管理会计实践电子书

推荐序一

管理会计先考虑解决什么问题，再考虑用什么方法解决

推荐序二

未来已来，让我们在未来相遇

推荐序三

不拘理论概念，重在应用实践

前言

本书的背景

本书的读者对象

本书的主要内容

本书的主要观点

致谢

第1章 转型中的会计

1.1 会计的起源

1.2 大众认知中的会计角色

1.3 发展中的会计角色

1.4 过程的管理和事后的总结

1.5 会计的职能

1.6 会计学科面临的挑战

1.7 会计师面临的挑战

1.8 如何应对挑战

1.9 改变带来价值

第2章 什么是管理会计

2.1 “管理会计”术语的由来

2.2 管理会计的重心在“管理”

2.3 管理会计的衡量标准是经济绩效

2.4 管理会计的边界

2.5 如何定义经济绩效

2.6 管理会计的任务

2.6.1 第一项任务：经济绩效

2.6.2 第二项任务：员工管理

2.6.3 第三项任务：时间的要求

第3章 管理会计与业财融合

3.1 管理会计是达成企业管理目的的手段

3.2 成为融入业务的财务部门和会计师

3.2.1 财务部门和会计师应当懂业务

3.2.2 财务部门要培养整个企业的基本财务思维和知识

3.3 业财融合下会计观念的更新

3.4 业财融合下的管理会计应用框架

3.5 管理会计应用框架的各组成部分及其工具

3.6 管理会计对企业组织结构的影响

管理会计对企业整体组织结构的影响

3.7 管理会计与财务部门组织结构

3.8 管理会计实施中的跨职能团队

第4章 我国管理会计中业务和财务融合问题研究

4.1 研究背景

4.2 问卷调查的基本情况

4.3 我国企业业财融合的现状：财务会计人员的视角

4.3.1 调查对象的学历分布

4.3.2 调查对象的职务分布

4.3.3 调查对象所处的行业

4.3.4 调查对象所在公司的规模情况

4.3.5 调查对象对公司前十大销售客户的了解情况

4.3.6 调查对象对公司前十大供应商的了解情况

4.3.7 财务部门与公司战略规划的关系

4.3.8 财务部门在公司年度业绩目标制定中的作用

4.3.9 财务部门在公司重大投资决策中的作用

4.3.10 财务部门与业务部门在预算管理中的融合情况

4.3.11 财务部门与业务部门在业务流程中的融合情况

4.3.12 财务部门参与合同管理的情况

4.3.13 财务部门参与公司信息系统建设的情况

4.3.14 财务分析与业务改进

4.3.15 财务部门参与考核激励的情况

4.3.16 财务人员角度财务和业务融合的难点

4.4 我国企业业财融合的现状：业务人员的视角

4.4.1 调查对象的学历分布

4.4.2 调查对象的职务分布

4.4.3 调查对象所处的行业

4.4.4 调查对象所在公司的规模情况

4.4.5 业务人员对财务部门主要工作职责的看法

4.4.6 业务人员对财务部门的需求情况

4.4.7 财务部门对业务的支持程度

4.4.8 业务部门是否需要业财融合

4.5 我国企业业财融合的基本结论

第5章 管理会计与公司战略

5.1 战略管理会计的兴起与发展

5.2 会计师为什么需要参与公司战略规划

5.3 管理会计在公司战略规划中的职责

5.4 战略与经济绩效之间的一般考虑

5.5 行业对经济绩效的影响

5.5.1 企业现有竞争格局决定企业当前经济绩效

5.5.2 企业未来竞争格局决定企业未来绩效

5.5.3 替代品的威胁

5.5.4 大客户好还是小客户好

5.5.5 供应商多一点好还是少一点好

5.6 竞争策略对经济绩效的影响

5.6.1 公司竞争策略

5.6.2 总成本领先策略对企业经济绩效的影响

5.6.3 差异化策略下的经济绩效特征

5.6.4 同一行业内的不同竞争策略的企业经济绩效特征

5.6.5 竞争策略对企业经济绩效影响的结论和启示

5.7 战略计分卡：上策、中策和下策

第6章 管理会计与重大决策

6.1 公司的重大决策

6.2 商业模式的管理会计语言描述

6.3 今天的钱，比明天的钱更值钱

6.4 投资决策的管理会计工具

6.5 提升使用管理会计投资决策工具的三种能力

6.6 参与决策是一个会计师需要不断付出努力的过程

6.7 筹资是为投资服务

6.8 筹资的资金成本问题

6.8.1 债务资金成本及其分析

6.8.2 股权资金成本

6.8.3 加权平均资金成本

6.8.4 如何确定股权资金成本

6.9 筹资的资本结构问题

6.10 筹资的资金期限问题

6.11 筹资的顺序问题

6.12 筹资的时机问题

第7章 管理会计与运营流程管理

7.1 面向客户的运营流程管理

7.2 管理会计与流程管理

7.3 管理会计角度的流程设计逻辑

7.4 组织结构和授权制度

7.5 基于业务流程的全面预算管理

7.6 业务流程中的风险管理和内部控制

7.6.1 风险管理和内部控制的演进

7.6.2 风险管理和内部控制与业务流程

7.7 业务流程和成本管理

7.7.1 业务流程下的成本观念

7.7.2 有效的成本控制

7.7.3 作业成本法

7.7.4 流程中的作业

7.8 业务流程与价值链

7.9 业务流程与全面质量管理

7.10 业务流程与精益管理

7.10.1 精益管理的核心

7.10.2 精益管理的具体做法

7.11 业务流程与管理审计

7.12 业务流程终端的会计信息系统

7.13 管理会计与业务流程融合：以采购为例

第8章 管理会计与绩效评价激励

8.1 会计师在绩效评价激励中的职责

8.2 责任中心与绩效评价

8.3 绩效评价的难点

8.4 财务业绩指标及其局限性

8.5 正确的赚钱逻辑：平衡计分卡

8.6 激励

8.7 管理改进

8.8 标杆管理

第9章 管理会计与信息化

9.1 信息化时代与管理会计

9.2 不仅仅是大数据，重要的是信息和知识

9.3 财务数据、业务数据和信息处理系统合而为一

9.4 会计师在企业信息化过程中的工作

第10章 管理会计和会计师的未来

10.1 管理会计发展的驱动力

10.1.1 价值量

10.1.2 信息化

10.1.3 智能化

10.1.4 全球化

10.1.5 新常态

10.2 管理会计的未来趋势

10.2.1 从关注结果到重视过程

10.2.2 从书写历史到塑造未来

10.2.3 从依赖人工到依靠技术

10.2.4 从聚焦内部到统筹内外

10.2.5 从规范制度到注重发现

10.3 会计会消失，还是会计师的岗位会消失

10.4 会计师未来的知识结构和能力

10.5 管理会计实践的法则和会计师的软技能

第11章 河北联通的管理会计实践

11.1 企业简介

11.2 企业运营变革刻不容缓

11.3 管理会计视角下审视的行业资源优势

11.4 河北联通以价值创造为导向的运营矩阵

11.4.1 级次维度

11.4.2 运营维度

11.4.3 管控维度

11.5 以创造价值为目标的河北联通运营变革路径

11.5.1 在业务层面深入细节，以精细管理提升竞争力

11.5.2 在运营层面融合发展，拓展市场领域创造价值

11.5.3 在战略层面资本运作，以杠杆创造价值谋长远

11.6 河北联通基于价值创造的管理会计实践

11.6.1 激发基层责任单元活力，重构“责、权、利”经营体系

11.6.2 构建财务业务一体化体系，实现管理联动

11.6.3 创新预算管理方式，推动企业效益最大化

11.6.4 实施精益成本管理，提升资源配置效益

11.6.5 拓展互联网应用，实现业务活动全生命周期管控

11.6.6 搭建财务共享平台，促进财务职能向决策支撑、风险管控转化

11.7 河北联通构建管理会计体系、助力企业转型的启示

11.7.1 认识实施管理会计引领价值创造的重要性，并制定相应办法加以分步实施

11.7.2 推动省、分公司职能的转变，发挥引领作用

11.7.3 管理会计要以公司战略为导向，持续深化“集中化、扁平化、专业化”的变革

参考文献