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第一章 绩效管理顶层战略设计——更高视角审视绩效
1.1 为什么要做绩效管理？
1.2 让绩效成为战略落地抓手
1.3 管理者推行绩效做好定位
1.4 从绩效考核到绩效管理
1.5 从绩效管理到绩效领导
1.6 打造良好制度流程规范
第二章 打造高绩效领导团队——兵熊熊一个，将熊熊一窝
2.1 高绩效团队领导者要做三件要事
2.2 实施战略引领，让团队做正确的事
2.3 实施价值观领导，发挥更大影响力
2.4 做好执行推动提升团队的战斗力
第三章 为团队赋能——巧妇难为无米之炊
3.1 影响团队绩效的关键三要素
3.2 为团队赋能从逼结果到促结果
3.3 提升团队意愿——比钱更重要的激励
3.4 实施因人而异情景领导
3.5 从管控到服务做好仆人式领导
第四章 构建优秀的绩效文化——唯有文化生生不息
4.1 构建大绩效的理念
4.2 打造双赢的文化
4.3 我们崇尚什么？
4.4 我们反对什么？
4.5 “正能量”是绩效法宝
4.6 鼓励“失败”的文化
4.7 给做事者一个舞台
第五章 战略目标分解与设定——企业各级指挥官的智慧
5.1 企业KPI目标体系设计
5.2 平衡计分卡四个维度设计
5.3 如何变无形资产为有形资产
5.4 部门目标设定与分解流程
5.5 目标设定科学边界与选择标准
5.6 目标设定过程的管理博弈
第六章 狠抓关键KPI——不要眉毛胡子一把抓
6.1 如何为团队和下属设定KPI
6.2 KPI设定的三个关键法
6.3 只需三个KPI抓住关键要点
6.4 最好避免定性评价
6.5 KPI考核数据收集靠谱吗？
6.6 量化考核究竟怎么搞？
第七章 绩效风险控制——定考核指标要留有余度
7.1 不要把鸡蛋放在一个篮子里
7.2 业绩完成风险盘点
7.3 哪些关键人物最靠谱？
7.4 业绩实现支撑数据在哪？
7.5 关注好过程数据分析
7.6 以结果为衡量准则
7.7 不靠谱的人该怎么办？
第八章 绩效管控——绩效质询会议与绩效跟踪
8.1 结果重要还是过程重要？
8.2 绩效过程管控的三阶段方法
8.3 绩效会议沟通的“3+1”模式
8.4 以解决问题为目的
8.5 问题跟踪有手腕
第九章 绩效沟通反馈——如何实施因人而异的高效情景沟通
9.1 绩效沟通“筛子理论”
9.2 绩效沟通做什么？
9.3 绩效反馈究竟和谁谈？
9.4 绩效反馈究竟在什么场合谈？
9.5 绩效反馈究竟谈什么？
9.6 后续个人承诺纳入“征信记录”
9.7 绩效反馈常用工具
9.8 考核结果如何让员工心服口服
9.9 绩效沟通实战演练：不同情景的绩效沟通
第十章 绩效与激励——基于人性做好多元化激励
10.1 从机制上重奖“卓越贡献者”
10.2 让滥竽充数的“南郭先生”无处可躲
10.3 绩效结果与人才发展九宫格
10.4 即时激励的三个黄金法则
10.5 绩效结果与公司股权激励
10.6 慎用强制淘汰法与正态分布法
第十一章 绩效辅导——让优秀人才脱颖而出
11.1 领导者如何做好第一推动力
11.2 绩效辅导的“五要五会”
11.3 绩效辅导的四个角色
11.4 绩效辅导的GROW模型与应用
11.5 绩效教练的5R模型与应用
11.6 如何规避绩效管理常见误区
附录 绩效领导力10大疑难问题
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