HR三支柱转型:人力资源管理的新逻辑电子书

序 为自己证言，人力资源管理一直在变革

第1章 人力资源管理的变革

1.1 人力资源管理职能角色与组织架构的变化

1.1.1 HRM到底做什么

1.1.2 谁来做HRM

1.1.3 重新定位人力资源部门：三支柱架构

●名企实践● DHL公司的人力资源转型背景

●名企实践● 宝钢集团的HR三支柱转型背景

1.2 三支柱转型下的人力资源管理

1.2.1 HR三支柱：HRBP、HRCOE和HRSSC

●名企实践● 腾讯公司HR三支柱的转型

1.2.2 HRBP、HRCOE和HRSSC之间的分工与协作

●名企实践● 腾讯公司HR三支柱之间的关系

1.2.3 三支柱转型下的HR组织架构

●名企实践● 华为公司HR三支柱的架构

●名企实践● 博世中国HR三支柱的架构

1.2.4 三支柱转型的价值

●名企实践● 宝钢集团HR三支柱转型与价值

1.3 人力资源管理的第四次转型

1.3.1 由外而内的HR转型

1.3.2 人力资源管理职能的再演进：四角色模型

●名企实践● 惠普公司应用四角色模型

第2章 HRBP的角色定位与实现

2.1 HR的三类事务与HRBP的角色定位

2.1.1 HR的三类事务

2.1.2 HRBP的角色和职责

●名企实践● 华为HRBP角色模型及项目HRBP的角色定位

●名企实践● ABB公司的HRBP角色

2.1.3 HRBP的不同类型

●名企实践● 典型的文化型HRBP：阿里巴巴政委的角色

2.2 HRBP角色实现的三步曲

2.2.1 明确HRBP面临的业务需求

●名企实践● 阿里巴巴政委成为区域经理的最佳搭档

2.2.2 把业务需求转化为可执行的HR方案

2.2.3 开展沟通、合作，赢得信任和支持

●名企实践● 华为公司HRBP的关键业务活动

2.2.4 HRBP角色的实现流程

第3章 管理HRBP的关键要素与实践

3.1 HRBP的知识能力要求

3.1.1 HRBP的知识

3.1.2 HRBP的能力

●名企实践● 华为公司HRBP的能力要求

●名企实践● 联想集团HRBP的角色与能力要求

●名企实践● IBM公司的HRBP胜任力

●名企实践● 阿里巴巴政委的能力要求

●名企实践● 辉瑞中国公司HRBP的核心胜任力

●名企实践● INTEL公司HRBP的胜任力要求

●名企实践● 博世中国公司HRBP的角色与选拔条件

3.2 HRBP的配置与汇报关系

3.2.1 HRBP的架构设置

●名企实践● 辉瑞中国的HRBP团队组织架构

●名企实践● 某跨国汽车公司的HRBP组织架构与职责角色

3.2.2 HRBP的规模

3.2.3 HRBP的来源

3.2.4 HRBP的汇报隶属关系：向谁汇报

●名企实践● 阿里巴巴政委的配置、选拔与汇报关系

3.3 HRBP的培养方式与实践

3.3.1 HRBP培养方式

3.3.2 HRBP培养的企业实践做法

●名企实践● 阿里巴巴政委的培养

●名企实践● 华为公司HRBP赋能的总体架构及项目HRBP培养方案

●名企实践● 博世的HRBP能力要求和培养

●名企实践● 舍弗勒的HRBP能力要求与培养

3.4 HRBP的考核

●名企实践● 百思买集团对HRBP的考核

第4章 HRSSC的构建与运作

4.1 共享服务的兴起与HRSSC的功能定位

4.1.1 共享服务的兴起

4.1.2 HRSSC的功能定位与类型

4.1.3 HRSSC的价值

4.2 构建HRSSC的三大基础

4.2.1 有足够数量的组织形成规模效应

4.2.2 建立“一个公司”背景下的共享服务愿景

●名企实践● 飞利浦HRSSC的背景与内容

●名企实践● 施耐德HRSSC转型的背景

4.2.3 IT的支持

4.3 共享内容设计

4.3.1 服务范围的确定标准和地域分级

●名企实践● 华为公司HRSSC的服务范围

4.3.2 共享服务交付的分层服务

●名企实践● 美的集团HRSSC的服务内容

4.3.3 HR服务流程的再设计

4.4 HRSSC组织设计

4.4.1 HRSSC的布局与选址

●名企实践● 中兴通讯HRSSC的布局与架构

4.4.2 HRSSC的内部结构

●名企实践● 施耐德电气公司HRSSC的组织架构

●名企实践● 腾讯公司HRSDC的组织架构

●名企实践● 法国液化空气集团HRSSC的组织架构

4.5 HRSSC的人员配置、培训与考核

4.5.1 HRSSC内部的人员构成

4.5.2 HRSSC内部员工的配置与能力要求

●名企实践● 博世（中国）HRSSC团队的职责与能力要求

4.5.3 HRSSC人员的上岗培训

4.5.4 HRSSC的考核

●名企实践● 施耐德电气HRSSC的关键绩效指标

第5章 HRCOE的运作

5.1 HRCOE的角色职能与实现

5.1.1 HRCOE的角色和职能

5.1.2 如何发挥HRCOE专家作用

5.2 HRCOE的能力要求和提升计划

5.2.1 HRCOE的能力要求

5.2.2 谁适合做COE

5.2.3 HRCOE能力提升计划

5.3 HRCOE的配置与考核

5.3.1 HRCOE的配置

●名企实践● 阿里巴巴的HRCOE组织架构

●名企实践● 腾讯公司的HRCOE组织架构

5.3.2 对HRCOE的考核

第6章 人力资源管理三支柱转型的渐进性和挑战

6.1 转型的渐进性：转型不一定就真的转为三支柱架构

6.1.1 转型的不同模式

●名企实践● 当当网的过渡性三支柱转型

●名企实践● ABB公司共享服务中心（HRC）

6.1.2 根据企业规模差异，制订切实可行的转型推进计划

6.2 三支柱转型面临的挑战

6.2.1 如何平衡公司管控目标和业务个性需求的关系

6.2.2 如何解决HRBP角色定位不清晰和能力缺陷的问题

6.2.3 如何实现三支柱之间的有效分工与配合

●名企实践● 华为公司HR三支柱协同模式

6.2.4 如何赢得管理层支持是人力资源转型的保障

参考文献