跨国购并的整合之道电子书

绪 论

定天地之正位，行全球之大道

遵循整合之道，跳好整合之舞

精通整合之道，创造伟大整合

中式整合之道，九大哲学思维

第一章 购并定位整合

一、天地华宇购并定位整合六年九大要事纪略

二、天地华宇购并定位整合已经获得成功

1．购并定位整合是企业生存和发展的根本

2．购并企业定位整合应当抓住的本质和规律

3．购并企业定位整合应当遵循的法则和程式

三、天地华宇购并定位整合成败得失的初步解析

1．购并企业定位整合必须遵循三段流程模式

2．购并企业定位整合必须坚持三个突出原则

3．购并企业定位整合必须协同跳好三步舞

第二章 品牌购并整合

一、荷皇天地集团及其大中国区公司的品牌文化

1．让TNT拥有统一而独特的品牌风格

2．TNT品牌是通过购并一起买来的

3．从2006年起将TNT作为集团全球的统一品牌

4．TNT大中国区首个品牌推广活动全面启动

5．效率能够达到几何级数增长的品牌诉求

6．全球首席执行官彼得·巴克例说“何谓TNT”？

7．从TNT的四幅形象广告中感知其品牌价值

二、关于华宇龙头品牌优势和辉煌成就的正确认知

1．华宇10年辉煌铸就中国物流龙头名牌经典

2．华宇物流打造中国名牌企业的三部曲模式

3．华宇物流 亨通天下 安全快捷 服务到家

4．《华宇经典》书中成功整合大名牌的重要启示

三、任重而道远的天地华宇品牌艰难整合之旅

1．外包名牌专业公司进行天地华宇品牌的购并整合

2．新车新标新牌揭幕仪式在青岛隆重举行

3．《天地华宇品牌使用规范》2008年3月下达到所有分公司

4．天地华宇品牌整合进入新的服务产品整合阶段

5．全面快速提升天地华宇品牌是今后五年的战略重点

6．2009年12月28日天地华宇品牌标识提升

第三章 员工思想整合

一、被购并的华宇集团自觉进行员工的思想整合

二、TNT对所购并的华宇员工进行面对面的思想沟通整合

1．首任执行总裁庞复兴进行关于TNT新思维的思想整合

2．代理董事长和兼职总裁迈克·德瑞克的思想沟通整合

3．第三任执行总裁徐水波的政治和经济利益的思想整合

三、正确把握购并整合中的对立、冲突、风险和危机

1．没能用好比较强势的华宇物流集团自我整合资源和极为难得的重要成果

2．没能及时有效地修正、整合、融合重大矛盾、冲突和风险

3．没能抓住居于头等地位的思想整合这个第一要务

4．没能让华宇原董事长王振华履约继续发挥难得的重要作用

5．没能做到自省自律、共进共勉、做好表率和当好家长

第四章 市场营销整合

一、天地华宇所谓的重建市场营销体系的艰难历程

1．从“TNT华宇通告广大客户书”开始了其市场营销的整合

2．运用“TNT并购华宇问答”对内外顾客进行深度的营销整合

3．运用高管访谈形式阐述市场营销整合的纲领和目标

二、应当继承发扬华宇物流全员营销的成功经验

1．华宇物流10年辉煌的整合营销之道的主要形式

2．10年华宇物流集团市场营销成功的基本经验

3．应当尽快建设具有天地华宇特色的战略营销体系

三、三年多来市场营销购并整合成败得失的初步解析

1．向全体员工灌输TNT关于开发客户和拓展市场的新理念

2．建立健全天地华宇专业化素质高的市场销售和服务团队

3．天地华宇营销团队的组织架构和运行机制基本建成

4．采取有效措施历练营销能力和建立销售梯队

5．2009市场营销组合和销售攻坚年聚焦八大方向

6．市场营销购并整合的三大成就、三大思维和三大探索

7．市场营销购并整合必须解决三大误区和三个悖论

第五章 客户服务整合

一、艰难沉重的服务质量整合至今仍然没能完成

二、从服务管理整合中狠抓客户服务质量的提升

1．集团主管常务副总裁发出关于狠抓客户服务质量的信

2．集团总裁亲自签发提高客户服务质量的重要文件

3．推出从经济利益上保证和促进提供更好服务的有效方法

三、在服务流程的整合中强化对客户服务质量提升的保证机制

四、天地华宇服务模式整合有个先天的良好基础

1．华宇物流客户服务名牌十年磨一剑

2．华宇物流服务宝典在实践中发挥了重大作用

3．认真领会和正确把握“100－1＝0”的物流服务法则

五、服务理念、服务品牌、服务文化和服务能力的高级整合

第六章 网络运营整合

一、天地华宇网络运营效率持续改善和优化整合

1．探索华宇物流优质快速高效运营模式的艰难整合

2．10年大庆后推出华宇快速高效的营运之道

3．科尔尼网络运营改善整合项目开始在天地华宇艰难推行

二、全国网络、大区网络、公司网络的优化整合与功能提升

1．学习TNT网络整合专长、网络整合技能和网络文化理念

2．全力推行全国、大区、公司三级网络优化整合的实施方案

3．三年来天地华宇运营网络整合提升取得三大成果

三、天地华宇运营网络整合进入建造管理大区枢纽的新阶段

1．开创中国公路快运网络运营的先进模式

2．全面实施整合建设天地华宇定日快运分拨中心战略

3．天地华宇网络运营整体能力升级计划行动全面展开

第七章 经营管理整合

一、三年多先后三任总裁进行关于经营管理的艰难整合

1．庞复兴的“平稳过渡，整改提高”式的经营管理整合

2．德瑞克的经营管理哲学或经营管理理念的整合

3．徐水波的“三个词”、“八大关系”和“五项策略”的不断整合

二、正确认知华宇集团的成功之道对经营管理整合有重大意义

三、关于天地华宇经营管理购并整合实践效果的初步解析

第八章 共同愿景整合

一、天地华宇重新整合的共同愿景

1．什么是企业的共同愿景？

2．为什么要适时推出共同愿景？

3．天地华宇共同愿景有哪些显著特征？

4．天地华宇共同愿景有哪些重要作用？

5．如何深入学习自觉践行最大限度发挥共同愿景的巨大作用

二、新整合的天地华宇核心价值观

1．“成功的管理要从尊重员工开始”

2．“尊重员工、关爱员工、依靠员工、实现突破”

3．奉行天地华宇核心价值观的敬业之星张琪

4．勤奋敬业的装卸工宦志明得到不断晋升

5．同心同德才能实现服务双赢

6．敬业成习惯，诚信在心中的集团总部保洁工人李如强

三、天地华宇核心价值观与共同愿景的精深整合

1．判断、选择、阐释和践行核心价值观的深度整合

2．学习借鉴世界上最伟大公司共同愿景的经典整合

3．天地华宇共同愿景、核心价值观和企业文化的高深整合

第九章 购并学习整合

一、被购并的华宇物流拥有很好的学习文化和很强的学习能力

1．以创建学习型企业为目标而不断强化学习的华宇集团

2．遵照创建学习型企业必须遵循的12条法则进行学习整合

3．坚持标杆学习、目标管理和解决难题能力的整合提升

4．被购并的华宇物流推出购并学习整合的有效模式

二、只有购并双方相互学习才能让公司变得更加强大

1．天地华宇购并庆典诸多文献精华的学习整合

2．公司高管奔赴全国各地与员工面对面沟通的学习整合

3．新任高管深入一线公司通过调研考察进行学习整合

4．“一个增长、三个专注和六个一定”管理体系的学习整合

5．利用管理年会进行最为关键的管理层的学习整合

三、共创天地华宇新未来发展战略的学习整合

1．唯一持久的竞争优势是比对手更快更强的学习整合能力

2．按照重要专题和系统内容进行效果更好的学习整合

3．集团西部区率先提出打造优质高效的学习型管理团队

4．破除学习障碍和改善心智模式中获得更快更强的学习能力

第十章 企业文化整合

一、全面认知和正确评估华宇物流企业文化的本质特征

1．华宇先进文化创立、创新、成熟、完善和提升的艰难历程

2．如何正确认知和客观评价华宇物流企业文化的本质特征

3．最难认同和更难取舍的天地华宇企业文化整合

二、怎样通过深入学习整合全面融入TNT的企业文化

1．TNT全球大文化和TNT大中国区公司企业文化的价值体系

2．TNT企业文化中的品牌文化

3．TNT先进和强势企业文化的基本特征

4．TNT企业文化中的优质客户服务文化

5．TNT企业文化中的“全球大家庭”文化氛围

6．全面准确理解和掌握TNT文化本质特征是为了购并整合

三、天地华宇企业文化的整合了犹未了

1．共同愿景、核心价值和企业精神的文化整合似乎已经完成

2．2008年要建立以绩效文化为核心的五种工作文化

3．天地华宇较为成功的企业形象和环境文化的初步整合

四、跨国购并中国民营企业的文化整合极其艰难

1．不能小看中国本土化公司与全球化企业在文化上的冲突

2．跨国购并企业文化整合不应只是单向融入式的简单整合

3．购并文化整合的成败得失取决于整合思维理念和能力水平

4．编著《天地华宇典章》文化制胜战略项目的重大整合

第十一章 人力资源整合

一、2007年人力资源整合最大的收获和进展

1．没有大规模文化冲突的较为容易的人力资源购并整合

2．坚持以尊重人为主的企业文化是人力资源整合的根本策略

3．着手建造一个按人品按能力按绩效的选人用人文化

二、按照“三位一体”模式进行人力资源的有效整合

1．解决天地华宇第一老大难问题装卸工短缺的艰难整合

2．围绕“投资于人、专注客服、重专业化”模式进行深度整合

3．凝聚增强和提升企业高管团队整体智能的高级整合

三、战略流程、运营流程和人员流程统一执行的宽度整合

1．挑战和风险最多的发展战略变革的艰难整合

2．难度和风险最大的公司和管理部门总经理的任用整合

3．统领经营管理能力更强的三大流程统一执行的高端整合

第十二章 高管团队整合

一、成功的跨国购并整合始于最高管理团队

1．首届高管团队在文化差异矛盾冲突危机中分崩离析

2．第二届天地华宇高管团队在万般无奈中重新整合

3．第三届高管团队在更加严重的流失中再度整合

二、公司团队整合是购并成功的根本保证

1．双方协力同心共抓购并交易前集团所属公司的资产整合

2．高管团队首先抓好公司团队主营业务的艰难整合

3．公司团队全面整合必须突出抓好三大重点目标

三、企业再造整合与高管团队整合相得益彰

参 考 文 献