管理:使命、责任、实务(实务篇)(珍藏版)电子书

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译者序

前言

管理职业与管理承诺

第29章 为什么需要管理者

福特汽车公司的兴起、衰落和复兴

通用汽车公司——反面测试

福特汽车公司的启示

管理是一种“相位的转变”

第30章 什么是管理者

管理人员的新定义

专业人员

专业人员的头衔、职能和报酬

第31章 管理者及其工作

管理者的工作

管理者的资源：人员

第32章 管理职务的设计和内容

设计管理职务时的常见错误

年龄平衡的重要性

职务结构和个性

管理关系的幅度

管理人员职务的界定

管理人员的职权

管理者及其上级、下属与企业

第33章 管理和管理人员的开发

为什么要对管理进行开发

为什么要对管理人员进行开发

哪些不是管理开发

开发的两个方面

第34章 目标管理和自我控制

上司的误导

各个管理层次之间的差异

报酬的误导

管理人员的目标应该是什么

靠突击来管理

管理人员的目标应该如何制定以及由谁制定

通过衡量进行自我控制

自我控制和绩效标准

一种管理哲学

第35章 从中层管理到知识型组织

必要的修正

用人过多的危险

增长的群体

新的中层管理人员的决策影响

知识型组织

必须明确划分决策权限

高层管理在知识型组织中的作用

第36章 绩效精神

但求无过的危险

道德决策

重点放在机会上

“人员”决策：组织的控制手段

正直是试金石

第37章 有效决策

日本人怎样做出决策

从事实出发还是从看法出发

必须有不同意见和可供选择的方案

“自以为是”的陷阱

必须做出决策吗

谁必须从事这项工作

正确的与错误的妥协

反馈

第38章 管理沟通

我们知道什么

为什么自上而下的沟通行不通

管理人员能够做什么

第39章 核查、控制和管理

核查的特点

核查的规范

核查应该服从于战略

组织的最终控制

第40章 管理人员和管理科学

诺言和绩效

为什么管理科学不能取得杰出绩效

为承担风险而担忧

管理人员必须知道什么

第41章 新需要和新方法

过去的最终答案

传统假设和当前需要

我们学到了一些什么

三种工作

我们应该抛弃什么

第42章 组织的基本构成单位

各种关键活动

贡献分析

“道德”活动

使服务参谋人员更有效率

信息的两个方面

保健和厂务工作

第43章 如何把组织的基本构成单位连接起来

决策分析

关系分析

不良组织的症状

作为慢性病的“组织脑炎后遗症”

第44章 组织设计的逻辑和规范

组织设计的逻辑

正式规范

经营结构、创新结构和高层管理结构

第45章 以工作和任务为中心的组织设计：职能制结构和团队

职能制结构

能够弥补其缺点吗

有限的适用范围

职能制组织原则在哪里行得通

团队

一些例子

经验与教训

团队原则的优点和局限性

团队组织的适用范围

团队设计和知识型组织

第46章 以成果为中心的组织设计：联邦分权制和模拟分权制

联邦分权制的优点

联邦分权制的要求

规模要求

多小的规模就过小了

什么是“业务单位”

模拟分权制

模拟分权制的问题

应用模拟分权制的规则

第47章 以关系为中心的组织设计：系统结构

系统结构的困难和问题

第48章 关于组织的几个结论

对简单的追求

管理者与预算

预算是一种管理工具

零基预算

成本的种类

生命周期预算

经营预算和机会预算

人力资源预算

预算与控制

甘特图

应用预算来评价绩效

小结