将战略落地:重新定义目标驱动与执行电子书

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前言 抓住第三个问题

第一篇 战略落地的前提

第1章 是什么让战略无法落地

被数字“绑架”的战略目标

错误一：被数字绑架的思维

错误二：人人头上有指标就等于上下一致

战略系统出现“等待真空”

不要把战略落地等同于执行力

问题一：战略目标谁最清楚

问题二：战略实现的最终结果是谁的责任

问题三：战略目标vs.交代期望

第2章 不确定性给战略落地带来新挑战

范式转变：目标“凭什么能实现”

问题一：分公司管理层对战略目标没有安全感

问题二：缺乏实现战略目标所需的配套能力

问题三：缺乏激励机制

新公司“宽容”带来的麻烦

被“万能计划”框住的团队

问题一：继续原来的模式可以实现新目标吗

问题二：行动计划中是否考量了不确定性的影响

华为：拥抱不确定性获得成长

第二篇 构建策略性的目标管理体系

第3章 激活策略性思考

为什么目标成了摆设

策略思维：你是伐木工人，还是将军

第一项关键：杜绝“捷径”思想

第二项关键：不要陷入“足够多”的陷阱

第三项关键：考虑“多方因素作用”

领导者的观念升级

第4章 重新定义目标管理

目标为什么需要管理

战略目标传递的层次模型

好的目标在写出来时就有计划的轮廓

将要做什么

为什么要做

什么时候完成

如何评价目标完成的程度

在哪里进行

有趣的测试：如何让目标可行

目标管理是一套循环系统

第5章 战略目标必须要上下同欲

变革受阻的二代接班人

为什么业绩刺激手段变得无效

期望值管理：让员工拥有动力的公式

激发团队主动性的“2+1”要诀

第一个相信：让团队成员“相信”目标可以实现

第二个相信：让员工相信目标实现后，承诺能兑现

一个需要：员工都喜欢被“需要”的感觉

第6章 一页纸目标规划：从战略目标到策略执行

一页纸目标规划的结构与逻辑

战略目标

逻辑目标

行动策略与量化标准

项目设定

OGSM-P的内在逻辑

逻辑一：“战略目标”和“逻辑目标”能够解决“做什么”的问题

逻辑二：“行动策略+量化标准+项目设定”能够解决“怎么做”的问题

建立“超级战略目标”

逻辑目标的设定

利用平衡计分卡设定“逻辑目标”

从财务角度设定“逻辑目标”

从客户角度设定“逻辑目标”

从内部流程角度设定“逻辑目标”

从学习与成长角度设定“逻辑目标”

利用关键成功要素分析法设定“逻辑目标”

“斜木桶”思维更容易让企业成功

关键成功要素

利用基准化分析法设定“逻辑目标”

策略的设定要点

把“行动策略”和“量化标准”两部分分开设定

“行动策略”和“量化标准”设定中常见的错误

错误一：策略不完整

错误二：策略跑偏

错误三：量化标准出现问题

让行动清晰可见的项目设定

第三篇 战略落地项目化管控实战

第7章 以项目化管控的方式实现战略落地的可视化追溯

战略落地的最佳实施方式

KPI很重要，但在系统性和连续性上有所不足

硬伤一：结果导向带来的“过程交代困难症”

硬伤二：KPI在战略落地时容易形成逻辑断层

利用项目化管理来实施战略落地更具有整体效应

问题一：关注个体绩效甚于整体目标

问题二：所有人都有指标，但到底是谁在为战略做贡献

问题三：KPI模式下人们更愿意独善其身

项目化管理是“实现成果”的模式

从战略到落地执行的追溯系统

建立战略目标的可视化追溯系统

被层级管理阻碍的项目

战略可视化追溯系统的三张关键图

关键图一：从战略目标到项目设立的逻辑

项目化战略落地管控流程

项目化管控的基本角色

项目化管理的关键工作

第8章 以项目的方式把事情做漂亮

重新定义项目管理

伪项目化管理

项目计划有效的两大基石

基石一：用范围管理保障计划的系统性

按交付成果分解

如何实现项目化协同

突破自我认知，启动“跨界”的工作观念

干系人管理水平决定了项目成败

第9章 闭环，启动下次出发的按钮

避免绩效考核变得无效

绩效考核不是结束

以项目SOP来进行知识管理

第四篇 战略落地中的领导力

第10章 管理思维进化

掌握目标的刚性与柔性

目标管理的刚性

目标管理的柔性

有效管理分歧

分歧不可怕，只要有“原点”

尽量让分歧发生在足够信任的人之间

对分歧的复盘

拥有较高的情感强度

缺乏情感强度的现象

获取建立高情感强度的力量

言行一致：坦率与真诚

觉察控制：自我认知与反思总结，对自我行为负责

现实态度：倾听意见与开放的学习态度

第11章 致力共识

目标感染力

不要把追赶目标变成一场数字游戏

团队管理者，需要懂得“目标感染”的技巧

实现“目标感染”必须要做到的三件事情

以身作则

学会目标转化

掌握“意义”带来的触发力量

消除沟通位差效应

真正做到重视员工的意见

遵守层级管理，但偶尔也需要突破常规

倡导什么，反对什么，旗帜鲜明

学会向员工“表白”

把“你们”变成“我们”

证明你有多需要团队成员的参与

“表白”也要保护好自己的内心

构建团队共同语

你今天SWOT了吗

塑造团队共同语的三个关键要素

要素一：场景化推广共同语，让所有人听得懂看得明

要素二：建立“布道”队伍

要素三：让团队共同语成为行事原则

第12章 激励与解决问题

正确的激励

杜绝问题麻木症

问题麻木症的三大表现

问题总是重复出现

问题发酵，小问题成为大问题

永远没有责任人

领导者要将问题管理起来

掌握“一对一会议”

一对一会议的好处

向下属学习

向下属传授

对工作进行把控

领导者开好一对一会议的技巧

技巧一：一定要有会议内容概要，并做好笔记

技巧二：以“立刻写下来”这个动作激发下属

技巧三：要鼓动下属谈“心里话”

结束语 意义是什么

附录 企业战略落地模板汇总

附录1：OGSM-P表格（见表A1-1）

参考文献