人才复利电子书

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第一章 有“将”来才有将来

一 找人上的“萨尔特流大漩涡”

二 企业发展速度取决于找对人的速度

（一）找对销售明星带来了1亿元销售额

（二）换对一个财务经理，帮公司融资了6000万元

（三）大区总经理的找人能力和业绩呈正比关系

三 人才是应对不确定性的唯一确定性因素

四 找人不是弥补空缺，而是打开能力边界

（一）打开当前能力边界

（二）打开未来能力边界

（三）打开战略能力边界

五 用人补短板，而不是学习补短板

接力赛选手和马拉松选手的差异

六 得年轻人者得未来

（一）企业也会陷入“老龄化”

1.精力不如当年

2.冲劲不如当年

3.未满足感不如当年

（二）敢不敢用年轻人是判断一个组织进攻性的标志

1.高管团队中有没有90后

2.中层管理团队中有没有95后

3.基层管理者或骨干员工要有98后

（三）年轻人不需要说教，需要的是机会

七 杀鸡要用牛刀

第二章 破解企业找人之谜

一 无人可选是小企业的发展瓶颈

二 大企业找人越多，风险越容易被掩盖

第一大风险：找人越多，混进来的伪人才越多

第二大风险：人才越来越同质化，创新人才越来越少

重温费洛迪“人才评估错误率”

三 揭秘企业找人难的真相

（一）90%的简历中都没有真人才

（二）90%的面试都是无效的

（三）90%的真人才都会拒绝加入

四 企业找人三大难题

第一大难题：合适人选找不到

第二大难题：目标人选看不准

1.管理者在晋升前没有机会面试

2.大部分企业都缺失面试的训战和认证

3.缺乏人才对比验证而无法提高面试精准度

第三大难题：意向人选不愿来

五 一个公式解决企业找人难题

（一）找到人、找对人和找进人对应指标

1.找到人对应的指标：真人才总数=人才池的人数×人才池真人才占比

2.找对人对应的指标：识人精准度

3.找进人对应的指标：offer接受率

（二）用找人公式透视企业找人能力

1.找到同样数量的真人才（见图2-5）

2.人才池数量对找人的影响（见图2-6）

3.真人才占比对找人的影响（见图2-7）

4.识人精准度对找人的影响（见图2-8）

5.offer接受率对找人的影响（见图2-9）

六 破解找人之谜的4D模型

（一）找到人事半功倍

（二）找进人是前置条件

（三）找对人是回避不了的累活

（四）4D找人法具体做什么

第三章 找到人：大海里捞不到针

一 找人前先定战术

1.降级找人还是升级找人

2.找“好士兵”还是“雇佣军”

3.定向搜寻还是定人搜寻

二 在鱼多的地方下网

三 抛弃等人上门的方式

历史规律：一个县的人才也能组成建国团队

四 90%的时间主动找人

五 用“扫描仪”先找到身边的10名真人才

六 把猎头费的三分之一给内部员工

七 既要用成名人才，也要找到隐名人才

（一）企业用成名人才的好处

1.风险小，有保障

2.能够引进成名人才附带的资源

3.能够提升企业的名气

（二）用成名人才的挑战

1.成本高，吸引难度大

2.动力减弱

3.创新衰退

（三）成名人才的风险点就是隐名人才的优势

1.吸引成本和难度低

2.动力和意愿强

3.忠诚度高

4.创新多

（四）找到隐名人才需要突破常规的招聘做法

1.重资历更重潜力

2.主动探寻而非被动选择

3.看成功经验也看失败经验

第四章 找对人：学会看硬行为

一 面试是“互相说谎”的游戏

面试说谎的真相

1.面试是双方互相考察的特殊场景

2.夸大优势为面试后讨价还价埋下伏笔

3.双方都不知道对方的要求

二 不要仅凭一场面试就做出决策

三 不要一见钟情，而要理性权衡

四 不要通关制，而要评议制

实施评议制的关键要点

1.初试筛选环节可以由单个面试官来独立完成

2.组建熟悉岗位的面试委员会，明确主席人选和职责

3.确保按照科学集体面试流程进行面试

4.每位面试官须独立表达自己的意见

5.面试决策机制不是少数服从多数

6.特殊情况下，如面试委员会不能集中面试，则可以请成员各自单独面试，再集体评议和决策

五 拒绝伪人才是对组织不小的贡献

六 避免找人的两个极端：随意粗放和谨慎保守

七 透过迷雾看到硬行为

硬行为一：学生时期担任过学生干部的经历，能体现领导力水平

硬行为二：长期重投入的体育运动，能体现坚韧乐观的品质

硬行为三：小时候拆装电子用品，能体现好奇心和创造力

第五章 找进来：从三顾茅庐到N顾茅庐

一 人和企业的关系已发生了根本变化

1.人才流动性越来越强

2.资本雇用人才的特征在弱化，人才选择企业的主动权在强化

3.人才需求多样化越来越明显

二 从筑巢引凤到因凤筑巢

第一层次：建造吸引人才的硬件环境

第二层次：打造适合人才的分布式办公模式

第三层次：塑造吸引人才的激励方式

第四层次：营造激发人才创造力的文化

第五层次：创造满足人才个性化需求的空间

三 不要轻易在N顾茅庐前放弃

四 先打动人心，再邀请人

五 等他十年又何妨

六 入职不是结束，而是融入的起点

第1个陷阱：定位和授权不清晰

第2个陷阱：人际关系不够熟

第3个陷阱：文化融入不深入

第4个陷阱：有效反馈不及时

第5个陷阱：期望落差不客观

第六章 要用找将才的方式找将才

一 不要用寻常的方式找将才

1.CEO先介入第一关

2.企业处于更加弱势的地位

3.高管排异反应更明显

4.“坑”的大小要适应“萝卜”

二 找将才要有备而来

1.成功之处

2.独特优势和长处

3.个人追求

三 创造未来的能力

（一）高管甄选环节的能力标准

1.不变的底层能力

2.不容易培养的能力

3.不选弱相关的能力

（二）高管创造未来的核心能力

1.渴望挑战不确定

2.追求卓越不妥协

3.洞察要害不懵懂

四 可以有缺点，不能有缺陷

五 引进将才的“555”方式

第一个“5”：不要低于5次交流面试机会

第二个“5”：不要低于5种面试交流场景

1.家庭聚餐

2.邀请高管候选人参与企业文化活动

3.组织相关研讨会

4.参与共同的兴趣爱好活动

5.专业工作场景

第三个“5”：不要低于5人决策讨论

六 使用但不拥有

第七章 强企先强人，强人必先强找人团队

一 不要只怪罪人力资源部

二 不要把招聘部定位为后台部门

1.把找人工作作为经营会议的核心

2.把找人指标作为绩效考核的核心

3.把找人能力作为经理人培训的核心

三 把招聘部升级为找人部

四 舍得让最强的人负责找人

五 勇于超配找人团队

1.缺失专职招聘人员

2.缺少专职招聘人员

六 善于使用外部专业人员

1.善于借助外部专业机构力量

2.善于使用兼职人员

3.善于借助相关方资源

七 将有限费用优先投入找人工作

第八章 打造找人永动机

一 人才长青，基业才能长青

二 永远不要停止找人

经济下行周期也不要让人才断档

1.低成本“捡”到优秀真人才

2.激活组织能力

3.打开组织能力边界

4.为危机后的增长储备人才

三 让人才留下来，更要让人才流动起来

（一）人才流入和流出的相对数量比较

1.人才流入大于流出

2.人才流入小于流出

3.人才流入等于流出

（二）人才流入和流出的快慢比较

1.快找人，快炒人

2.快找人，慢炒人

3.慢找人，快炒人

4.慢找人，慢炒人

（三）人才流入和流出的主被动

1.企业被选择和被淘汰

2.企业被选择和主动淘汰

3.企业主动选择和被淘汰

4.企业主动选择和主动淘汰

四 打造“将帅如云”的永动机

（一）找人永动机的三个保障

1.靠足够的时间投入来找到人

2.靠具备找人能力的人找对人

3.靠科学的找人流程防止找错人

（二）找人关键环节的目的

1.初试目的：剔除不合适的人选

2.复试目的：评估关键能力

3.终试目的：全面验证

4.加试目的：专项评估

5.背调目的：不仅是调查风险

第九章 找人是CEO的首要职责，而非重要职责

一 不要任性而为，而要根据角色有为

（一）CEO角色分析

（二）才报先于财报

（三）卓越的CEO都把找人视为首要职责，而非重要职责

1.至少投入20%的时间找人

2.把控找人需求和员工入职的最终审批权

3.亲自参与每一个重要岗位申请人的面试

4.主动关注并持续为企业物色身边优秀真人才

5.提升自己的选人能力

6.打造强大的找人团队

7.亲自作为校园招聘的宣讲官

8.投入足够多的资金预算

二 不要做驯马师，而要做伯乐

三 不要被助手围绕，而要与高手同行

四 欲引名将，先成明主

1.要有远大的梦想

2.要有海纳百川的胸怀

3.要有分享成就的精神

第十章 顶级CEO的找人故事

一 在人才上投入时间最多的CEO——杰克·韦尔奇

二 人才说服大师——史蒂夫·乔布斯

1.不加犹豫，立即行动

2.以诚相待，多顾茅庐

3.以高薪为保障，以极具诱惑力的事业空间为打动点

三 人才标准抬杆者——杰夫·贝佐斯

（一）使用“抬杆者”问题来决策

1.你是否欣赏这个人

2.这个人是否能提高整个团队的工作效率

3.这个人是否能成为某方面的“超级明星”

（二）宁愿漏选，而不错选

（三）高标准选拔“抬杆者”

1.给予“抬杆者”一票否决权

2.“抬杆者”来自非相关部门

四 第一性原理找人高手——埃隆·马斯克

1.去人才聚集地找人

2.深挖细节判断人才

3.为人才解决后顾之忧

五 招人机器设计师——拉里·佩奇和谢尔盖·布林

（一）严以律己，以身作则，塑造人才招聘文化

（二）采用委员会招聘制而非层级招聘制

（三）把控人才决策审批权

（四）确保面试流程的透明和可追溯

（五）永远不在质量上讲究，不屈服压力

1.会消耗管理者巨大的时间和精力

2.引起用人部门的抱怨

3.降低求职者的招聘体验

（六）引进和重用招聘专家

附录：关于企业找人方面的数字研究和经典语录

主要参考文献