波士顿咨询工作法(套装共三册)(全球知名咨询顾问、BCG公司日本前总裁*公开,波士顿咨询公司的经典工作法则。后浪出品)电子书

总目录

波士顿咨询工作法：精准发现问题

前言

目录

第一章 你解答的问题正确吗

1.1 解决问题，一切从设定问题开始

如何把蛋糕二等分

最严重的错误，就是针对错误的问题作答

“要打什么样的广告”是应该作答的问题吗

开发新产品是否有助于公司发展

问题的关键在于“既有客户”

改变论点促使合作成功

1.2 在解决问题的过程中论点扮演的角色

以论点思考重建纽约的朱利安尼

严禁违规穿越马路，使重大刑案发生率降低

首先对被指派的问题存疑

论点思考，解决问题的最上游步骤

第二章 筛选可能的论点——策略思考的出发点

2.1 论点思考的“论点”究竟是什么

针对课题排定优先级，缩小范围

论点思考的四个步骤

2.2 论点不等于现象

【案例】公司遭遇小偷

【案例】陷入经营不善的餐厅

【案例】少子化问题

避免在设定论点之前直接解决问题

一般问题不足以作为论点

那真的是论点吗

2.3 论点会变动

论点因人而异

论点随着环境而变化

论点会不断进化

通过工作或讨论，可找到其他论点

第三章 通过大胆推测、看清脉络好坏锁定论点

3.1 大胆推测

如何知道好的钓鱼场——建立假说

从似乎能够明确区分黑白之处切入

探索委托人较不关心的领域

连锁式切入法——询问五次“为什么”

是继续深掘，还是另起炉灶

3.2 看清“脉络好坏”

坚持“问题一定要有办法解决”

舍弃解决概率低的论点

辨别脉络好坏

选项多寡也是重要因素

只要实行就有成效的论点，就是“脉络好”的论点

想要一网打尽，最后却一事无成

经验有助于提高命中率

第四章 确认全貌、掌握论点

4.1 进行探查

抛出问题，观察对方的反应

建立“论点假说”的三种切入法

反复提问，才能找对问题

出其不意地提问，有助于找对问题

到现场实地探查

除了访谈，也要亲赴现场实际感受

4.2 摸清委托人的本意

思考发言的动机、意图、背景

凭直觉听懂对方的“弦外之音”

易地而处，站在对方的立场思考

让对方既兴奋又期待的提案

4.3 参照“抽屉”，善用脑中的隐形数据库

“抽屉”，改变聆听的角度

【案例】增加奥运金牌的方法

4.4 将论点结构化

整理筛选的论点

思考位于上层概念的论点

结构化也需要推测

有时也会考虑效果，从中小论点着手

制作虫蛀树

切记，论点具有层次上的差异

掌握全貌，从眼前工作着手

找到论点后建立结构

第五章 通过个案掌握论点思考的流程

【案例】 你接到上司指示：“原料费不断上涨，希望你能解决成本的问题。”

首先，从掌握现象开始

大胆推测

通过访谈输入相关信息

对照抽屉——借鉴类似案例

通过结构化确认论点

不能当一辈子作业员

从论点导出的解决方案

第六章 如何提高论点思考能力

6.1 随时抱着问题意识做事

不断思考“真正的问题是什么”

问题意识能够培养论点思考能力

6.2 改变看事物的角度

提升论点思考能力的三要素——视野、立足点、角度

视野——把目光转向平时忽视的方向

立足点——抱持“比现职高两级”的心态工作

角度——尝试改变切入点

6.3 思考多个论点

提不出问题是很危险的事情

思考替代方案时，上下左右的论点很重要

明确自己所主张的论点

想象反对者的意见

6.4 增加抽屉

问题意识有助于充实抽屉中的内容

不搜集、不整理、不记忆

遭人反驳时，记得闭嘴聆听

6.5 论点思考的效用

如何指派成员完成工作

视成员的能力，分别使用不同层次的论点

为了培育人才，给予论点胜于给予假说

偶尔容许失败

6.6 论点与假说的关系

论点思考与假说思考密不可分

解决问题的过程，其实需要再三来回

后记

波士顿咨询工作法：精准预测答案

目录

前言

序章 什么是假说思考

信息够多，就能确保决策正确吗

及早建立假说，工作才能顺利进行

当下“最接近答案”的解答

如何培养假说思考力

第1章 首先，要有假说

1.1 为何需要假说思考

解决问题的速度倍增

一看就知道答案是什么

结合来自现场的刺激与经验

1.2 前瞻力与决断力的坚强后盾

在前景不明的情况下，职场工作者需要哪些特质

欧夫特魔法源于假说思考

天才棋手羽生善治，下手决定于一瞬间

1.3 面对信息，舍弃重于搜集

信息过多反而延误决策

漫无边际地搜集信息，无法付诸行动

低效率的穷尽式思考

采取以执行为导向的方式向前迈进

1.4 假说思考有助于掌握全局

着手实验之前，先提笔写论文

从有限的信息中思考全貌

错误的假说也有效用

切忌死抱假说不放

分析能力在其次，假说思考定高下

为期三个月的项目，两星期内提出假说

掌握核心，工作就能得心应手

第2章 运用假说

2.1 以假说发现问题、解决问题

兼顾效率与效果的工作利器

发现问题的假说与解决问题的假说

锁定问题

提出针对具体对策的假说

锁定具体可行的对策

案例分析：挽救日本职业棒球的假说

2.2 假说、验证的反复循环

在反复的过程中改善业务

日本7-Eleven（7-11便利店）的假说与验证体系

非酒精饮料的销路，是看商品齐全度，还是陈列位置？

一年实行365次验证

实验次数越多，假说就越能得到进化

2.3 洞察事情的整体架构

窥得全貌就少做白工

案例分析一：撰写提升化妆品营业额的项目报告

案例分析二：高级加工食品业的竞争策略

2.4 发挥影响力的全盘思考

有效激发行动力

运用假说思考组织演讲展示

站在听众立场，重新建立演讲展示的内容架构

从结论说起的演讲展示，有哪些优点与缺点

第3章 建立假说

3.1 企业管理顾问想到假说的那一瞬间

在讨论或访谈中酝酿假说

假说的建立方式没有标准答案

3.2 根据分析结果建立假说

案例分析一：解读非酒精饮料市场的消费曲线

案例分析二：解读日本国内的汽车市场占有率

3.3 根据访谈结果建立假说

案例分析：消费品制造厂商营收欲振乏力

从访谈中建立假说

3.4 有助于建立假说的访谈技术

首先要确定访谈目的

实地访谈犹如一座宝山

关键在于能否打破砂锅问到底

问题进化，假说也跟着进化

撰写访谈备忘录

3.5 灵光一现建立假说

方法一 对角思考

方法二 两极思考

方法三 零基思考

3.6 好的假说有何必要条件？与不好的假说有何差异？

条件一 能够往下深究

条件二 与行动联结

建立好的假说为什么很重要

3.7 组织假说

明确区分大小问题

案例分析 ：将业绩低迷的原因结构化

通过验证将假说去芜存菁

第4章 验证假说

4.1 通过实验进行验证

日本7-Eleven的实验——200日元的饭团会畅销吗

索尼的消费者刺激式研发策略

市场测试法成效佳

实验验证法只适用于部分情况

4.2 通过讨论进行验证

参加成员与场所没有限制

切记，在公司内不要怕丢脸

预想假说的深化与进化

向客户提出假说前，要经过分析

有效讨论的诀窍

4.3 通过分析进行验证

分析的基本原则：先求有，再求好

分析的目的有三个

先有假说再分析

4.4 定量分析的四种基本方法

方法一 比较差异分析法

方法二 时间序列分析法

方法三 散布分析法

方法四 因数分解法

第5章 提升假说思考能力

5.1 好的假说源于经验衍生的敏锐直觉

培养直觉、第六感？

训练一 不断思考“所以呢？”

训练二 反复自问“为什么”

5.2 在日常生活中反复训练

从每天发生的事情中预测未来

证明自己不相信的假说是对是错

5.3 在实际工作过程中进行训练

戴上对方的眼镜看事情

假设自己是主管

5.4 不要怕失败——提升智识韧性

创造性越高，失败率越高

在智识层面不屈不挠、越挫越勇

结语 本书总结

假说的功效——加快工作速度、提高质量

再怎么感到奇怪，也要以结论为起点进行思考

从失败中学习——万一错了，就从头再来

把身边的同事、主管、家人、朋友当作练习对象

避免见树不见林

后记

波士顿咨询工作法：精准运用直觉

目录

前言

第1章 为什么使用右脑很重要

1.1 逻辑思考的陷阱

无奈的选择——虽然正确却毫无乐趣

逻辑战术才是最大的陷阱

有斗志才会积极行动

1.2 成功的管理者将灵感付诸行动

即使从逻辑上看成功率很低，也不应轻言放弃

灵感要由左脑以理论进行武装

1.3 在商业活动中直觉也很重要

探知危险的能力——通过直觉洞察风险

较之正确的结论，前景光明的议案更具吸引力

1.4 感情能够调动人的积极性

当实权派说“我没有好好听”时

对感情与理论进行因数分解

第2章 右脑的使用方法

2.1 工作的3个步骤

将接收的外部信息分析整理后，再输出到外界

交替使用右脑与左脑

2.2 如何灵活运用左右脑

输入阶段

分析整理阶段

输出阶段

2.3 不要将主要精力放在个别问题上，应放眼全局

运用逻辑思考无法发现实质性问题时

通过建立假说找出解决方案

2.4 直觉是影响决策的最终因素

2.5 运用右脑思考在会议或讨论中取得主导地位

用4个步骤回应——在用理论反驳之前

当被指出“分析得不够透彻”时该如何应对

2.6 陈述变革的必要性的时候

消除对方的不安及不满情绪，给予其安全感

强调改革带来的好处，让人们满怀期望

2.7 迟迟无法实施怎么办

如何开启“干劲开关”

力所能及、有意愿、无心理压力——多种多样的开关

2.8 右脑与左脑的三明治结构

左脑在先还是右脑在先

左右脑思维的交互

优秀的顾问绝不会从左脑开始思考

第3章 用右脑思考，用左脑验证逻辑

3.1 首先要重视喜好和直觉

能否将“有趣”代入工作中

难以长期坚持做讨厌的事情

“不祥的预感”的重要性

靠左脑验证直觉

若以右脑的直觉否定对方的提案，要给出理论依据

“你的意见”是一种很危险的想法

3.2 将设想落实到战略中

想法需要有理论依据

让偶发的奇思妙想变成商业模式

无法通过理论验证的想法难以获得成功

3.3 如何用左脑为右脑提供理论支持

方法一 运用逻辑从核心概念反推出结论

方法二 先制定故事框架，再用逻辑逐渐完善细节

方法三 用逻辑提升右脑思考的质量

第4章 左脑得出的逻辑流程需要用右脑完善

4.1 让对方感到满意的重要性

人们未必会按照完美的逻辑流程行事

让对方满意的第一步是探知对方的心理

互联网创业公司收购案为何未能通过审议

策划案通过的关键在于能否打动决策者

4.2 为逻辑流程赋能

叙事技巧高超的提案才能让对方痛下决心

用叙事技巧弥补理论缺陷

4.3 打动对方的四要素

逻辑性、叙事技巧、跃跃欲试、自信及安全感

强化叙事技巧的方法

无法使对方跃跃欲试的提案犹如海市蜃楼

整体框架可以赋予战略协调性

面向年轻人？面向中年人？建立整体战略架构

交互使用右脑与左脑

第5章 锻炼右脑

5.1 锻炼商业直觉

在逻辑中加入叙事技巧

人的能力有差别，但不存在决定性差异

有意识地锻炼可以增加直觉的敏感度

天赋和后天习得——你属于哪一类型

5.2 生活技巧在工作中的应用

试着制订休息日的行动计划

试着决定午饭吃什么

试着决定与哪位朋友一起做什么

在工作当中也要重视感情和灵感

5.3 “观”“感”“觉”在工作输入阶段的应用

把握“观察”“感受”“直觉”这3个关键

锻炼时要有意识并反复验证

5.4 增加敏感度，有望获得不同于以往的信息

即便是同一事物，也有可能因为观察者立场、性格的不同而得出不同结论

新手和老手看问题的视角有所不同

人们对事物的看法不同，故意见难以统一

关注异常值

5.5 输出阶段的最终目标是让对方满意

为了更好地了解他人，就要削己之足以适人之履

用右脑找出对方反对的理由，用左脑说服对方

5.6 积累经验就是锻炼直觉

靠“连续的刺拳”来增加经验值

控制自己的感情

启动对方“干劲开关”的方法

第6章 直觉比逻辑思考更加可靠

6.1 忘掉左脑，用右脑工作

被过度重视的逻辑思考

让左右脑在工作的各个阶段发挥作用

6.2 你属于左脑型还是右脑型

右脑型管理者——表面理智冷静，实则充满人情味

左脑型管理者——说明会上的演讲足以让人心潮澎湃

从履历来看我属于左脑型，但实际上是右脑型

6.3 选定重要领域锻炼直觉

6.4 要清楚组织需要自己扮演什么角色

6.5 将不等号转换方向，就有机会学习和进步

后记