卓有成效的变革管理电子书

第1章　变革的时代

今天还理所当然，明天却可能不合情理

突发性的构造变化

变化着的哲学与世界观

龙头企业难于立足

生存繁荣之道

经营管理的核心问题

易僵化的组织

意识到生存危机了吗

既存事物会陈旧化

获取明天所需的资源

创造未来要把握好现在

第2章　未来

先了解现实再谈未来

忽视紧迫而重大的现实问题将会危险万分

未来学的问题所在

创造未来的两种方法

已经发生的未来

不会逆转的人口变化

新事物的发现

创造未来应有的事物

做改变世界的研究

改变历史的构想

企业家构想的根本问题

是否拥有顾客、市场及最终用途

构想未来需要勇气

明天一定会到来

创造未来的责任

第3章　企业家精神

锯掉椅子腿

意外风险

企业家创造价值与需求

成功的价值高于风险

学习创新原理与方法

成功企业家的相同之处

企业家精神应体系化

企业家的志向并非冒险

企业家的志向是把握机会

不懂方法论的高新产业企业家

创新会带来自我革新

让创新与企业家精神无时不在

第4章　成为变革领导者的条件

靠什么获得明天的领导地位

要自身主动地发起变革

视变革为机遇

消除不安

连续性是根本

让变革与延续保持平衡

变革领导者的四项必要活动

系统性废除

三年一整顿

要采用现行的方法吗

清洗附着于船体上的贝壳

控制企业平衡

不把时间和资源浪费在固守昨天上

利用竞争对手预防陈旧化

不断改善的目的

成功的关键在于对成功的追求

第5章　变革领导者

建立善于创新的组织

组织中人人都能成为企业家

以企业家精神为中心的组织

进行创新之前应考虑的问题

将优秀人才分配到最佳机会中

将新业务从既存业务中分离出来，重新组织

新生儿应放在育婴室

任命项目负责人

新业务只不过是个孩子

不支援项目本身而是提供人才支持

营造继续学习的氛围

聚焦于机遇的报告

两项必要的预算

未来预算

第6章　创新原理

发现漏洞

将冰箱卖给爱斯基摩人

创新不仅仅局限于技术创新

带来巨大成果的创新

将创新应用于企业发展的所有环节

企业必有的三项创新

创造性不是问题关键所在

集中性且系统性的工作

创新直觉

从小型企业出发

瞄准最高目标

为现在而奋斗

将市场视为震源

创新的禁区

把创新与新奇事物混为一谈了吗

着手其他项目

新事物需要先进行试验

市场调查中无法发现的问题

如何评判创新

依据对顾客的贡献程度评判创新

第7章　创新的风险

不要把风险看作行动的基础

降低风险的方式

成功能否带来新业务

承担的风险

无法承担的风险

提出问题，辨别无法承担的风险

应该承担的风险

能将风险明确到什么程度

第8章　创新机会

不能依靠运气成就企业

花点儿心思探讨业务机会

发现新机会时常伴有心理障碍

因变化而灭亡

利用已发生的变化

避免激烈竞争

变化无法控制

没有必要知道原因

应该系统性探讨的创新机会

忽略掉的重要事项是什么

创新源于漏洞

创新的七个机会

第9章　意料之外的成功与失败

意料之外的成功是最好的机会

拒绝意料之外成功的理由

是谁获取了利益

意料之外的成功也有要求

杰出的计划

失败让我们看到机会

无法发现失败中蕴藏的机会

最高领导者亲自处理

竞争对手的突然变化

不是多角度创新而是进一步开拓

第10章　偏差与结构变化

偏差指的是与现实的背离

定性而非定量

需求与业绩之间的偏差

现实与认识之间的偏差

从生产者的不满中发现偏差

无从下手的需求

从需求出发的三个要求

会瞬间瓦解的产业结构

追求结构变化的企业家精神

傲慢的市场垄断者

善于把握并利用趋势的人

对人口结构的错误认识

人口结构变化与周期

时代的氛围在变化

不能只看统计数据，还要亲临现场

认识的变化会产生创新机会

对健康的认识发生了变化

无法量化地认识变化

第11章　发明与想法

新发现的可信赖度

新知识引发的创新须有战略

失败的原因来自企业家自身

从爆发期到开放期、整顿期

高科技是继续发展还是停止发展

财富名誉双丰收

思维创新风险很大

野心与创意的代表

第12章　风险管理

不经营管理就无法生存发展

高新产业的成功要因

是否能利用预期之外的市场

财务漏洞是失败的原因

现金、资本、管理远比利益重要

成长需要营养

关注资金流动

把握好一年之内的资金需求

组建高层管理团队

组建高层管理团队的步骤

需要值得信赖的圈外人

第13章　成长与多元化

健康成长与过度肥胖

探讨成长的最低限度

适当的企业规模

将资源转移到有机会的领域

企业发展战略的根本所在

企业要有挑战性目标

提高生产率具有可实现性

获取成长机会的方法

不景气时期也存在机会

企业越专业化越容易管理

保持专业化与多元化的一体性

收购成为最佳方法

收购带来的问题

业务的转让是一场交易

第14章　公共组织与企业家精神

人员调换不能解决问题

根据预算进行活动的弊端

背负多重利害关系的弊端

无法完成的使命

要有明确的目的

确立可以实现的目标

确立目标时要考虑成本与收益的关系

投身于废弃计划

努力寻求机会

编译者后记