*绩效管理:构建战略中心型绩效场域电子书

PREFACE 推荐序

PREFACE 前言

第1章 重新定义绩效管理 打造战略中心型组织的人、事、场

1.1 战略中心型绩效管理 实现公司与员工的共同成功

1.为了短期利益，忽视长期价值

2.结果导向，忽略管理的过程属性

3.维度单一，缺乏全面性

1.建立适应企业自身经营特点的绩效管理哲学

2.多维度思考问题

3.强化过程管理与持续改进

1.2 场域适配 绩效风格需与外部环境、员工特质高度一致

1.3 全面工程 从战略到组织再到个人，形成内部一致性

1.4 动态平衡 根据环境变化，保持外部一致性与内部一致性

第2章 绩效场域是一个非线性复杂系统

2.1 绩效场域 组织需要确保场域内各要素的一致性

1.资源

2.惯习

3.规则

2.2 资源为道 绩效需支撑战略目标达成，方能在竞争中不败

2.3 惯习为天 围绕战略资源，构建广泛的文化惯习

1.组织形态

2.流程机制

3.领导力与价值观

2.4 规则为地 支撑绩效文化惯习的四梁八柱

1.战略绩效

2.组织绩效

3.个人绩效

4.激励

1.投资者：战略管理权力与投资回报的双重保障

2.各级管理者：战略执行责任、向下管理权力与获得激励的共赢系统

3.员工：绩效结果与个人回报的双赢机制

2.5 《道德经》视角下的绩效场域

1.外部市场环境是企业经营所必须与之相处的“自然”

2.公司核心战略资源为绩效场域中的“道”

3.文化惯习是企业践行“道”的“天”理

4.绩效管理政策是撑“天”的“地”

5.“人法地”，各利益相关方均需遵守绩效政策的“四梁八柱”

第3章 战略资源决定场域类型

3.1 影响绩效场域类型的三个维度

1.业务模式：重资产与轻资产

2.核心人才类型：知识工作者与非知识工作者

3.预期增速：高或低

3.2 颠覆型绩效场域 敏捷奔跑的羚羊

1.愿景驱动，目标明确

2.灵活应变，快速迭代

3.强激励与高风险容忍

4.持续学习，不断进化

3.3 科研型绩效场域 稳重优雅，具有力量和智慧的鲸鱼

1.稳重是科技型绩效场域的基础

2.优雅是科技型绩效场域的灵魂

3.4 奋斗型绩效场域 嗅觉灵敏的野狼

1.狼性文化的渗透

2.业务模式的快速复制性

3.对IT系统和流程的标准化程度要求较高

1.提高权责利匹配度

2.构建更全面的组织指标体系

3.实施严格的绩效考评，建立成熟的人才发展机制

3.5 经典型绩效场域 四平八稳的大象

1.按部就班

2.井井有条

3.平衡发展

第4章 文化惯习构建绩效环境

4.1 组织形态 绩效场域需要与之适配的决策体系

1.组织架构

2.管控模式

3.职责设置

1.颠覆型绩效场域：敏捷型组织

2.科研型绩效场域：矩阵式组织

3.奋斗型绩效场域：职能型组织

4.经典型绩效场域：科层制组织

4.2 流程机制 流程是组织行为的规范，机制是文化惯习的表达

1.颠覆型绩效场域中的流程机制

2.科研型绩效场域中的流程机制

3.奋斗型绩效场域中的流程机制

4.经典型绩效场域中的流程机制

4.3 价值观与领导力 绩效场域运行的支柱与底蕴

1.颠覆型绩效场域：梦想引领，共创未来

2.科研型绩效场域：稳健前行，制度为基

3.奋斗型绩效场域：竞争激烈，团队制胜

4.经典型绩效场域：平衡之道，稳健前行

4.4 战略转型中的惯习重构

第5章 四梁八柱搭建绩效规则

5.1 四梁为“体”，八柱为“用”

1.工具选择

2.指标体系

3.目标设定

4.分解对齐

5.监控辅导

6.评价体系

7.周期频率

8.导向选择

5.2 战略绩效 绩效管理起心动念的初衷

1.解决公司与外部环境之间的关系

2.解决组织内部上下协同的问题

3.评价公司高管、CEO个人绩效的最主要依据

1.战略绩效管理工具与绩效指标的选择

2.战略绩效管理周期

3.战略绩效目标的分解

4.战略绩效监控

5.战略绩效管理的导向

5.3 个人绩效 激发潜力与善意

1.个人绩效管理工具选择

2.个人绩效管理指标的选择与权重设置

3.个人绩效辅导

4.个人绩效评价与反馈

5.个人绩效管理的导向

5.4 组织绩效 承上启下，按需采用

1.绩效管理工具

2.指标选择与目标设定

3.组织绩效监控

4.组织绩效的评价与周期

5.组织绩效管理的导向

5.5 激励 多层级、多维度的整体回报

1.工具选择

2.激励导向

第6章 绩效改进 远离场域错配，改进四梁八柱

6.1 绩效诊断与改进 全面体检，治标治本

1.检查（Check）

2.诊断（Action）

3.计划（Plan）

4.落实（Do）

6.2 高效的绩效体系，需要完善的配套系统

1.战略管理

2.预算管理

3.成本管理

4.经营分析

5.全面薪酬与整体回报设计

6.招聘与人才发展管理

6.3 适度使用定性指标，提升中后台部门绩效合约质量

1.给中后台部门的绩效指标增加专业性更高的定性指标

2.对中后台、前台，分别进行组织绩效排名

3.将中后台部门的奖金系数与前台部门的奖金系数相关联

4.给前台部门单独设置更有挑战的绩效目标及匹配的绩效分值

5.降低中后台部门本职工作的权重，甚至将其纳入绩效的“扣分项”中

6.4 绩效高目标，过犹不及

1.独立编制预算体系

2.接受人才的高流失性

3.建立强有力的领导力与价值观

第7章 超越绩效 绩效场域发展洞见

7.1 企业内外部场域的一致性是高绩效的核心

1.选择和公司自身情况适配的场域

2.构建以“四梁八柱为支撑的绩效政策体系

3.在组织、文化惯习方面提升绩效环境

7.2 用以价值观为根基的灰度管理，对抗过度绩效管理

1.通过强化组织绩效管理，减少过度个人绩效管理带来的弊端

2.通过强化战略绩效管理，对冲过度组织绩效管理

3.通过文化惯习，消除绩效政策的官僚性

7.3 破解绩效领域的“不可能三角”

1.弱化前置目标设定环节

2.弱化个人绩效评价环节

7.4 战略绩效管理要将业务方向从广度转向深度

1.压缩业务广度，资源聚焦

2.业务内卷，要求绩效更强调过程管理

7.5 AI技术，是赋能也是威胁

1.人机耦合，效率飞跃

2.负面影响，不容忽视

附录 Q30绩效有效性问卷

结语

参考文献

约翰·科特领导力与变革管理经典

沙因谦逊领导力丛书