绩效增长力:用数字化工具提升人效电子书

前言 PREFACE

CHAPTER 1 第1章 用好绩效“指挥棒”，提质增效

绩效是检验企业打仗成果的核心标准

企业经营管理的核心就是绩效

绩效是干出来的，不是评出来的

减人增效加薪，让人均产出保持良性增长

绩效管理的误区与规避策略

过分强调结果指标，忽视过程指标

绩效目标设定模糊，员工迷茫

捡芝麻丢西瓜：重个人绩效，轻组织绩效

绩效管理成为企业降本或裁员的工具

绩效管理成为人力资源部的“独角戏”

绩效管理发展的历程与数字化

从人事考核到战略绩效管理

数智时代，绩效管理正走向数字化

绩效管理闭环，赋能团队业绩冲刺

绩效评价并不等同于绩效管理

“绩效四环十六步”是持续循环的闭环系统

打通价值创造、价值评价与价值分配的链条

CHAPTER 2 第2章 设定清晰绩效目标，指哪儿打哪儿

围绕战略来设计绩效目标

未来管现在！战略是绩效管理的源头

组织绩效与个人绩效要紧紧围绕战略

上下对齐，横向拉通，分层当责

绩效目标清晰且有挑战，绩效管理成功一大半

个人绩效目标的设定要满足量化原则

个人目标的挑战性与员工职务和薪酬级别成正比

遵循“三对齐”原则，设定有挑战性的目标

科学设定北极星指标，明确工作方向

绩效指标设定维度：“多产粮食”与“增加土地肥力”

绩效指标设计要“拧麻花”、互锁，形成合力

基于岗位独特价值，差异化设计个人绩效指标

不同层级个人绩效目标结构与指标权重设计

高层牵引聚焦长期综合绩效目标

中基层管理者兼顾中长期绩效目标和业务规划

员工重点关注短期绩效目标与过程行为规范

输出个人绩效承诺书，引导员工做正确的事

管理者辅导员工制定个人绩效目标

签署个人绩效承诺，落实目标责任

案例分析：东软载波绩效目标设定线上化，质效双提升

CHAPTER 3 第3章 绩效辅导是绩效管理的生命线

绩效辅导要持续，不能突击

绩效辅导是直接主管与下属双向沟通的过程

绩效辅导要例行化，将问题消灭在萌芽中

直接主管要做“催化剂”与绩效教练

直接主管必须对下属的绩效负责

直接主管要肩负绩效教练责任

绩效辅导方式：从家长式到教练式

家长式指导：授人以鱼，三餐之需

教练式辅导：授人以渔，激发潜能

因材施教，对症下药

不同个性人员的绩效辅导策略

员工发展阶段不同，绩效辅导策略不同

根据员工的工作表现，开展针对性绩效辅导

开展并做实一对一绩效辅导

营造轻松氛围，做足准备

回顾目标，总结现状

发现偏差，找准根因

制定改进策略，跟踪落实

案例分析：阿里巴巴的三个关键动作，搞定精准绩效辅导

统一绩效分布行为：在实战中使能管理者精准评判

共识责任担当思维：在沟通中帮助管理者筑牢信任基础

明确异议反馈渠道：用机制辅导体系保障绩效管理的公平

案例分析：糖智药业在线及时辅导，让跟踪不再是难事

CHAPTER 4 第4章 结果导向，分层分级，强制分布

倡导赛马，差异化评价，形成有效牵引

绝对考核：牵引“自我超越”“精益求精”

相对考核：牵引“你追我赶”“争当先进”

明确绩效评价中各方的责任

直接主管是绩效评价第一责任主体

人力资源部是绩效评价的策划者和组织者

员工自身是绩效管理的直接责任者

以数据为依据，真实客观地评价员工贡献度

做好绩效评价，持续提高团队绩效水平

建立数据收集机制，确保评价的准确性

全面评价个人贡献，牵引责任履行与价值创造

以责任结果为导向，衡量“创造了多少价值”

还要考虑员工在关键事件中的行为表现

必须要有优、良、差的强制分布，营造竞争氛围

区分干得好的和干得差的，牵引活力

遵循强制分布比例规则，评定绩效结果等级

开展绩效校准，让绩效结果更客观公正

用结果公示与绩效申诉，保障绩效评价的公平公正

公示绩效结果，营造公开、公平、公正的奋斗环境

建立绩效申诉机制，树立绩效考核的公信力

案例分析：让可斯贝莉绩效评价更精准与公平

CHAPTER 5 第5章 强化结果应用，激活组织动能

绩效结果反馈：不同绩效成绩，沟通的侧重点不同

绩效结果反馈的核心在于客观、坦诚

绩效结果反馈要个性化，因人而异

绩效结果反馈六步法，让反馈更高效

有人效，有结果，加多少工资，都不过分

绩效结果等级不同，调薪幅度不同

向绩优者倾斜，激励其持续贡献

奖金是挣来的，由组织绩效与个人绩效决定

部门的组织绩效结果越好，绩优员工的比例就越高

部门奖金包的大小，关联组织绩效表现

差距是动力！挂钩个人绩效结果，制造温差

岗位调动与晋升：优者上、庸者下、劣者汰

让绩优者获得更佳的晋升机会，以成大器

对绩差者进行调岗、降级以及降薪

适者生存，末位淘汰！汰换不能胜任的员工

通过绩效牵引为员工赋能，加速职业发展

让绩优者优先获得更多历练机会

培训赋能，提升员工能力，改善绩效

案例分析：中油阳光餐饮可视化绩效分析，高效为基层减负

CHAPTER 6 第6章 分对钱、分好钱，打哪儿胜哪儿

激发和控制欲望，让组织充满活力

有欲而刚：管理的本质，就是激发人的欲望

价值分配的贡献导向：向奋斗者、贡献者倾斜

在最佳时间以最佳角色做出最佳贡献，得到最佳回报

基于马斯洛需求层次理论的激励策略

构建全面回报体系，让员工内心得到满足

如何激励Z世代年轻群体，留人留心

高效激励员工的八条黄金法则

薪酬结构差异化设计，向“我要干”转变

分层设计薪酬结构，最大限度发挥自身价值

合理设定薪酬固浮比，确保“劳有所得，绩有所得”

在企业不同发展阶段，设计不同的薪酬结构

奖金激励体现绩效和贡献，多劳多得

区分不同类型的奋斗者，差异化激励

赏勤罚懒，避免“劣币驱除良币”

从授予分配到获取分享，给奋斗者加满油

融合长期激励，贡献企业经营成果

激励与保留人才的“重武器库”：长期激励

长期激励机制设计思路：“七定”

将长期激励保持在适当水平

构建导向奋斗者、贡献者的福利体系，将福利变成激励

保障性福利要让员工有安全感

从员工需求角度，设计个性化福利

警惕高福利诱发的“福利病”

案例分析：H公司的激励设计，做好增量激励，优化存量激励

CHAPTER 7 第7章 用实精神激励，人人都是人才

精神激励：点燃员工内心的火焰

单纯依靠物质激励，容易产生拜金主义

精神激励是组织伟大的引擎，让奋斗者热血不凉

物质激励与精神激励双螺旋驱动，让组织充满活力

用机会牵引和激活人才

机会是企业可分配的首要价值资源

用机会来吸引人才，激励他实现自我增值

给基层员工一个“怀才得遇”的机会

用荣誉感激发更大的使命感和责任感

多给一些荣誉激励，让公司英雄辈出

仪式感拉满，让荣誉深入人心，催生奋进动力

精心设计荣誉体系，激发表彰的长尾效应

以榜样的力量，激发“比、学、赶、拼、超”的动力

榜样的力量是无穷的

为员工树立一个行为标杆

组织要对员工有物质关怀、精神关爱

建立员工帮助计划，关心员工身心健康

开展有意义的团建活动，组织与个人共成长

案例分析：H公司建设荣誉地图，引领卓越，见证荣耀

CHAPTER 8 第8章 做好绩效审视，持续绩效改进

透视绩效结果，锁定问题根因，实现标本兼治

从宏观到微观，层层剖析，找出绩效差距

锚定冰山下的根因，让绩效改善不跑偏

绩效数据建模与分析：识别组织中“不拉马的士兵”

公司层面绩效结果分析

部门绩效目标完成情况分析

员工个人绩效贡献度对比分析

靶向发力改善管理，精准拉升绩效表现

针对性改进组织能力的“短木板”

以绩效差距为基础，制订下期绩效计划

形成阶梯式上升的高质量绩效管理循环

PDCA循环：团队更善战，挑战更高目标

树立正确的绩效观，持续创造高绩效

参考文献