困境
重新认识增长，品牌增长模式发生三大变迁
增长动力换档，体验触发第二增长曲线
全面体验管理，打破用户体验的黑箱
全面体验管理箴言
第2章 什么是全面体验管理
可经营、可衡量、可落位，全面体验管理三特性
用户画像、关系模型、体验旅程，全面体验管理三抓手
零售、金融、生活服务、汽车，全面体验管理的行业价值
全面体验管理箴言
第二部分 五大步骤，稳步实现全面体验管理
第3章 定目标，锁定核心小指标
顶层设计，着眼顶层作战体系
拆解目标，打造基于指标的体验驱动闭环
善用品牌体验指数，把握核心体验指标
规划数据互动节点，捕捉指标表现
全面体验管理箴言
第4章 立结构，搭建关键体系
建立内外拉通的全面体验管理体系
实现全面体验管理体系的逐级落地
培养企业员工的服务基因
打造持续优化的闭环管理体系
全面体验管理箴言
第5章 建平台，实现整体数智化管理
融合“O+X”数据，赋能企业发展
五步阶梯，构建体验数智化平台
全面体验管理箴言
第6章 塑运营，私域挖掘与新会员系统
明确目标，拥抱用户长期价值
“三互原则”，实现私域生态共赢
量化用户体验数据，打造用户运营中台
利用私域转化漏斗，驱动品牌长期增长
全面体验管理箴言
第7章 落管理，持续跟踪与体验验证
建立机制，数字化追踪体验
跟踪指标，持续迭代体验
全面体验管理箴言
第三部分 未来之路，打造体验驱动的组织
第8章 全面体验管理，让组织与用户共生
组织变革，从围绕物到围绕人
战略迭代，从产品供销链到用户价值链
新型指标，体验时代的价值“风向标”
体验成熟度模型，助力企业形成体验文化
全面体验管理箴言
第9章 TXM先行者，以体验驱动持续增长
招商银行，打造体验驱动型组织
蔚来，用户企业的诞生
全面体验管理箴言
致谢
奈飞文化手册
推荐序一
推荐序二
目 录
前言 自由与责任，奈飞文化的核心
文化准则1 我们只招成年人
文化准则2 要让每个人都理解公司业务
文化准则3 绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈
文化准则4 只有事实才能捍卫观点
文化准则5 现在就开始组建你未来需要的团队
文化准则6 员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配
文化准则7 按照员工带来的价值付薪
文化准则8 离开时要好好说再见
结语 文化即战略，创造你自己的管理新算法
译者后记
鞋狗
各方赞誉
推荐序
懦夫从不启程，弱者死于路中，只剩我们前行，一步都不能停
译者序
别让你的才能掩埋在这片平庸的土地上
拂晓
前进，不要停下来
第一部分
1962 一个疯狂的想法
1963 漫长的等待
1964 第一位合伙人，第一位员工
1965 脆弱的蓝带
1966 天字第一号业务员
1967 蓝带挺进东岸
1968 改变一生的决定
1969 寻找更大的办公室
1970 现金！现金！现金！
1971 我们需要一个标志
1972 耐克的诞生
1973 要么飞奔，要么死去
1974 斩杀巨人
1975上 银行把我们踢出来了
第二部分
1975下 巨星陨落
1976 “恶棍”会议
1977 永无止境
1978 不要在一双鞋子里塞进十二种创新
1979 第一家耐克城
1980 上市
夜晚
永远不要停止
致谢
湛庐，与思想有关……
要领：斯坦福校长领导十得
各方赞誉
推荐序1
推荐序2
译者序
目 录
前言
第1章 谦逊，有效领导力的基础
第2章 本色与信任，有效领导力的核心要素
第3章 服务型领导力，理解谁为谁工作
第4章 同理心，塑造领导者和组织的秘诀
第5章 勇气，为组织与社区挺身而出
第6章 合作与团队配合，一个人不能包打天下
第7章 创新，打开商业和学术成功之门
第8章 求知欲，为什么终身学习至关重要
第9章 讲好故事，愿景沟通
第10章 遗绩，你留给世人的东西
结语
附录
译者跋
参考文献
海尔制
各方赞誉
推荐序1
推荐序2
测一测
目 录
第1章 大变局与新海尔 陆止于此，海始于斯
第2章 海尔的创业创新史 凤凰涅槃，浴火重生
第3章 海尔制的框架体系 随波逐浪，月印万川
第4章 水式管理，海尔制的哲学思想 上善若水，大制不割
第5章 黑海生态，海尔制的商业模式 执一不失，能君万物
附录 海尔“时代三章”海、云、火
参考文献
后记
生长：从战略到执行
献词
推荐序
一个好企业的生长之路
重磅赞誉
前言
从战略到执行：看得见、做得到、赢得了
战略制定的起点是“未来观”与“独特性”
3个步骤，真正从战略到执行
不断复盘与打开自己，才能生长成“自适”的样子
测一测 一个好战略是如何生长的？
第一部分 战略的生
01 使命、愿景、价值观、是战略的根
使命：驱动前行的发动机
愿景：你要成为什么样的公司
使命和愿景的本质区别
价值观：自上而下的行为准则
使命、愿景、价值观，让我们“志同”而“道合”
02 以客户价值为战略核心，找到“该做”之事
战略该做什么？
战略的核心是客户价值
清楚问答2W1H，完整的战略描述
“客户第一”建立在“客户价值”上
站在现在看未来Vs.站在未来看现在
第二部分 战略的长
03 阿里巴巴的战略演进方法论
基于“该做”的淘宝从0到1
淘宝的WHO-WHAT-HOW
基于“未来观”的淘宝从1到N
04 聚焦年度规划，“做得到”才能生长
“做得到”的关键在于年度规划
年度规划的三大“对齐”过程
年度规划的3个思考要点
05 反应不确定性，跨过战略执行中的“坑”
战略公开与灵动执行
控制“做”的冲动，从管理者到教练
打开组织边界，把博弈关系变成伙伴关系
06 战略复盘，超越复盘本身
复盘的两个目标与三大原则
战略复盘的四类关键信息输入
战略复盘的三种内容输出
战略的不同时期以及不同的行动方案
第三部分 战略的人事合一
07 组织保障，从战略到执行的“战车”
建立机制，持续、系统地打造组织能力
先改变行为，再改变思维
08 基于未来的人才观：没有好人坏人之分，只有合不合适之分
关键岗位的近和远
业务主管是人才战略的第一责任方
找到人和落好地是执行关键
09 文化是土壤，价值观是文化的底色
战略不同阶段的组织形态与文化
“虚”的事情“实”做
价值观对业务的影响
战略大图少不了人才与文化
结语
接受晃动，拒绝平庸
后记
阿里18年，一切都是偶然中的必然
2004淘宝最初的日子
2008的偶然与必然
2021的静帆悠远
致谢
让高管团队更高效
推荐序1 高效的高管团队是一支冠军球队
推荐序2 CEO打造高管团队的实践指南
前言 如何领导高管团队
测一测 你的高管团队够高效吗？
引言
如何让高管团队更高效
在变革和竞争的洪流中发挥领导作用
英雄般的首席执行官与“三个臭皮匠顶个诸葛亮”
高管团队，可供选择的领导模型
高管团队自我成长和自我保持之神话
我们的研究成果：寻求高效团队
高管团队发挥效能的6个条件
必要条件
赋能条件
为团队创造条件
着手组建团队
第一部分 打造高管团队的必要条件
第1章 真正的团队
相互依赖、有界、稳定
你需要高管团队吗
你是否犹豫培育高管团队
高管团队的4种类型
创建正确的团队类型
让高管共同发挥领导作用
真正的高管团队具备3个本质特征
团队绩效越佳，成员行为越规范
创建团队时的3个注意事项
第2章 富有感召力的目标
清晰、有挑战性、重要
确立目标的3大原则
让目标清晰的4个关键
达成目标并非一蹴而就
阐明目标时的3个注意事项
第3章 合适的成员
技能合适、差异化
考察成员的4个重要维度
入队培训，组建高管团队的工具之一
清除危险的捣乱者
挑选成员时的4个注意事项
第二部分 打造高管团队的赋能条件
第4章 完善的结构
精炼团队结构是螺旋递进的过程
关注团队结构的3个核心要素
超越界限：团队必须精干
为什么旧的团队习惯难以根除
界定和坚守任务的7项措施
根据特有问题制定团队规范
完善结构的4个步骤
第5章 支持机制
最杰出的高管团队也需要支持
从支持资源看高管团队的优劣
奖励机制：高效的薪金制度必须催生并强化团队协作
信息机制：要有精心组织并符合团队特定目的的数据
培训机制：把团队学习列为优先考虑的事情
资源机制：寻找机会创造性提供新式支持
高管团队的4类支持机制
第6章 团队教练
介入引导的时机是关键
团队引导与非团队引导
首席执行官的首选：高管团队或其他
何时进行团队引导
谁来引导高管团队
何时寻求外部帮助
同事之间相互引导
团队引导的4条良方
第三部分 率领高管团队
第7章 培养你的高管团队领导力
团队设计能力
及时引导能力
你的团队领导力如何
增强你的综合能力
第8章 让高品质的高管团队更加强大
你可能不需要团队
赋予高管团队最重要的工作
清晰明确最重要
不守规矩者可能会扼杀高管团队
团队规范至关重要
杰出的领导者十分关注高管团队
领导高管团队的能力是可以通过学习获得的
造就伟大的高管团队
译者后记
管理百年：经典版
推荐序
中文版序
测一测 你对管理理念的变迁了解多少
原版推荐序
引言
目 录
第1章 时间，市场的王道（1900—1910）
第2章 技术，给效率插上翅膀（1911—1920）
第3章 组织，井然有序的群体（1921—1930）
第4章 人，才是未来（1931—1940）
第5章 战争，管理思想的引爆点（1941—1950）
第6章 营销，触动市场的脉搏（1951—1960）
第7章 战略，高瞻远瞩的力量（1961—1970）
第8章 戳穿管理的泡沫（1971—1980）
第9章 追求卓越的冒险（1981—1990）
第10章 权力的新平衡（1991—2000）
第11章 新的管理世纪
买过这本书的人还买过
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