战略执行与落地电子书

序一

序二

序三

序四

前言

第一章 企业变革是企业战略可持续发展的动力

1.1 “中国企业成长”导航图 ：五个成长阶段，三次管理整合

1.2 企业经营的几个观点

1.2.1 增长是变革的出发点

1.2.2 经营先于管理

1.2.3 机制先于管理

1.2.4 团队先于组织

1.2.5 领导先于机制

1.2.6 变革能力决定企业活多久

1.3 华为变革管理案例解析

1.3.1 走出混沌

1.3.2 变什么

1.3.3 怎么变

1.3.4 如何做好管理变革

1.3.5 变革对业务战略的推动如何

第二章 战略管理

2.1 战略的定义

2.1.1 战略的本质及内涵

2.1.2 战略的时空性与复杂性

2.1.3 战略的三个关键词：专注、扩张、再定位

2.1.4 战略与公司发展阶段的适配

2.1.5 战略的误区

2.1.6 华为的战略选择

2.2 战略新变化 ：集权与放权

2.2.1 放权的困难与原因

2.2.2 华为分层分类放权管理

2.2.3 各类组织如何运用战略制定权

2.3 华为战略管理启示

2.3.1 华为战略管理特点：方向大致正确，组织充满活力

2.3.2 华为战略管理流程

2.3.3 华为战略管理关键成功因素

第三章 战略规划 SP

3.1 BLM 业务领先模型

3.2 BLM 模型的逻辑思路

3.3 领导力是根本

3.3.1 领导力概述

3.3.2 领导力与管理

3.3.3 领导力决定执行力

3.3.4 领导力模型的作用

3.4 价值观是基础

3.4.1 核心价值观是企业第一核心竞争力

3.4.2 价值观是企业的凝聚力

3.5 差距分析是战略管理的起点

3.5.1 差距分析的本质

3.5.2 业绩差距与机会差距

3.5.3 差距分析与企业定位

3.5.4 差距根因分析

3.6 市场洞察决定战略管理的深度

3.6.1 看趋势/行业

3.6.2 看市场/客户

3.6.3 看竞争

3.6.4 看自己

3.6.5 看机会

3.7 战略意图是战略管理的目标

3.7.1 什么是战略意图？

3.7.2 战略意图的思考逻辑

3.8 创新焦点是战略管理的重点

3.8.1 什么是创新焦点？

3.8.2 任正非对创新的态度

3.8.3 创新的思考逻辑

3.9 业务设计是战略管理的落脚点

3.9.1 客户选择

3.9.2 价值主张

3.9.3 价值获取

3.9.4 活动范围

3.9.5 战略控制点

3.9.6 风险管理

3.10 关键任务是战略管理的执行细节

3.10.1 关键任务的逻辑推演

3.10.2 关键任务与价值主张

3.10.3 关键任务的四个特征

3.11 组织是战略管理的执行保障

3.11.1 组织设计的内涵

3.11.2 聚焦一：检查正式组织和关键任务的一致性

3.11.3 聚焦二：管理组织的惯性

3.12 人才是战略管理的人力资源保证

3.12.1 识别关键岗位

3.12.2 盘点人才队伍

3.12.3 制定人才战略

3.13 氛围文化是战略管理的理念基础

3.13.1 文化氛围与企业绩效的关系

3.13.2 文化氛围评价

3.13.3 撬动文化与氛围的杠杆

第四章 年度业务计划 BP

4.1 从 SP 到 BP

4.2 机会点到订货 ：机会点、空间和订货目标

4.3 投资组合

4.4 战略解码

4.5 管理重点工作

4.6 财务预算

4.7 人力预算及 HR 工作规划

4.8 制定组织 KPI 与员工 PBC

第五章 战略解码及闭环管理

5.1 战略解码

5.1.1 战略解码的意义

5.1.2 战略解码前提：部门责任中心定位

5.1.3 战略解码工具

5.1.4 战略解码思路

5.2 战略执行闭环管理

5.2.1 战略共识：力出一孔是战略高效且有效落地的核心

5.2.2 运营管理

5.2.3 战略审视

5.2.4 激励与评价：战略驱动的绩效管理

5.2.5 高效运作：干部管理

5.3 战略会议管理

5.3.1 战略务虚研讨会

5.3.2 ST与AT会议

5.3.3 经营分析会

第六章 战略绩效管理

6.1 战略与绩效管理

6.1.1 绩效管理在企业经营价值链中扮演的角色

6.1.2 从战略制定到执行闭环全过程

6.1.3 DSTE与绩效管理具体内容

6.2 组织绩效管理

6.2.1 组织绩效管理的原则

6.2.2 组织绩效管理的四个关键要素

6.2.3 组织绩效指标制定

6.2.4 组织绩效结果应用

6.2.5 组织绩效管理执行

6.3 个人绩效管理

6.3.1 个人绩效管理的三个步骤

6.3.2 绩效计划

6.3.4 绩效实施

6.3.5 绩效评价

6.3.6 绩效结果应用

6.3.7 个人绩效管理闭环需要注意的事项

第七章 全面预算管理

7.1 什么是全面预算？

7.1.1 全面预算的定义与框架

7.1.2 全面预算要具体到什么程度？

7.1.3 为什么需要全面预算管理？

7.1.4 导入全面预算管理是一场变革

7.1.5 全面预算闭环管理的四大阶段

7.2 预算编制前要怎么筹备？

7.2.1 责任中心定位决定承担的经营责任

7.2.2 预算白皮书结构

7.2.3 预算编制和评审

7.3 如何编制一个好的预算？

7.3.1 经营预算与战略预算

7.3.2 业财融合的预算编制

7.3.3 机会与规模互锁

7.3.4 资源与供需互锁

7.3.5 显性化预算评审

7.4 预算编制后，过程如何做到“预算要算”？

7.4.1 管理核算：不能核算就不能管理

7.4.2 预测及经营分析

7.4.3 弹性资源调整

7.4.4 资源配置进系统管控

7.5 预算如何来闭环？

7.5.1 组织KPI闭环

7.5.2 超预算的惩罚措施

7.5.3 预算预测可信度管理

附录 战略经典案例 ：华为投资发展史研究

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致谢