上承战略 下接赋能:绩效管理系统解决方案电子书

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第一章 绩效是赋能不是考核——从价值视角重新审视绩效管理

1.1 快速导入绩效管理内涵

1.1.1 绩效的内涵

1.1.2 绩效管理的内涵

1.2 绩效管理方法识别甄选

1.2.1 相对评价法

1.2.2 绝对评价法

1.2.3 描述法

1.3 绩效管理工具的价值运用

1.4 认识OKR绩效管理法

1.4.1 什么是OKR？

1.4.2 OKR与KPI的关系

1.4.3 OKR的关键步骤

第二章 如何构建战略绩效蓝图——绩效管理助力目标落地

2.1 如何构建企业战略绩效——承接企业战略的方法路径

2.2 绩效管理如何让目标可视——如何将战略目标提炼成指标

2.2.1 如何建立战略绩效目标

2.2.2 可衡量的指标体系

2.2.3 如何确定绩效指标值

2.3 制订战略行动的实施方案——目标举措逐项落实，战略才能落地

第三章 组织管理如何赋能绩效——从效能思维来设计组织

3.1 从赋能视角看组织存在的必要

3.1.1 组织管理的概念

3.1.2 组织架构的定义与内涵

3.1.3 组织架构的类型与特点

3.2 组织诊断与设计的关键要素——透视筋络才能设计科学

3.2.1 如何开展组织的诊断

3.2.2 组织设计的关键要素

3.3 组织设计的绩效价值思维——有业务、有目标，才有组织

3.3.1 组织设立的先决条件

3.3.2 基于管理幅度的横向设计

3.3.3 基于深度的纵向设计

3.3.4 复杂业务的矩阵设计

3.4 如何评估组织设计效能——剔除无效组织的最佳办法

3.4.1 组织效能的概念

3.4.2 效能提升六关键

3.5 推进高绩高效的OD管理——组织绩效人才发展共生

3.5.1 什么是OD

3.5.2 OD管理的核心

3.6 VUCA时代，组织如何变革——如何提高组织的敏捷度

3.6.1 组织变革的最佳时机

3.6.2 组织变革的方法与流程

3.7 如何设计管理无边界组织——打破传统做法，以绩效为导向

第四章 如何实现流程管理价值——持续优化流程、持续提升绩效

4.1 从高速公路视角看流程——只有流速和流量能带来价值

4.1.1 从高速公路视角看流程管理

4.1.2 “6+1”的流程新要素结构

4.1.3 “1+N”的流程新管理组织

4.1.4 流程管理的价值解读

4.1.5 由流程管理向流程绩效转型

4.2 流程管理的最佳方法论——五种方法详解流程管理

4.2.1 流程生命周期管理的几个阶段

4.2.2 基于战略分解的流程架构技法

4.2.3 基于业务价值的流程梳理技法

4.2.4 基于能力培育的流程运营技法

4.2.5 基于绩效提升的流程优化技法

4.2.6 基于管理变革的流程再造技法

4.3 提升流程绩效管理技法——五个关键、四个方法全解

4.3.1 正确树立流程绩效管理理念

4.3.2 采用科学的流程绩效评审方法

4.3.3 合理设置流程绩效指标体系

4.3.4 创新推动流程绩效项目实施

4.3.5 持续提升流程绩效的五个关键

4.4 如何创新流程绩效管理——构建高效契合的联动机制

4.4.1 流程与组织双向高效联动

4.4.2 主流程与辅流程接驳高效匹配

4.4.3 组织与流程绩效高效铆合

4.4.4 创新流程绩效的案例应用

4.5 弯道超车，流程绩效倍增——如何练内功、抓机遇，实现赶超

第五章 优秀绩效文化是如何炼就的——知信行改齐抓共建

5.1 企业绩效文化的主要特点

5.2 高层引导绩效文化了吗——绩效文化建设的主导者

5.2.1 高层是企业文化塑造者

5.2.2 高层如何引领绩效文化

5.3 中层推动绩效文化了吗——绩效文化建设的推动者

1.体系完善，形成管理闭环

2.尊重现实，量力而行

3.慎微慎独，持续提升

5.4 基层践行绩效文化了吗——绩效文化建设的践行者

5.4.1 引导员工对职位绩效的认知

5.4.2 绘制清晰的目标地图

5.4.3 抓取各个职位的关键KPI指标

5.4.4 建立双赢的绩效机制

5.5 HR如何推进文化建设——知信行改

5.5.1 HR承担着文化建设职能

5.5.2 “知信行改”让企业文化落地

5.5.3 建立端到端、面向业务、全流程的人力资源机制

5.5.4 在员工文化落地中人力资源部门要做的重点工作

第六章 绩效点燃激情、提绩增效——企业用好绩效的真谛

6.1 绩效如何点燃员工激情——优秀企业的绩效管理

6.1.1 以价值为纲、以客户为尊的绩效管理

6.1.2 价值观与业绩并重的绩效管理

6.2 绩效冰冷，人走企散——绩效良药，用坏了就是毒药

6.2.1 没有绩效，何谈管理

6.2.2 企业把绩效当成管理

6.3 突破困扰绩效管理的难题——如何让绩效发挥最大作用

6.3.1 提取绩效指标难

6.3.2 确定绩效目标难

6.3.3 绩效评价如何公平

6.3.4 绩效结果运用中的强制分布问题

第七章 HR如何促进绩效价值提升——人力资源的价值新主张

7.1 绩效文化体现价值主张——绩效好的员工才合格

1.强绩效文化，强绩效管理

2.弱绩效文化，无绩效管理

3.无绩效文化，无绩效管理

7.2 因为有绩效，职位才存在——如何识别低价值职位

1.价值贡献是职位存在的前提

2.坚决取消无价值组织和职位

7.3 只有创造的价值代表能力——无价和低价员工应剔除

7.4 绩效价值决定最终收入——按绩分钱是最佳手段

7.5 培训让绩效价值倍增——培训的最终目标是提升绩效

1.统一企业文化，提升公司凝聚力

2.解决绩效问题，提高业绩和效益

3.提高综合素养，促进员工人才发展

7.6 双“高”的才是最有价值的——评判员工的最佳准则

7.7 人力资源战略绩效地图——如何构建HR绩效体系

第八章 如何牵引业务目标实现——构建业务导向的绩效体系

8.1 如何构造经营业务绩效

8.1.1 什么是业务绩效体系

8.1.2 业务绩效体系的建立原则

8.1.3 业务绩效的指标设计体系

8.1.4 业务绩效指标、目标的设计原则

8.2 如何构建职能业务绩效

8.2.1 什么是业务绩效体系

8.2.2 职能业务绩效体系的建立

8.3 如何构建员工岗位绩效

8.3.1 什么是岗位绩效

8.3.2 岗位绩效分类

第九章 如何构建科学绩效体系——绩效COSO管理体系

9.1 绩效管理的文化体系——绩效管理之灵魂

9.2 绩效管理的组织体系——绩效管理之根本

1.绩效考核管理委员会

2.绩效管理办公室

3.绩效考核单元

9.3 绩效管理的制度体系——绩效管理之利器

9.4 绩效管理的指标体系——战略行进之路径

9.5 绩效管理的目标体系——引领方向之灯塔

9.6 绩效管理的实施体系——操作规则之技法

9.7 绩效评估的管理体系——考评衡量之标准

9.8 绩效应用的管理体系——管理能量之体现

9.9 绩效反馈的管理体系——能力改进的支点

9.10 绩效运行的管理体系——绩效管理的生态

第十章 如何构建绩效指标体系——绩效指标提取最佳方法

10.1 如何分类设计绩效指标

10.1.1 按指标性质分类

10.1.2 按承接主体分类

10.1.3 按评价内容分类

10.1.4 按财务结果分类

10.2 如何建立绩效指标体系

10.2.1 绩效指标体系建立的原则

10.2.2 绩效指标体系提取方法

10.2.3 提取绩效指标的步骤

第十一章 如何挖掘关键绩效指标——抓住绩效管理的牛鼻子

11.1 如何选择关键绩效指标

1.对标基准法

2.成功关键分解法

3.基于策略目标的价值动因分解法

11.2 关键绩效指标的权重设计

1.组成专家评价小组

2.制定评价权重因子判断表

3.由各专家分别填写评价权值因子判断表

11.3 关键绩效指标的标准设计

1.描述性标准

2.量化标准

第十二章 如何确定绩效管理目标——量化绩效管理的最佳方法

12.1 有价目标才是绩效目标

12.2 如何识别定性和定量目标

12.3 对比两种定性指标方法

12.3.1 QQCT法

12.3.2 PDCA法

12.4 定量指标设计的六大步骤

12.4.1 明确目标的方向

12.4.2 符合SMART原则

12.4.3 确定目标设置结构

12.4.4 选取合适的分解方法

12.4.5 完善激励联动机制

12.4.6 定期回检，复盘管理

12.5 绩效指标优化设计技巧

第十三章 绩效目标如何承上启下——业务、组织、个人三位一体

13.1 业务目标要承接战略目标

13.2 组织目标要承接业务目标

13.3 个人目标要承接组织目标

13.3.1 有职位存在就必有指标

13.3.2 有指标目标应量化可达

13.4 业务与业务的目标要相互承接

第十四章 绩效沟通反馈三部曲——聚焦问题，提升效用

14.1 事前沟通的内容及技法

14.1.1 沟通文化—全面认同绩效管理

14.1.2 沟通制度—管理规则全员熟知

14.1.3 沟通指标—员工知道评价内涵

14.1.4 沟通目标—双方互认绩效任务

14.1.5 沟通承诺—双方签订绩效目标承诺书

14.2 事中沟通的内容及技法

14.2.1 沟通管理方法——提高工作效率

14.2.2 沟通克服绩效障碍

14.2.3 沟通调动协调资源

14.2.4 沟通协调周期进度

14.2.5 通过辅导提升能力

14.3 事后沟通的内容及技法

14.3.1 及时反馈绩效结果

14.3.2 及时处理绩效申诉

14.3.3 帮助对方分析原因

14.3.4 及时纠偏

14.3.5 制订绩效改进计划

第十五章 绩效结果如何用于激励——有奖有惩，激励组合巧用

15.1 绩效结果的应用原则

1.有效沟通、反馈及时

2.有果必用、奖惩有规

3.改善为本、双赢为上

15.2 绩效结果的应用范围

15.3 绩效结果的应用技巧

15.3.1 绩效结果当期激励应用

15.3.2 绩效结果长期激励应用设计

15.3.3 绩效结果在职业发展中的应用

15.3.4 绩效结果在培训发展中的应用

第十六章 高管人员的绩效设计管理——“金手铐”是最好的激励工具

16.1 高管人员的绩效指标设计

1.财务指标

2.战略牵引指标

3.领导力指标

16.2 高管人员的绩效目标设计

16.3 如何考核高管人员的绩效

16.3.1 高管绩效考核的周期

16.3.2 高管绩效考核的具体内容及方式

16.3.3 高管绩效考核核算的兑现

16.4 如何应用高管人员的绩效

16.5 打造“金手铐”

1.股权型激励计划

2.现金型激励计划

3.混合型激励计划

第十七章 职能管理人员的绩效管理

17.1 职能管理人员的分层分类管理

17.2 职能管理人员的绩效关注点

1.责权利如何统一

2.高绩效是否会获得高激励回报

3.绩效目标是否可达成

4.绩效结果是否真实透明

5.绩效评价不仅是用来考核的，更重要的是否能让员工能力获得提升

6.尊重而不是嫉妒绩效好的员工

17.3 职能绩效指标设计实例

17.3.1 制造管理类绩效指标

17.3.2 质量管理类绩效指标

17.3.3 人力资源类绩效指标

17.3.4 财务管理类绩效指标

17.3.5 客户服务类绩效指标

17.3.6 市场营销类绩效指标

17.3.7 研发技术类绩效指标

第十八章 研发创新项目的绩效管理

18.1 人才是技术创新的动力

1.管理通道

2.项目管理通道

3.技术管理和技术专家交叉通道

18.2 研发项目的绩效组织管理

18.2.1 研发项目管理

18.2.2 技术创造项目团队组织管理

18.3 研发项目的绩效流程设计

18.3.1 项目开发节点绩效激励

18.3.2 项目创造价值绩效激励

18.3.3 长期收益绩效激励

18.4 创新项目的绩效激励设计

18.4.1 研发业务绩效模式

18.4.2 研发业务绩效管理的独特性

18.4.3 研发业务绩效管理的原则

18.4.4 研发业务绩效的考核指标体系

18.4.5 研发业务的“双向”评价机制

18.4.6 研发业务绩效管理的保障措施

第十九章 金融业务人员的绩效管理

19.1 金融市场业务人员的岗位设计

19.2 金融市场业务人员的绩效设计

1.绩效指标管理

2.绩效指标设计与核算

19.3 金融市场业务人员的绩效激励

1.绩效激励兑现前提条件

2.绩效激励核算规则

19.4 某公司市场人员的绩效方案

19.4.1 大区总监激励

19.4.2 市场信审高级经理激励

19.4.3 业务金融高级经理/经理激励

第二十章 营销业务人员的绩效管理

20.1 营销业务人员的职位设计

20.1.1 某企业营销人员职位分类

20.1.2 销售作业人员的职位设计

20.1.3 销售支持人员的职位设计

20.2 营销业务人员的薪酬结构

20.2.1 营销业务人员的激励原则

20.2.2 营销业务人员的收入构成

20.2.3 提成工资标准及原则

20.3 营销业务人员的绩效管理

20.3.1 月度绩效考核方案——树立“挣工资”的概念，鼓励多劳多得

20.3.2 绩效考核指标的设计

20.3.3 绩效工资包的核算

20.3.4 季度绩效考核方案——设置卓越绩效奖，鼓励优绩优能

20.3.5 绩效管理红线——红黑榜

第二十一章 技能工匠人员的绩效管理

21.1 技能工匠人员工作的业务类型

1.单件可直接量化类——计件作业

2.团队可直接量化类——流水线作业

3.无可量化类——设备监控/维护作业

21.2 技能工匠人员的绩效评价导向

21.3 不同类型业务的绩效评价

21.3.1 单件可直接量化类——单件作业

21.3.2 团队可直接量化类——流水线作业

21.3.3 无可量化类——设备监控/维护作业

21.3.4 其他共性指标评价

21.4 高绩效的运行保障机制

21.4.1 薪酬结构设计

1.单件可直接量化类——单件作业

21.4.2 激励机制设计

21.4.3 保障措施